供应链管理2 运作协调与激励

第2章供给链运作协调与鼓励供给链运作管理的协调问题供给契约提出的背景与特点几种常见供给契约研究供给契约的意义实例：供给链运作缺乏协调的损失2001年4月16日，思科公司引以为豪的供给链发生了“大事故〞——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。错误的鼓励手段——奖励迅速交货的供给商。这使得供给商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供给渠道中源源不断的原材料和半成品供给，只能采取“壮士断腕〞的措施。给所有企业上了一课：对供给链合作伙伴采用鼓励措施时一定要慎重再慎重。如果对供给链成员的鼓励措施〔incentive〕是合理和协调的，即业务往来的风险、本钱和收益在整个供给体系内得以公平地分摊，供给链就能有效运作。反之，就无法使供给链到达最优化。事实上，鼓励手段不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户效劳水平低劣的原因。1.供给链中的需求信息放大现象2.供给链中的曲棍球棒现象3.双重边际效应4.物料齐套比率差的现象5.其它现象第1节供给链中几种不协调的现象1.需求信息放大效应〔长鞭效应〕宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的方案波动很大，从而使得其向供给商订购的原材料的数量有相当大的波动。但是沿供给链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供给链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供给商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存本钱。供给链上需求变动程度增大的现象02,0004,0006,0008,00010,000单位/周顾客配送中心工厂供给商时间惠普也有类似的问题惠普公司在其打印机供给链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供给链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了本钱的增加。此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。长鞭效应的原因1).基于订单的、各自为阵的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点企业各自进行各自产品的预测各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改〞，改变了真实需求.2).批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大局部有着相同的订货周期3).价格策略按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购置；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；4).产品短缺时按比例供给的策略当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJetⅢ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经根本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。长鞭效应对企业的影响生产本钱库存本钱配送本钱产品的供给水平供给链中的各种关系在供需过程中，存在一种称之为Hockeystick的现象，即在某一个固定的周期〔月、季或年〕，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供给链所面临的最大问题。2、曲棍球棒(Hockey-stick)现象xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2企业内部对销售人员的鼓励机制有可能造成这种现象。在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购置，普遍采用一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源。后者是供给链协调的问题。曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因Hockeystick问题的影响Hockeystick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockeystick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的过失率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的效劳水平显著降低。3.供给链的双重边际效应(Doublemarginalization)当某一成员以最大化供给链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商零售商消费者批发价w零售价p分散化决策机制资料来源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,〞inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.产品的变动成本完全制造成本销售价格$5$7$10材料变动成本采购成本其他变动成本产品的总变动成本完全制造成本销售价格$10$1$14$25$40$60$60$2$70产品变动成本其他采购成本销售价格$70$2$120供应商批发商零售商制造商定单支付信息产品定单支付信息产品定单支付信息产品产品变动成本其他采购成本销售价格制造商制造商DC零售商DC商店固定生产成本=$100,000可变生产成本=$35零售价格=$125残值=$20批发价格=$80传统供给链运行机制与风险分担情况传统合作方式下的风险转移风险转移采购价批发价出厂价供应商制造商批发商零售商风险转移风险转移风险聚集供给链双重边际效应带来的问题即使供给链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供给链获得的总利润要比一体化决策下的供给链的整体利润要低。4.物料齐套比率差的现象在加工-装配式企业，制造商的上游供给商很多且分布很散，外购件的“齐全配套〞和JIT是一个很大的矛盾。供给商各自为政的现象导致严重的缺料！库存信息补货实现库存信息补货实现制造商缺料现象比较突出供给商1供给商2制造商物料齐套比率差带来的问题订单延误库存周转率低外购件压库现象严重本钱上升“制造商-供给商-客户〞关系恶化解决不协调问题的主要思路技术手段组织手段利益手段双重边际效应的表现形式虽然和长鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。制造商零售商消费者零售价p一体化决策机制第2节供给契约—供给链鼓励机制回购契约〔buyback〕收益共享(RevenueSharing)数量柔性契约〔quantityflexibilitycontract〕数量折扣契约〔quantitydiscountcontract〕最低购置数量契约〔minimumpurchasecontract〕期权数量柔性契约〔quantityflexibilitycontractwithoption〕削价契约〔markupcontract〕时间柔性契约〔timeflexibilitycontract〕风险共享契约〔riskpooling〕常见供给链的协调契约需求预测0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000

概率一.传统供给契约传统供给契约零售商最优订货量=12,000单位零售商期望利润=$470,000制造商利润=$440,000供给链的利润=$910,000还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?二.回购契约问题：供给商该如何说服零售商使用最优定购量？供给商承诺零售商回购所有未销售的商品〔$B/件〕。零售商会因此而定购更多的商品。注释：供给商可以只是购置该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品〔除非能够更好地使用该产品〕。如本例：假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为：$471,900$502,100回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购价格？回购契约的缺点如果零售商处理剩余库存的残值高于供给商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低返回货物将产生运输本钱非理性的零售商会过度购置，增加了供给商的不确定性使零售商推销商品的积极性下降如果供给商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“长鞭效应〞三.收益共享供给契约供给商需要零售商定购更多的商品另一个分担风险方案：供给商降低批发价W，但是共享一定的百分比P的收益问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量$481,375[RS-----RevenueSharing:收益共享]零售商和制造商利润

(批发价格W=$60,P=15%)不同供给契约比较案例:BlockbusterBlockbuster是美国录像带等的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，顶峰期大约10周左右Blockbuster按批发价格购置：$66/盒：出租价格$3/盒出租22次才能到达盈亏平衡点,弥补采购本钱的风险很大Blockbuster无法判断一次购置多少盒录像带才能满足需求顶峰？由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带.调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供给商派拉蒙实施收益共享(revenuesharing)的策略录像带供给商以$9/盒的价格销售Blockbuster支付收益的50%给派拉蒙很快，这一策略开始出现意想不到的效果：每部电影的录像带库存量上升到124盘出租量上升了75%市场占有率从25%上升到31%,2002年到达40%.Blockbuster到达了供给链协调的效果其它契约模式数量柔性契约(QuantityFlexibilityContracts)供给商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量.销售折扣契约(SalesRebat