组织设置与人力资源规划

组织设置与人力资源规划企业人力资源管理师国家职业资格认证培训讲师：石伟中国劳动学会本文档共54页；当前第1页；编辑于星期日\22点10分组织设计与发展本文档共54页；当前第2页；编辑于星期日\22点10分企业组织规划组织设计的理论组织设计：以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作发展过程依据强调古典组织理论行政组织理论组织刚性结构近代组织理论行为科学理论人现代组织理论权变管理力量按企业内外部条件灵活设计本文档共54页；当前第3页；编辑于星期日\22点10分部门化和部门设计管理层次和管理幅度的分析和设计决策系统的设计横向协调和联系的设计组织行为规范的设计控制系统的设计组织变革与组织发展的规划职能分析和工作岗位设计组织设计的主要内容

本文档共54页；当前第4页；编辑于星期日\22点10分影响和制约组织结构的因素

影响因素信息沟通经营战略

技术特点

管理体制

企业规模

环境变化

本文档共54页；当前第5页；编辑于星期日\22点10分西方管理学家提出组织设计基本原则

1）目标原则5）相符原则2）职责原则6）组织阶层原则3）管理幅度原则7）专业化原则4）协调原则8）明确性原则管理学家厄威克

本文档共54页；当前第6页；编辑于星期日\22点10分职权等级的原则分工原则职能明确性原则检查职务与业务部门分设的原则平衡的原则灵活性原则便于领导的原则西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家孔茨目标一致的原则效率原则管理幅度原则分级原则授权原则职责的绝对性原则职权和职责对等的原则统一指挥的原则本文档共54页；当前第7页；编辑于星期日\22点10分任务与目标原则专业分工和协作原则指挥统一原则有效管理幅度原则责权利相结合原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则执行和监督机构分设的原则精简机构的原则组织设计原则本文档共54页；当前第8页；编辑于星期日\22点10分典型组织结构类型直线制结构示意图本文档共54页；当前第9页；编辑于星期日\22点10分典型组织结构类型职能型结构

本文档共54页；当前第10页；编辑于星期日\22点10分典型组织结构类型分部型结构

本文档共54页；当前第11页；编辑于星期日\22点10分典型组织结构类型距阵结构

会计系财务系信息系管理系营销系本科生部硕士生部博士生部研究部创收部专业部门规划本文档共54页；当前第12页；编辑于星期日\22点10分典型组织结构类型开发式结构

本文档共54页；当前第13页；编辑于星期日\22点10分组织机构设置企业战略目标组织结构与企业战略的关系：

企业组织机构必须与企业经营战略目标相匹配，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学原则。企业资源配置企业组织结构本文档共54页；当前第14页；编辑于星期日\22点10分

广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。

事业部制和模拟分权结构。

只出现在特别巨大的企业或项目中。

部门结构设计组合的三原则以成果为中心以工作和任务为中心以关系为中心本文档共54页；当前第15页；编辑于星期日\22点10分部门结构选择应考虑的因素

企业规模大小

各部门工作的性质

外部环境复杂和变化速度企业技术状况

企业成员素质因素本文档共54页；当前第16页；编辑于星期日\22点10分企业组织结构设置

指挥计划系统

沟通联络系统

检查反馈系统

要注意充分发挥企业内部三个系统：本文档共54页；当前第17页；编辑于星期日\22点10分企业组织结构设置要注意调整好四个层面管

理层执行层操作层决策层本文档共54页；当前第18页；编辑于星期日\22点10分组织机构设计原则以系统为主，以功能为辅的原则

1＋1真的能大于2吗？以效率为主，以结构为辅的原则

组织扁平化的优点？以工作为主，以层次为辅的原则

增加编制与层次利弊如何评价？本文档共54页；当前第19页；编辑于星期日\22点10分企业部门结构设计将企业化分成不同的、相对独立的部门将它们组合起来，形成特定的部门结构部门划分与组合生产经营部门设计服务后勤部门设计三个问题：1）整个组织的工作效率2）靠近被服务单位所在地3）注意服务部门社会化趋势本文档共54页；当前第20页；编辑于星期日\22点10分企业人员计划的制定本文档共54页；当前第21页；编辑于星期日\22点10分企业人力计划的前提工作岗位分析的任务目的在于与其他岗位要求结合，提高岗位分析的整体性、系统性和科学性编制岗位规范、工作说明‘有效实现人事管理职能岗位描述说明岗位名称，劳动程序、职责、工作条件和环境岗位要求一般说明员工资格条件，如阅历、能力、技能、体格本文档共54页；当前第22页；编辑于星期日\22点10分工作岗位分析的主要内容岗位名称分析——简洁概括工种职位职称等级等项目岗位任务分析——调查各岗位性质、内容、形式、步骤、使用用工，影响对象岗位职责分析——分析岗位任务范围，岗位责任大小、重要程度岗位关系分析——相关岗位见协作关系，岗位职工升降方向，平调路线等岗位劳动强度和劳动环境，以及岗位员工资格条件的分析本文档共54页；当前第23页；编辑于星期日\22点10分

工作分析的主要流程准备阶段调查阶段完成阶段分析阶段准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况确定样本，建立关系，组成工作小组。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。本文档共54页；当前第24页；编辑于星期日\22点10分岗位设置“因事设岗”是设置岗位的基本原则。员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。工作设计基本方法包括：泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。了解可以改进岗位工作设计的几个方面：扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。工作满负荷。劳动环境的优化。本文档共54页；当前第25页；编辑于星期日\22点10分改进岗位工作设计的内容1、横向、纵向扩大工作2、丰富工作内容，清除厌倦感工作范围与内容的扩展重视员工心理安全健康，尽可能改善劳动环境工作满意度劳动环境的优化使有效劳动时间充分利用，提高效率，降低成本，但不能超负荷物理因素：工作地的组织。照明与色彩。生产设备配置自然因素：空气、温度、湿度、噪音、绿化等本文档共54页；当前第26页；编辑于星期日\22点10分从范围来划分，劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。“分工协作”——是企业劳动组织的原则。

劳动组织相关知识本文档共54页；当前第27页；编辑于星期日\22点10分劳动定员管理劳动定员：作用：企业用人科学标准劳动工资计划的基础内部劳动力调配依据加强企业管理提高员工素质原则：以生产经营目标为依据以精简高效节约为目标人员比例要协调做到人尽其才人尽其宜创造能贯彻定员标准的环境一定时期技术组织条件下，企业用人数量与质量的界限。（以常年性生产，工作岗位为对象，与用工形式无关）本文档共54页；当前第28页；编辑于星期日\22点10分劳动定额管理劳动定额定义：在一定生产技术条件下，劳动者生产一定量合格品或完成一定量工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额形式：时间定额、产量定额、看管定额、服务定额，根据不同生产条件和工种采取不同定额劳动定额作用：提高劳动生产率的有效手段编制计划与组织生产的重要依据正确组织劳动与合理定员的基础本文档共54页；当前第29页；编辑于星期日\22点10分劳动定额管理劳动定额的种类1、现行定额：当前使用中的，反映当前生产技术水平的定额，随水平提高而修改。2、计划定额：编制生产计划、成本计划、用工计划时使用。3、不变定额：固定现行定额在一定时期下保持不变。4、设计定额：根据产出产量数据标准分析结算出来，在设计工厂规定时使用。本文档共54页；当前第30页；编辑于星期日\22点10分劳动定员定额标准

统一规定劳动定员定额各个生产过程、环节中的重复性事物和概念应随生产技术、组织变动等相应调整。形式：单位用工标准服务比例标准分类：按范围分：全国通用标准、行业通用标准、企业通用标准按综合程度分：单项标准、综合标准内容：适用范围、使用说明、岗位设置、生产程序、设备、岗位人员素质本文档共54页；当前第31页；编辑于星期日\22点10分企业人员供给、需求、供需平衡分析本文档共54页；当前第32页；编辑于星期日\22点10分

企业的业务量或产量预期流动率提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对力需求的影响生产技术或管理方式变化对人力需求的影响企业财力的约束企业人员需求预测影响因素本文档共54页；当前第33页；编辑于星期日\22点10分企业人员需求分析方法与技术计算机预测劳动定额法回归分析转换比率法德尔菲预测需求分析技术本文档共54页；当前第34页；编辑于星期日\22点10分企业人员供给分析外部供给人员接替模型管理人员清单技能清单影响因素供给渠道反映管理者才能和业绩，为管理人员流动提供依据一般员工岗位适合度，技术等级和潜力等内部供给信息库1、人口政策及人口现状2、劳动力市场发育程度3、社会意识、择业心理偏好校园毕业生，专业军人，事业人员，在职人员，流动人员等本文档共54页；当前第35页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源供求平衡人员内部合理流动，培训晋升，合理延长工时，提高技术构成代替人力，反聘，临时工合并，精简，鼓励退休，培训；萧条时，缩短工时，降低工资水平企业人力资源供不应求企业人力资源供大于求本文档共54页；当前第36页；编辑于星期日\22点10分人力资源规划的内容与企业总体发展战略目标相一致前提下，对企业人力资源利用开发政策的规定，处于核心地位战略发展规划员工开发计划制定建设规划组织人事规划组织结构调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动组织定员定额计划制度是系统有效运行的保障，健全完善制度，充分发挥人力资源管理基本职能通过培训开发计划，提高企业整体素质和员工个人素质，强化企业智力资本优势本文档共54页；当前第37页；编辑于星期日\22点10分影响因素供给途径红色：流程绿色：方法与来源人力资源规划制定流程本文档共54页；当前第38页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源管理制度与费用预算本文档共54页；当前第39页；编辑于星期日\22点10分技术规范它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。业务规范它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。管理制度它是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。企业基本制度它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。个人行为规范它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。人力资源管理制度规范的类型本文档共54页；当前第40页；编辑于星期日\22点10分实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理“制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。制度化管理的概念及实质本文档共54页；当前第41页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划应体现的原则与要求：（内部）1、员工发展与企业发展相结合。2、必须与企业集体劳动合同保持一致。3、重视管理制度信息的采集沟通与处理。（外部）4、国外先进HRM理论借鉴与创新。5、法规，劳动力市场竞争对手状况。6、制度规划与创新在国家法律法规框架下进行。本文档共54页；当前第42页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源管理的基本职能人员补充计划，均等就业机会，选拔优秀人才录用有效的激励员工，发挥其潜质；营造企业文化保持考核员工业绩，态度，技能评价组织管理状况考评通过奖惩升调，提高员工技能水平与工作效率调整通过教育培训，提高员工素质，增强其竞争力发展本文档共54页；当前第43页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源管理制度

与其他规划的关系战略规划组织规划人员规划制度规划供求平衡企业的发展员工的发展人力资源规划录用保持发展考评调整岗位研究本文档共54页；当前第44页；编辑于星期日\22点10分内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远目标实现定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利—命令—服从民主—尊重—参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动企业两种管理哲学与管理模式的比较本文档共54页；当前第45页；编辑于星期日\22点10分决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。

编写工资项目预算的基本程序和要求本文档共54页；当前第46页；编辑于星期日\22点10分企业人力资源管理费用的项目构成

工资项目涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目其他项目。如“其他社会费用”、“其他退休费用”等本文档共54页；当前第47页；编辑于星期日\22点10分人力资源管理成本核算的相关概念

人力资源成本

人力资源原始成本人力资源重置成本

指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。本文档共54页；当前第48页；编辑于星期日\22点10分单选题1、

以工作为中心来设计部门结构，其哈哈设计结果是（

）。（Ａ）

模拟分权制

（Ｂ）

广义的职能制组织结构模式

（Ｃ）

狭义的职能制组织结构模式

（Ｄ）

事业部制2、岗位分析主要包括（）方面研哈究任务。（A）岗位决策、岗位要求哈（Ｂ）岗位制定、岗位决策

（Ｃ）岗位描述、岗位决策

哈（Ｄ）岗位描述、岗位要求

考试题型3、搞好劳动定员的核心是（）。（A）保持先进合理的定哈哈员水平（B）调动劳动者的积极性（C）合理节约的使用劳哈哈动力（D）贯彻按劳分配原则本文档共54页；当前第49页；编辑于星期日\22点10分单选题4、

“结构简单，统一；权责关系明确；哈哈内部协调容易；管理效率比较高。”哈哈具有以上特点的组织结构类型是哈（A）直线型（B）直线职能制（C）事业部制（D）矩阵制5、正式组织的本质特征是（A）个人所提供的心理状态哈（B）个人所提供的思维习惯（C）个人所提供的行为习惯哈（D）个人所提供的行为或力的相哈哈哈互作用考试题型6、若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时，应采取的对策是（A）减轻其工作负担或增加哈哈该岗位的休息日（B）减轻其工作负担或新设哈哈一岗位来分担岗位工作（C）减轻其工作负担或纵向哈哈细分该岗位工作（D）减轻其工作负担或横向哈哈细分该岗位工作本文档共54页；当前第50页；编辑于星期日\22点10分多选题1、