矩阵式组织结构及相关案例

这种组织结构具有以下明显的优点:灵活性、适应性强，具有较大的机动性，适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化，因而适合工程研究中心市场导向战略。同时由于以项目为中心组织团队，实行团队内部激励，更能调动人员的积极性，使人、才、物达到最佳组合与充分利用。二、ABB集团1.ABB集团简介ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBCBrownBoveri)在1988年合并而成。两公司分别成立于1883年和1891年。ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，2010年销售额高达320亿美元。ABB的技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13万名员工，其中约有100个不同国家的经理经营着其国内公司，另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力实业集团，即发电、输电和配电集团。2.ABB集团的矩阵式组织结构图结构追随战略，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥自身的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好的配置内部资源以提高整体绩效。（1）ABB集团采用的是典型的矩阵式结构，其突出的特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。（2）ABB集团采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。（3）这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更加符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。（4）对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织结构，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。在ABB公司，高层管理者的职责不是确定、控制或分配能力，而是创立一种环境，确保这些能力在组织内部发展，同时建立一种水平连接，将分配的能力进行整合，使之成为组织能力。ABB通过重新分配各级管理层角色，显著地减少了权力冲突，使各级管理者各司其职，从而最大限度地减少组织内耗，同时进一步缩短了组织控制链，释放了基层的主观能动性。三、强矩阵组织模式在工程管理中的应用——以E公司工程管理模式为例1.公司简介E公司是一家以工程建设、投资为主要业务的大型国有企业，其工程项目涉及面非常广，包括市政建设、酒店建设、公园绿化、样板组团等。同时开工的工程项目多，专业性高，创新性强，进度要求紧迫，不确定因素多，要求各个工程项目具有极高的反应灵敏性和决策高效性。作为一家建设投资管理型公司,E公司人力资源具有素质高、专业性强、经验丰富等特点。鉴于上述特点，E公司选择强矩阵式组织结构作为项目建设的管理模式。2.强矩阵工程管理模式的构建（1）强矩阵工程管理模式根据E公司“条包块管、条块结合、工作一体化”的项目管理目标，结合E公司目前职能部门与项目的相关紧密程度，E公司在原有职能部门的基础上构建所负贡工程项目的强矩阵型工程管理模式架构。图1中，强矩阵型工程管理模式下，三个项目团队主要由各相关职能部门的专业人员组成。E公司原有的职能部门被分为四类:建设主管部门。包括市政部、场馆部和片区部，它们承担项目建设的主体工作，是项目建设任务推进的主要责任部门；专业主管部门。包括规划部、法务部、计则部、材料部和总师室，它们与项目建设关系极为紧密，对项目推进的影响巨大，同时也是E公司对项目运行进行监控的主要执行部门；保障主管部门。包括综合部、人力资源部、监察室等职能部门，它们在各自的职能领域内为项目建设提供保障服务；经营业务参与部门。包括资产管理部，负责项目投资过程中的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要提供相关的专业支持。鉴于工程项目时间紧迫、项目前期的参与度和项目的专业性强等特点，E公司项目团队组建以“核心性、专业性、服务性、参与性”为原则，即强矩阵工程管理模式的构建中，项目团队的组建以建设主管部门为核心，由与项目推进密切相关的专业主管部门根据项目需要派出相对固定的专业小组共同组成。保障部门根据项目需要提供相应的专业服务。经营参与部门根据未来的商业定位参与前期的设计和中期的建设，保证后期的招商引资。根据以上原则，E公司构建了A,B,C三大项目团队。其中A项目团队主要负责E公司所有市政项目和公园绿化。B项目团队主要负责各类型酒店建设和样板组团。C项目团队主要负责片区内所有场馆的建设。(2)项目团队的管理模式三大项目团队的基本职能被划分成专业组、保障组、经营组和项目部四个模块。每个项目团队的内部管理也采用矩阵式的管理模式。在项目团队的组织架构中，决策层为公司领导班子，负责公司项目团队的设立、方案设计、投资控制、合同、招投标等各方面的决策；运行层为三大项目团队的指挥长，负责本项目团队的总体组织、策划、运行和管理；执行层为各小组和项目部，负责项目的进度、质量、安全、成本、风险控制及商务运作等方面的具体管理和协调。其中，小组的职责包括:为项目建设提供相关的专业服务，接受项目团队领导的任务、进度和目标指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现；根据任务的需要从所属职能部门获取技术上的支持与帮助，并在业务上接受所属职能部门领导的监督和管理，严格遵守公司管理制度和业务流程规定，保证公司各项管理制度在项目团队内落实；担当项目团队和所属职能部门间的信息传输渠道角色，保障信息传输的畅通和信急的准确、全面性。项目部的职责包括:具体负责管辖范围内项目工程建设的组织、管理和协调，根据项目团队领导的目标、任务指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现。3.强矩阵工程管理模式运行中职能的界定(1)职能部门的管理职能和职责在强矩阵工程管理模式中，E公司职能部门从资金、成本、合约、采购控制、人员管理等方面以及业务规范和制度执行上对项目的运行进行全面监控，通过对派出专业小组业务上的监督和管理，保证各项管理制度在项目团队运行过程中得以贯彻落实。职能部门的职责如下:①建设主管部门的职责建设主管部门的部门工作职责即三大项目团队的项目推进。三大项目团队成立后，建设主管部门根据所负责项目分别被转入项目团队的项目部。②专业主管部门的职责a.根据各项目团队的需求及时进行人员及其它资源的调配，平衡和满足各项目的需求，并随时了解、分析项目的进展和需求变化情况，根据需求变化情况对投入项目的人员及其它资源的配置及时进行调整，从数量、质量上保证项目的资源需求及时得到满足。b.对投入到项目中去的专业小组进行专业技术上的指导和培训，并根据其工作开展情况及时给予足够的业务支持，保证投入到项目中去的专业小组按照项目的要求及时完成所承担的工作任务。c.通过对投入到项目中去的专业小组业务上的监督和管理，保证公司的各项管理制度在项目团队内得以贯彻和落实。d.协助公司领导加强对项目实施过程中的资金、成本、合约、采购及招投标管理的监控，保证公司对项目运行的有效控制。e.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。③保障主管部门的职责a.根据项目团队的需求提供相关的人力资源管理和后勤保障等专业服务。b.从业务规范和制度执行上对项目的运行进行监控，保证公司的各项管理制度在项目运行过程中得以贯彻落实。c.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。④经营业务参与部门的职责a.负责投资项目的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要派出专业工作小组或提供相关的专业支持。b.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。(2)项目团队的管理职能和职责三大项目团队负责项目的全面推进。项目团队领导的任务安排、进度和目标要求的指令可以直接下达给项目团队内各专业小组，并对其执行情况进行监督和管理，从而保证指挥的统一。项目管理团队的职能如下：①策划并组建项目团队，确定项目所需要的人员配备及其它资源；根据项目的进展变化及时调整需求计划，协调、推动相关职能部门根据项目需求对人员及其它资源进行及时调配，保证项目需求得到满足。②根据自身项目的特点确定子项目部的设立，明确项目团队内各专业小组和子项目部的职责分工，并根据项目的具体情况对配置到项目团队的人员进行合理地调配。③制定项目的总体计划，确定项目的时间节点目标和费用成本目标，并将目标分解到内部各专业小组或子项目部，确定各专业小组或子项目部的任务目标和工作计划。④在公司管理制度的基础上制定项目团队内的相关管理流程和制度，对项目进度、质量、安全、成本控制及项目的商务运作进行全过程管控，有效地协调和推进项目总体计划的实施、调整和平衡，保证项目总体目标的完成。⑤