中投发展薪酬体系优化设计报告

致：中投发展有限责任公司

薪酬体系优化设计报告2目录薪酬体系优化设计薪酬管理机制优化外派福利优化指引3中投发展薪酬体系优化设计思路框架澄清付薪理念和薪酬策略，支持公司战略发展和员工能力培养明确职位序列与级别薪酬组成设计内部公平性薪酬与绩效/能力挂钩外部竞争性体系设计与原有薪酬体系有效对接，薪酬成本测算新的薪酬体系体系对接薪酬水平定位优化薪酬体系管理机制，确保体系顺利落地与持续优化调整体系实施13456建立薪酬总额管理机制24公司战略对人力资源体系及薪酬策略的要求薪酬水平如何定位才能提升对核心人才的吸引与保留能力？如何体现对承载核心组织能力的人才群体的识别与关注？如何强化全员绩效意识？如何通过薪酬体系实现激励效果？如何实现员工与公司的长期共赢？如何提升全员的薪酬感知与满意？国内领先的城市综合运营商3年营业收入超过100亿，5年内总资产超过500亿，管理资产规模超过800亿发展一级开发+二级开发与运营、地产+金融的业务模式对人力资源体系/人才的要求战略发展目标对薪酬策略的要求持续供应优秀人才根据公司战略发展与业务需求，保障优秀人才的持续供应，成为行业领先人才的高地培育核心组织能力根据公司产业链布局，有效识别核心组织能力，并通过资源倾斜等方式进行重点培育提升管理效率与员工绩效以价值创造为核心，完善激励约束机制，提升员工绩效，确保战略目标的顺利达成保持队伍稳定与长期发展以人为本，关注员工切身需求，以增强其归属感和忠诚度，实现员工与公司的共同成长契合公司战略需求与行业特性，搭建行业领先的人力资源管理平台15中投发展薪酬策略浮动薪酬紧密链接业绩，适度拉大全员薪酬差距确保稳定，适度提高浮动占比，激励高绩效标杆市场定位高端薪酬对标有外部竞争性的市场水平，提高市场竞争力业绩导向优化结构资源向关键岗位和核心人才倾斜针对不同业务进行差异化薪酬设计资源倾斜兼顾公平通过收益分享计划实现核心人才与公司业绩的捆绑，避免短期逐利持续激励关注长期16建立公司薪酬总额管理与项目公司奖金分配机制2公司薪酬总额预估计算总部实际奖金总额项目公司奖金分配计算项目公司奖金包1234根据绩效分配至个人5综合考虑各方面因素，根据绩效奖金总额预估公司薪酬总额根据员工年度绩效考核结果，汇总计算总部员工实际绩效奖金总额基于各项目公司员工目标绩效奖金总额，并根据其绩效考核结果、绩效等级及对应分配系数，计算各项目公司奖金包根据公司统一标准和要求，按照个人奖金与项目奖金包同比例放大/缩小的原则，项目公司在其内部根据绩效考核结果进行分配根据员工个人年度目标绩效奖金与绩效考核结果，确定每个员工个人绩效奖金额度基于公司薪酬管理现状，参考地产行业特性和相关数据分析，建立公司薪酬总额管理机制与项目公司奖金分配机制，以提升公司薪酬管理水平，强化业绩导向7明确公司薪酬总额预算确定规则2通过绩效调整系数K，实现公司薪酬总额预算与公司和员工绩效结果的挂钩机制；其中，综合考虑绩效结果对薪酬总额的影响和外部市场实践，建议K≈1.3同时，公司可以设置薪酬总额监控指标，综合全面衡量各种影响因素，以确保薪酬总额的科学性和合理性从市场一般操作看，人力资本投资回报是公司薪酬总额管理的核心监控指标之一，通过制定逐年提升的目标来实现对薪酬总额的控制和管理；另外可参考人员结构调整、CPI指数变化和行业薪酬预期增幅等因素人力资本投资回报=净利润/薪酬福利总额注：个人目标全面现金薪酬=年基本工资+绩效奖金+现金津贴薪酬总额预算=K

×∑()个人目标全面现金薪酬8明确项目公司奖金分配方式2C应发绩效奖金×奖金系数各项目实发绩效奖金A应发绩效奖金×奖金系数B应发绩效奖金×奖金系数个人目标绩效奖金×个人奖金系数项目员工个人应发绩效奖金++C项目应发绩效奖金A项目应发绩效奖金B项目应发绩效奖金根据项目绩效结果调节项目绩效奖金项目公司实发绩效奖金=∑()×

项目员工个人目标绩效奖金项目公司奖金系数项目公司绩效得分项目公司绩效等级项目公司奖金系数>110一档1.280-110二档1.0<80三档0.9各项目应发绩效奖金总部员工个人应发绩效奖金++总部实发绩效奖金项目绩效奖金总部绩效奖金公司绩效奖金总额总部实发绩效奖金总部项目公司薪酬总额预算基本工资绩效奖金个人目标绩效奖金×个人奖金系数实发=应发实发=应发×系数9项目公司奖金分配的原则与具体方法项目公司根据公司统一标准和要求及相关分配原则，制定详细的员工绩效奖金分配细则和额度，并报总部人力资源部审核备案项目公司总经理/副总经理的绩效奖金分配额度由总部人力资源部核算拟定以公司薪酬总额预算为依据以项目全体员工个人年度目标绩效奖金为基数以项目公司年度绩效考核结果为衡量标准，计算项目公司奖金包以员工个人目标绩效奖金在项目公司整体目标绩效奖金中的占比为系数，计算实际绩效奖金额度项目奖金分配原则具体分配方法怡安翰威特调研：总部对下属项目公司奖金分配的管控程度在下属项目公司奖金的分配上，绝大部分公司都进行了放权调研发现78.6%房地产公司下属项目公司在总部指导原则下进行项目奖金的分配210薪酬激励组成的市场实践分享长期激励+绩效奖项目奖/超额奖+华润置地奖金基数为固定薪酬的一定比例，根据绩效考核结果发放特殊奖+优秀员工奖合理化建议奖基于公司年度经营业绩确定奖金提取比例或金额，综合衡量个人贡献、司领等发放股票期权授予公司核心人才奖金基数为固定薪酬的一定比例，根据绩效考核结果发放奖金基数为固定薪酬的一定比例，根据公司和个人绩效考核结果发放限制性股票授予高管层、部分下属公司、项目公司高管以及核心技术骨干全员年度绩效奖，体现利润分享，取决于职位级别、绩效表现、地区公司总奖金池等部分地区公司的部分岗位（如置业顾问）预提绩效奖股票期权（上市后）授予高管层、中基层管理者、中基层骨干员工基于公司和项目超额净利润提取比例，当期与递延支付相结合主要由重要管理人员参与分配—————中海地产中信地产龙湖地产中粮置地奖金基数为固定薪酬的一定比例，依据公司整体绩效、部门绩效和个人绩效确定股票期权授予董事、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的核心技术人才特殊贡献奖—311中投发展薪酬各组成部分的界定与价值现金型福利（现金津贴）基本工资绩效奖金收益分享固定部分全面现金薪酬全面薪酬浮动部分福利部分法定/补充福利符合法律规定体现对员工生活与工作的关怀平衡各岗位之间工作带来的差异以人为本，满足员工特性化需求体现岗位价值与人才基本能力水平保障员工基本生活法定福利公司补充福利月/年度以现金形式发放的各项津补贴月度发放的基本岗位工资激励员工努力工作，提升业绩牵引员工工作行为捆绑核心人才与公司利益，实现长期共盈与双赢有效保留核心人才群体年度工作绩效考核发放的奖金基于一定时期业绩兑现的奖励组成界定价值312中投发展不同员工群体的薪酬组成公司高管人员总部中层管理人员总部员工项目公司管理人员项目公司员工√核心管理人员、关键业务骨干√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√现金型福利（现金津贴）基本工资绩效奖金收益分享法定/补充福利由于中投发展的业务发展目前处于初创阶段，建议为员工提供有竞争性的薪酬水平，确保短期的稳定性和激励性；同时通过收益分享计划实现利益捆绑，促进公司战略目标的有效达成鉴于目前项目业务模式处于探索期，建议基于项目贡献程度为项目及总部相关人员提供有针对性的激励，通过员工职级、年度激励系数和收益分享系数三个维度综合体现313薪酬水平外部市场对标在公司整体统一的薪酬体系下，针对地产和金融业务的特点及市场不同人才群体的特点进行薪酬的差异化设计分别选取同行业标杆公司，进行薪酬水平市场对标，建立有针对性和竞争力的薪酬体系对标地产相关行业15家公司薪酬水平区域规划发展金融对标金融行业18家公司薪酬水平1铁狮门中国投资有限公司2普洛斯投资管理（中国）有限公司3凯德置地4万科地产5华润置地有限公司6中粮地产（集团）股份有限公司7远洋地产控股有限公司8雅居乐地产控股有限公司9中信房地产10北京华远房地产有限公司11星河湾地产控股有限公司12北京万通地产股份有限公司13金地（集团）股份有限公司14新鸿基房地产（上海）有限公司15中国中建地产有限公司1铁狮门中国投资有限公司2中国人寿投资控股有限公司3中信资本控股有限公司4中信证券国际有限公司5里昂证券有限公司6瑞士信贷集团7高盛高华证券有限公司8瑞银证券投资信托9新加坡政府投资公司10摩根大通公司11摩根士丹利12平安信托投资有限责任公司13太古地产有限公司14鼎晖投资基金管理公司15渣打银行16高富诺集团17景顺投资管理有限公司18拉塞尔投资管理公司414中投发展薪酬体系设计-地产地产注：薪酬体系设计包含年度基本工资、现金津贴和绩效奖金单位:元4

级别最低值中位值最高值带宽12,722,0003,810,8004,899,60080%22,094,0002,931,6003,769,20080%31,496,0002,094,4002,692,80080%41,151,0001,611,4002,071,80080%5822,0001,150,8001,479,60080%6587,000821,8001,056,60080%7419,000586,600754,20080%8299,000418,600538,20080%9199,000278,600358,20080%10153,000214,200275,40080%11118,000165,200212,40080%1267,50094,500121,50080%1337,00053,65070,30090%15中投发展薪酬体系设计-地产（续）单位:元注：薪酬体系设计包含年度基本工资、现金津贴和绩效奖金416中投发展薪酬体系设计-金融

级别最低值中位值最高值带宽1--------2--------33,138,4844,550,8025,963,11990%42,241,7743,250,5734,259,37190%51,601,2672,321,8383,042,40890%61,143,7621,658,4552,173,14890%7672,801975,5621,278,32390%8497,736696,830895,92480%9292,786409,900527,01480%10--------11--------12--------13--------金融单位:元注：薪酬体系设计包含年度基本工资、现金津贴和绩效奖金417中投发展薪酬体系设计-金融（续）单位:元注：薪酬体系设计包含年度基本工资、现金津贴和绩效奖金418中投发展薪酬组成比例市场对标设计原则：采用较市场缓和的固浮比，确保较高比例的固定薪酬满足公司业务周期较长及人才跨序列发展的需要 符合不同人才群体（如管理序列与业务序列）的工作性质与特征低浮动高浮动基层员工高层员工中层员工业务后端业务前端业务中端基本工资占比级别市场对标中投发展现状高管管理-项目公司管理-总部部门专业-业务专业-职能支持143%

60%

245%77%60%

350%77%60%60%

452%77%60%70%70%70%70%

555%77%

70%70%70%70%

655%77%

70%70%70%70%

760%77%

70%70%70%70%

863%77%

70%

80%80%

970%77%

70%

80%80%

1070%77%

80%80%90%1170%77%

80%80%90%1279%77%

90%1380%77%

90%注：基本工资占比=基本工资/（基本工资+绩效奖金）419中投发展薪酬体系设计汇总人才群体薪酬组合薪酬水平固浮比例公司高管人员福利+现金津贴+基本工资+绩效奖金+收益分享地产相关行业15家对标公司6:4总部地产板块中层管理人员全员：福利+现金津贴+基本工资+绩效奖金核心管理人员&关键业务骨干：福利+现金津贴+基本工资+绩效奖金+收益分享支持序列：福利+现金津贴+基本工资+额外奖金地产相关行业15家对标公司7:3员工7:3(4-7级)8:2(8-11级)9:1(支持)金融板块中层管理人员金融行业6:4员工7:3城域平台管理人员地产相关行业15家对标公司6:4(3级)7:3(4-9级)专业员工7:3(4-7级)8:2(8-11级)9:1(支持)420全面现金薪酬调整总成本

调整前调整后增加额度增加幅度全面现金薪酬75,573,43582,444,0366,870,6019.1%

其中：基本工资52,424,95053,193,161768,2111.5%

现金津贴7,421,0007,421,00000.0%

绩效奖金15,727,48521,829,8756,102,39038.8%单位:元时间节点：截止到2012年7月人员范围：共计154人，包含37名管理人员，107名专业人员和10名支持人员调薪基本原则：依据2011年行业平均薪酬增长率，以及人员实际薪酬与新体系对应级别中位值的差距设置调薪比例确保个人基本工资、全面现金薪酬不降低按照新的薪酬结构（基本工资与绩效奖金比例）进行调整注：

综合现状诊断与市场对标结果，并考虑到固浮比结构调整，薪酬总额的大部分调整发生在浮动部分521不同级别薪酬调整结果级别人数整体调整前整体调整后整体调整幅度人均调整幅度基本工资浮动薪酬全面现金薪酬基本工资浮动薪酬全面现金薪酬基本工资调整全面现金薪酬调整基本工资调整全面现金薪酬调整10----------211,536,000460,8002,115,5001,350,396900,2642,369,36012.1%12.0%12.1%12.0%342,928,000878,4004,139,0002,633,0741,755,3824,721,05610.1%14.1%-9.9%14.2%485,738,4001,721,5208,155,0205,111,2923,074,2088,880,60010.9%8.9%11.2%10.0%51310,956,0003,286,8005,871,80010,954,7764,694,90417,278,6800.0%8.9%0.8%9.6%62010,994,4003,298,3205,339,72010,803,4714,630,05916,480,529-1.7%7.4%-0.6%8.5%7187,179,0002,153,7000,275,0007,043,4033,018,60111,004,304-1.9%7.1%-0.6%8.2%8266,223,1501,866,9459,018,2957,226,2821,806,5709,961,05216.1%10.5%17.9%11.7%9122,220,000666,0003,314,4002,485,262621,3163,534,97811.9%6.7%13.2%7.5%10323,423,6001,027,0805,298,6804,091,4221,022,8565,962,27819.5%12.5%20.4%13.0%1111849,600254,8801,395,9801,006,124251,5311,549,15518.4%11.0%19.3%11.4%124168,00050,400282,480227,06825,230316,37835.2%12.0%35.2%12.0%136208,80062,640367,560260,59128,955385,66624.8%4.9%25.7%5.3%合计15552,424,95015,727,48575,573,43553,193,16121,829,87582,444,0361.5%9.1%10.8%10.4%单位:元注：高管全面现金薪酬的主要增幅来自未来潜在的浮动部分522不同级别人均薪酬调整分析级别人数全面现金薪酬体系人均全面现金薪酬人均全薪与中位值的比率最低值中位值最高值调薪前调薪后调薪前调薪后102,722,0003,810,8004,899,600----212,094,0002,931,6003,769,2002,115,5002,369,360-28%-19%341,496,0002,094,4002,692,8001,379,6671,573,685-34%-25%471,151,0001,611,4002,071,8001,359,1701,480,100-16%-8%512822,0001,150,8001,479,6001,058,1201,151,912-8%0%619587,000821,8001,056,600766,986824,026-7%0%716419,000586,600754,200570,833611,350-3%4%820299,000418,600538,200346,858383,117-17%-8%910199,000278,600358,200276,200294,582-1%6%108153,000214,200275,400165,584186,321-23%-13%116118,000165,200212,400126,907140,832-23%-15%12467,50094,500121,50070,62079,094-25%-16%13437,00053,65070,30061,26064,27814%20%单位:元523高管薪酬现状市场对标分析高管全面现金薪酬市场对标分析：中投发展高管全面现金薪酬水平在市场50分位上下波动，但2级尚未达到市场50分位水平其中，3级与4级全面现金薪酬的市场水平相近全面现金薪酬调整后的涨幅相对比较明显24高管薪酬调整结果高管全面现金薪酬调整原则：依据2011年行业平均薪酬增长率，以及人员实际薪酬与新体系对应级别中位值的差距设置调薪比例将薪酬结构（基本薪酬:绩效奖金）由7:3变为6:4，提高绩效激励部分占比确保全面现金薪酬不降低，由于薪酬结构调整而导致基本薪酬降低的部分，通过绩效奖金预发的方式进行过渡与实施岗位职级全面现金薪酬变化基本工资变化浮动薪酬变化2级27%0%122%3级26%0%122%4级25%0%122%25高管薪酬调整后市场对标分析高管全面现金薪酬市场对标分析：中投发展高管全面现金薪酬水平在市场50分位上下波动，但2级尚未达到市场50分位水平其中，3级与4级全面现金薪酬的市场水平相近全面现金薪酬调整后的涨幅相对比较明显262012年房地产行业薪酬调整幅度行业典型对标公司2012年行业平均薪酬调整幅度与典型对标公司薪酬调整幅度2012年行业典型对标公司不同员工群体薪酬调整幅度527调薪前后固定薪酬市场对比中投发展固定薪酬调薪前后变动较小，略有涨幅整体固定薪酬水平平稳处于市场75分位，高级别略高于75分位注：固定薪酬包含年度基本工资和现金津贴528调薪前后全面现金薪酬市场对比中投发展全面现金薪酬调薪后涨幅较为明显，且涨幅随级别递增整体全面现金薪酬水平位于市场50至75分位之间，更贴近75分位，其中2级尚未达到市场50分位水平注：全面现金薪酬包含年度固定薪酬（基本工资+现金津贴）和浮动薪酬（绩效奖金）529中投发展薪酬体系调整与优化6中投发展薪酬体系管理机制的优化方向：薪酬水平的优化：建议根据公司人才策略，同时参考外部市场薪酬水平的变化，每3年对薪酬体系的整体水平进行优化调整薪酬体系的优化：建议根据公司业务发展和战略重点，以及外部市场薪酬管理操作的更新变化，对薪酬策略与具体操作机制进行优化调整薪酬体系是有效吸引和保留公司所需各专业人才，激励员工共同努力以达成公司战略和经营目标的关键因素，需要与公司发展阶段和战略重点相匹配未来随着公司业务发展和战略重点变化，需要参考外部市场薪酬数据与管理操作的更新，对薪酬体系进行动态调整和优化，以更好适应并推动公司业务和人才的发展30中投发展薪酬水平的动态调整例：根据公司对中高端基金管理人才引进的重视程度，定位于市场较高的薪酬水平，对当前薪酬水平予以适度调整，如高级基金管理人才同比例上升10%公司人才策略的变化市场薪酬数据的更新……公司对专业化人才队伍的引进与培养重点外部市场薪酬数据……调整前提调整依据631中投发展薪酬体系的动态调整例：根据公司业务模式的变化，未来利润大部分来源于基金管理费用和利润收益分红，可对薪酬策略和薪酬结构进行调整，如增加全员利润分红部分，并构建相应的分配规则公司战略发展方向的变化公司业务重点的变化公司盈利模式的变化市场竞争状况的变化……公司业务发展对于薪酬管理的需求市场薪酬实践操作变化……调整前提调整依据中投发展薪酬激励结构法定/补充福利现金型福利基本工资绩效奖金中长期激励公司利润分红632中投发展薪酬体系的管理机构其他部门/项目薪酬体系的协助实施与沟通机构薪酬委员会薪酬体系的审核机构人力资源部薪酬体系的管理者和实施机构总裁薪酬体系的执行机构薪酬管理机构董事会薪酬体系的最高决策机构633中投发展薪酬体系管理机构的职责分工与员工进行薪酬沟通，参与绩效奖金核定等事项董事会总裁薪酬委员会人力资源部其他部门/项目审批薪酬策略、薪酬体系及相关制度每年审批公司当年度的薪酬调整方案及调整预算接受董事会授权进行薪酬体系管理，指导人力资源部落实薪酬体系与制度对人力资源部提交的薪酬策略、体系方案、薪酬总额、薪酬调整预算等进行审核，并提交董事会审批了解市场薪酬水平与管理操作，并根据公司发展阶段调整薪酬策略、薪酬体系及相关实施规则每年根据市场变化及公司发展，对员工薪酬进行调整，并拟定薪酬调整预算核算薪酬总额，并与财务报表中有关列项进行核对634目录薪酬体系优化设计薪酬管理机制优化外派福利优化指引35中投发展薪酬管理机制内容新招聘员工定薪机制新招聘市场化员工定薪机制新招聘应届毕业生定薪机制薪酬调整机制年度薪酬调整机制同序列职位晋升薪酬调整机制跨序列职位调动薪酬调整机制薪酬沟通机制薪酬管理机制指在薪酬体系实施过程中的日常管理工作，主要涵盖以下内容：12336新招聘市场化员工定薪机制新招聘市场化员工定薪参考因素：员工综合能力与岗位任职要求的匹配程度新招聘市场化员工以前的薪酬水平及对于目标岗位的薪酬期望新招聘市场化员工定薪原则：与目前在职人员的薪酬水平相平衡，以确保承担类似工作职责、具备类似工作经验员工的薪酬水平基本一致新招聘市场化员工的薪酬定位原则上不低于其所在岗位薪酬级别的最低值另外，对于部分具备公司急需关键能力的市场化优秀人才，可适当提高薪酬水平，或采用“谈判薪酬”以补充现有薪酬体系的不足137新招聘应届毕业生定薪机制新招聘应届毕业生在未确定岗位期间，按照人力资源部规定的应届毕业生薪酬标准支付应届毕业生通过试用期确定岗位之后，在公司整体薪酬体系内，根据人员岗位胜任程度定薪，原则上应届毕业生薪酬水平应在所处薪酬级别的较低水平应届毕业生定薪标准学历职位级别薪酬级别博士助师（P8）11级硕士助师（P8）11级大学本科助师（P9）12级其他毕业生助师（P9）12级138员工年度薪酬调整机制员工年度调薪依据：员工年度薪酬调整以员工绩效考核结果为主要依据，从而确定调薪幅度；以体现对绩效考核结果优秀员工的激励，及对绩效考核结果不良员工的约束除员工绩效结果外，综合考虑员工所在薪酬级别中的相对位置，体现对薪酬水平较低员工的快速提升，及对薪酬水平较高员工的稳步增长员工年度调薪原则：同一级别内薪酬水平相同的员工，绩效结果越优秀，调薪幅度越大相同绩效考核结果员工，同一级别内薪酬越低，调薪幅度越大绩效考核结果不合格的员工，不得调整薪酬水平员工薪酬已经达到所属薪酬级别上限时，如岗位不变，则不调整薪酬水平239同序列职位晋升薪酬调整机制若员工在专业序列内获得职位晋升，需考虑以下因素确定薪酬：员工当前薪酬级别与水平新职位所在薪酬级别员工当前薪酬与目标薪酬级别最低值的薪酬差距R2员工当前薪酬水平<目标薪酬级别最低值若R<20%，可一步到位若R>20%，可分步到位员工当前薪酬水平>目标薪酬级别最低值若R<50%，薪酬水平小幅增长，但不应超过目标薪酬级别的中位值水平RR40跨序列职位调动薪酬调整机制2若员工在不同专业序列间进行职位调动，需考虑以下因素确定薪酬：若由公司职位空缺引发的职位调动，则根据“就近就高套入”和“薪酬水平不降低”的原则，套入薪酬体系根据当前薪酬水平与目标职位薪酬级别区间，就近就高套入若当前薪酬水平高于目标薪酬级别最高值，则保持现有水平若当前薪酬水平低于目标薪酬级别最低值，则套入目标级别的最低值若由员工业绩不佳引发的职位调动，则根据“就近就低套入”和“薪酬水平不上升”的原则，套入薪酬体系根据当前薪酬水平与目标职位薪酬级别区间，就近就低套入若当前薪酬水平高于目标薪酬级别最高值，则套入目标级别的最高值若当前薪酬水平低于目标薪酬级别最低值，则保持当前薪酬水平41薪酬沟通机制建议建议未来继续采取“保密薪酬制”，薪酬水平与薪酬数据严格保密，但薪酬制度体系内容建议与员工进行充分沟通薪酬沟通目的：帮助员工了解公司基于岗位、贡献与绩效定薪的理念，理解公司薪酬体系的基本架构与内容薪酬沟通内容：由于薪酬本身传递很强的管理信息，需格外慎重不同层级传递的薪酬信息应有针对性，在薪酬的沟通与宣传方面应有统一规划，统一口径，建议薪酬沟通统一由人力资源部组织实施着重沟通公司的价值观与薪酬理念，即薪酬策略、原则与定位、薪酬的基本组成部分和管理原则等薪酬制度体系内容342目录薪酬体系优化设计薪酬管理机制优化外派福利优化指引43外派人员福利设计原理原理：员工外派前后的生活保持同等品质生活开销住房开销生活开销住房开销适应陌生环境的补偿原属地生活开销水平外派地住房开销原属地住房开销原属地总收入派出后保持同样生活品质所需要的收入派出后收入分解住房开销包括购买和租用住房的费用，维护、修复费用，水、电、煤气等住房相关费用外派后增加了搬迁重新安置成本、个人用品运输成本、租房中介费用等一次性费用外派后增加了房租费用和物业管理费用等每月费用生活成本包括食物、个人护理、衣服、娱乐、交通、电话费、医疗等外派后增加了适应新环境带来的各种有形和无形的成本，有形如亲属朋友电话费用、生活不便带来的成本增加；无形包括感情、精力的额外付出外派后增加了探亲的交通费用和探亲的时间和交通频率加大带来的人身风险法定福利五险一金，根据原属地而定法定福利法定福利法定福利44外派人员福利设计市场实践外派人员福利项目中投发展外派福利与津贴住房津贴补偿员工外派后增加的租房成本和物业管理