张珊波：人才盘点-中华讲师网

人才盘点主讲张珊波找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台四.人才盘点的操作实务三.人才盘点的核心工具一.人才管理的战略思考二.人才盘点的体系框架五.人才盘点的案例解析目录

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

一.人才管理的战略性思考

——从HR到TM战略转型(三)人才管理的发展趋势(四)人才管理的体系模型(一)人才驱动性组织建设(二)人才管理现状与困境找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台(一)创建人才驱动性卓越组织

人才组织战略人才管理是卓越组织基石找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

一个好的CEO，首先是个好的人事经理！我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！

——GE.杰克.韦尔奇杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力和于人才的培养和人才管理上。国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人力资源管理进入人才管理新时代。在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能突破。人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升战略能力最有效手段。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人才驱动性组织1、人才驱动性组织概念2008年由知名国际性咨询机构埃森哲的罗伯特.托马斯等人提出。含义：致力于创建人才管理的卓越手段，以此为组织带来巨大收益。善于确定人才需求（define)发现人才的不同来源渠道（discover)开发组织中的个人与集体智慧（development)合理配备人才（deploy)找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台更关注流程与岗位，即基于业务流程导向设岗，强调人本理念的岗位管理，关注个人岗位绩效。（中级管理阶段）更关注人员与工作，即基于人与事的平衡，强调基于作业导向的劳动力理念的管理。（初级管理阶段）更关注人才与能力，即基于组织的战略导向，更注重人才能力与发展，强调能本理念的价值创造管理。（高级管理阶段）人事管理PM人力资源管理HR人才管理TM2.TM是人才驱动性组织特点PersonnelManagementHumanResourceTalentManagement找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3.人才驱动性组织五维模型战略组织人才运营文化找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人才管理没有形成科学体系，人才管理缺乏方法与技术指导，企业无法吸引优秀人才，又无法留住优秀人才，导致人才流失严重。人才“需求旺盛，供给短缺”。国内经济增长、全球化趋势加速，80%以上的成长中的中小企业有人才需求。多数企业没有建立人才标准，人才测评无依据，凭主观评估人才，测评工具误用，影响人才的选育用留，甚至用错人。企业人才管理问题(二)企业人才管理现状与困境忽视关键人才培育、人才梯队培养，关键人才无继任计划，人才经常出现青黄不接，影响企业绩效。组织结构不合理，正确的人放在了错误的位置。潜能型人才缺乏发现，人才晋升机会少，人才职业规划缺乏准备企业人才管理理念与HR体制局限人才管理与业务运营脱离，两张皮找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1.人才渠道问题内部人才培养外部人才吸引哪种选择哪种人才供应方式更合理？各有什么利弊？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2.内部人才供应链断裂引发问题人才供给不足空降兵难适应缺乏发展通道“空降兵”很难适应企业文化，对企业的认同感与忠诚度较弱越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大如果看不到自身发展通道，越是优秀的员工越容易产生离职倾向企业绩效受到影响找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2.人才培养机制问题培养谁？如何培养？谁晋升？人才识别遇难题人才培养无依据人才晋升决策失误重视技能培训，轻视人才发展找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3.人才评价体系任职标准确定测评工具选择评价结果运用人才评价体系不健全，评价无标准、操作技术与方法欠缺。

没有建立科学量化评价标准，仅从任格资格或经验评估，随意套用测评工具误用或滥用评价结果不准或主观找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台基于人才管理HR自身突破HR如何在组织中发挥人才管理价值？HR如何在组织中价值定位与角色识别？HR部门如何进行自身组织变革、理念与方法创新？4.HR组织体制与理念技术局限找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台(三)人才管理的发展新趋势1.从人力资源管理向人才管理转型2.从利益驱动向人才驱动组织转型3.从人力成本向人才资本模式转型4.注重内部人才培养增强造血功能5.HR在组织战略价值得到重视提升6.战略性人力资源在组织得到发挥7.HR权力与角色在组织中深刻转变8.人力资源业务精细化效能化提升9.人力资源管理成为企业管理核心10.本土人力资源日趋向国际化接轨找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人才管理价值发现和选拔企业高潜能人才，保证组织关键人才的持续供应。建立科学的人才标准与人才测评体系，确保能科学评价人才。完善的企业人才培育体系，建立内部人才培育机制与供应链体系。制定企业人才发展战略，建设人才管理运营体系与机制。创建更有利于人才发展的政策、机制与机会，吸引优秀人才。做好人才继任计划，确保梯队人才的培育。1.人才管理功能(四)人才管理体系框架找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2.人才管理体系模型标准体系评价体系发展体系盘点体系Competency企业人才标准是什么？什么样人才是企业发展急需的？（思想、行为、能力、特质）Assessment企业目前的人才现状怎样？（绩效、能力、潜力）Review支撑企业战略的组织结构、组织效率、关键人才、人才配置、人才梯队、继任计划Development企业的人才现状与未来发展的要求有怎样的差剧，如何提升人才的数量与质量？人才战略找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

二.人才盘点的体系框架

----从战略地图到人才地图

(二)影响人才盘点的成功因素(三)从战略地图到人才地图(四)人才盘点模型及操作流程(一)人才盘点是人才管理关键找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台(一)人才盘点是人才管理关键策略人才盘点人才盘点概念？人才盘点周期？人才盘点内容？人才盘点工具？人才盘点落地？人才盘点目的？是对组织与人才的盘点（organizationandtalentreview,简称OTR）1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、梯队人才培育计划。年终或年初、年中各盘点一次，一般周期3-6个月。（商业模型或组织变革时不定期）1.组织盘点（组织结构与业务战略匹配性、岗位设置与人才匹配性、组织氛围诊断与审计）；2.高潜能人才发现、关键人才发展。3.人才梯队培育、继任计划。胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方格图、7S要素组织模型、人才梯队模型、职业梯等人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与实施流程、人才盘点结果运用。人才盘点为人才管理运作提供了支撑框架与操作流程界面，让人才管理实务化。人才盘点是人才评价的延伸，更是人才优化配置与人才发展培养的基石。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台(二)影响人才盘点的成功因素人才盘点的成功因素清晰的业务策略（商业模式、竞争策略）开放的组织文化（对人才盘点认知、变革勇气、时机选择等）高层投入与承诺（CEO或老板、高管的直接参与或重视）人力资源的整合（人才盘点与人力资源各模板的整合、人力资源与与业务的整合、人力资源自身能力的整合）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台(三)从战略地图到人才地图战略地图人才地图战略环境战略定位战略目标商业模式业务战略职能战略潜能人才战略性人才关键人才紧缺人才梯队人才晋升人才组织结构战略性岗位关键性岗位区域战略单元战略找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人才管理的持续循环过程明确任职标准评估现有人才弥补人才差距任职资格界定、胜任力模型（领导力、通用能力、专业能力、职业素养）发现、培养、增补、替换、晋升、淘汰。合理优化配置、制定人才培育、人才发展计划，保障人才供给基于能力、绩效、潜能的多种测评工具运用，形成对关键岗位针地性的测评分析报告。根据企业业务战略变化周期进行、持续循环、不断改进。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人才管理要解决的关健问题确定人才要求人才管理要解决的关键问题评估现有人才哪些人才是企业发展急需的？满足什么样标准员工可以称为“人才”企业目前人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？关键岗位的板凳深度如何？弥补人才差距企业人才现状和未来发展的要求有怎么的差距？如何提升人才的数量与质量，从而弥补这一差距？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台绘制人才地图要明确的问题哪些岗位人才是充足的绘制人才地图要回答以下问题哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？哪些人员准备承担更高层次的工作责任哪些人员胜任目前的岗位哪些人员尚不能胜任目前的岗位基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划基于测评结果，制定个性化的能力提升计划找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR25(四)人才盘点模型及操作流程潜能绩效梯队人才关键人才胜任力模型能力组织结构找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1.组织盘点的4个匹配问题组织盘点1.组织结构是否与业务战略匹配？2.岗位设置是否与业务流程匹配？4.组织氛围与组织绩效要求是否相匹配？3.岗位人员与岗位要求是否匹配？组织结构要随着业务战略转变及时调整。管理宽度、层级、权责关系审计。岗位设置要切合关键业务流程节点而设置，基于工作分析价与岗位值评估基础上，对岗位的价值审计。基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜任力测评、权责要求，对任职人员编制数量与素质能力审计。基于员工的投入度与敬业度、高绩效行为，对组织氛围审计。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2.关键人才盘点操作流程人才规划识别/储备培养追踪评估优化配置（晋升）发现潜藏人才定义战略人才有针对性的培养定期追踪准备度成熟后进行晋升关键人才盘点根据业务战略规划，找出关键岗位根据岗位胜任力建立人才库。启动提名机制，根据胜任力决定储备人员关注当前（绩效）与未来（潜力）运用人才九格图，对人才进行划格定位。确定人才培养计划、梯队人才计划。导师制设定胜任力标准，找出差距，针对性培养定期进行考核追踪，掌握成长状况如有需要，调整标准对储备人员进行反馈权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，作出晋升决策跟踪人才方格图，进行优化配置。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第1步人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力建立人才库-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台设置人才库胜任力-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。胜任力库-快速建立人才池胜任力标准。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第2步识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？）动机水平（是否有成为管理者的动力？）价值观（看重管理类还是技术类岗位？）管理素质（个性是否符合未来岗位需要？）关注绩效绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩）管理技能（优势和短板，需要提升的方向）360评估（其能力是否得到同事的认可？）三维测评能力潜能绩效关注潜能关注能力胜任力测评领导力通用能力管理能力专业能力找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台将评价结果用人才九方格进行综合盘点储备位于九方格右上角的人员找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第3步培养：以胜任力为目标有针对性的培养以胜任力为核心的培养与辅导-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台多角色协同落实培养过程导师／上级协同在工作实践中培养储备人员-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养-导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台定期考核活动-根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价+上级评价，通常3-6个月评估一次。第4步追踪评估：形成定期追踪机制找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第5步晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。-排序分析找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3.梯队人才计划6.有一定潜力的优秀员工ü职责范围上有一定的灵活性ü有提高职责范围的潜力7

非常有潜力的人才ü给与一定的训练后即会产生收益ü有成长的巨大潜力绩效低于预期ü3.优秀员工ü潜力已发挥到尽ü绩效方面超出预期2.达成目标者ü只有少许潜力ü绩效只是达到可以完成目标的水平1.差绩效者üü只有少许潜力5.能都达成目标，拥有一定潜力ü绩效只是达到可以完成目标的水平ü有潜力在目前岗位上绩效更好4

潜在的达成目标者üü有望达成目标目前表现有差距9.

明星员工ü极具潜能ü绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升8.能够达成目标，同时拥有巨大潜力ü有潜力担任更高职位/责任ü绩效与要求有明显的差距绩效方面超出预期ü绩效只是达到可以完成目标的水平巨大潜力有潜力潜力用尽中ü须有管理方面的动作差优秀潜力ü绩效(60%结果/40%过程)运用人才九方格图进行人才优化配置晋升或继任

梯队人才梯队人才针对性培训提升找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台三.人才盘点的核心工具

——从胜任力模型到人才九方格

（一）胜任力模型开发与应用（二）人才测评组合工具模型（三）人才九方格（四）梯队人才模型找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台（一）胜任力模型开发与应用什么是胜任力模型

“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型）

胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定第一个胜任力模型是在McClelland的指导下，为美国甄选国外外交官而开发的。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台基于“能力素质模型”的匹配模型组织战略文化职位能力素质模型人员K（知识）KnowledgeS（技能）SkillA（能力）AbilityO（其它个性）Other找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

行为知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜任特征模型的冰山理论显性的通过短期培训，较容易形成；直接用来完成不同工作任务。隐性的长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。（引自Hay组织）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台知识：一个人在某一特定领域的专业知识。

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。技能与能力是两个不同的概念能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台自我概念

指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于较强的自我概念找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台曼斯菲尔德的建模方法

曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立;二是改造经过验证的胜任力模型。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和具体的企业的。改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台胜任力模型构建的流程和方法确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台以专家为基础的简短的胜任力模型设计

一般包含4个步骤：①召集专家；②选择性的进行行为事例访谈；③分析资料、发展胜任力模型；④验证胜任力

这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台五维胜任力模型构建法，由五维国际开发建立的一种管理能力素质模型。从计划、组织、领导、控制、自我管理、综合管理五个素质模块，对管理人员能力进行34个能力分级定义构建而成。五维胜任力模型的基本特点是：针对管理关键行为提取高绩效特征，并对企业各职能管理能力指标针对性识别，具有较强的适用性与通用性。五维胜任力模型与其它测评工具组合使用，实践中更符合本土国情。五维胜任力模型构建法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台五维胜任力模型构建法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

五维胜任力指标识别找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台如：通用管理者素质维度找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台定义能力素质模块（管理人员）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台划分并定义能力要素（管理人员34个要素）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台对能力要素分级描述（管理人员34个要素）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台麦克利兰的胜任力辞典法

自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台胜任力辞典结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR63

纸笔测验公文框结构化面谈角色扮演/管理游戏无领导小组胜任力模型

（二）基于胜任力人才测评组合模型360度测评找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

四.年终人才盘点操作实务

——人才盘点推行与落地（二）人才盘点的准备（三）开好人才盘点会（四）赢得业务部门支持(一）人才盘点时机选择找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台一.人才盘点时机选择人才盘点时机选择业务战略或商业模式调整三年业务规划和第二年业务目标之后组织变革前期核心人才规模性变动年终或年中周期性盘点企业