个人平衡计分卡的构建

绩效评价与管理设计方案（2011-2012第二学期）专业：09级人力资源管理学号姓名 09088227张树萍指导教师： 代文彬提交时间：2012年6月18日方案一:一、 摩托罗拉公司的绩效管理体系（一） 摩托罗拉公司认为人力资源管理=绩效管理（二） 绩效管理是：1、 一个公司总体人力资源战略的一部分；2、 评价个人绩效的一种方式；3、 重点放在员工个人综合技能提高的过程；4、 将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。（三） 绩效体系的5各组成部分：1、 绩效计划2、 持续不断的绩效沟通3、 事实的收集、观察和记录4、 绩效评估会议5、 绩效诊断和提高二、 摩托罗拉行之有效的原因摩托罗拉公司把握住了绩效管理的要点：1、做好绩效计划，这是为员工绩效的提高和组织绩效目标实现服务的。2、采用全年的沟通和全通道的沟通，进行持续不断的绩效沟通，保持员工与主管间的联系。3、全面的收集信息，进行事实的收集、观察和记录，保证绩效数据的可靠性。4、根据记录的数据，进行绩效评估会议，对员工绩效进行准确的评价，而不是凭印象评估，使绩效更加准确。5、通过诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高个人绩效。这一系列的做法，使员工时刻保持一股持续激情得十劲，才能开展好工作，正因为定位准确，员工才会越来越有十劲，公司业绩才会越来越好。这就是摩托罗拉行之有效的原因。三、 摩托罗拉公司绩效管理值得国内企业借鉴的地方摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理层面，并给予高度重视，认为绩效是一个公司总体人力资源战略的一部分，重点放在员工个人综合素质技能提高的过程，将个人绩效与公司的任务和目标相联系，将人力资源管理和绩效管理相等同，重视绩效的实施过程，做好绩效计划，并不断和员工进行沟通，准确的记录信息，做出正确的评估，这些做法都是值得国内企业借鉴的地方。方案二：个人平衡计分卡一、个人平衡计分卡构建步骤第一步：制定企业战略。依托集团较高的内部管理水平和行业的开发经验，采取渗透整合战略，提升行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥集团的融资平台，在3—5年内巩固集团在中国市场的优势地位。第二步：构建企业平衡计分卡。第三步：构建部门平衡计分卡。首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。1、 分解企业层面和高层管理人员的平衡计分卡指标体系，初步获得部门关键绩效领域。2、 分析其他部门对该部门的需求，补充部门关键绩效领域。3、 进行部门职能分析，完善部门职能对应的关键绩效领域。4、 将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行对比、调整，形成部门平衡计分卡。人力资源管理部门平衡计分卡维度关键成果领域指标权重目标值行动措施负责人/部门财务维度人力资源部门对人事费用的控制以及其使用效率情况工资、福利、津贴、奖金、招聘费、培训费等人事费用的控制xx%控制并降低工资、福利、津贴、奖金、招聘费、培训费等人事费用人力资源部、财务部人均利润率、工资利润率、人事费用利润率、人事费用利润弹性xx%通过预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理人力资源部、财务部高管需要的战略伙伴服100%从战略层面把握好人力资源规划，以

客户维度人力资源部门满足高管、直线经理及员工需求的情况务支持企业长期发展战略的实现高管、直线经理、员工直线经理需要的商业伙伴的服务100%现期的招聘、培训、绩效考核、薪资制度的服务员工需要的人事行政服务100%人力资源部门提供各种人事行政支持服务内部流程维度人力资源部工作的流程、时间效率及与直线部门的衔接人力资源工作流程的优化Xx%减少不必要的步骤以优化工作流程人力资源部人力资源工作的周期和时间效率Xx%通过跟有效的方式降低工作的周期和时间人力资源部门与直线部门的工作衔接Xx%做好沟通工作以便与其他部门衔接学习与成长人力资源部门促进员工职业能力提升、特别是促进自身和直线经理人事管理能力的提升员工培训与职业能力提升情况Xx%定期进行员工培训人力资源部人力资源部门自身的人事决策与执行力Xx%提供培训和学习的机会直线经理人事管理能力的提升情况Xx%提供深造的机会第四步：将部门平衡计分卡分解至个人。部门工作绩效可以具体到部门内部的每一个员工。根据部门平衡计分卡的绩效指标，逐个分解到个人。这个工作需要部门负责人和内部员工的协商。使部门每一个岗位的从业人员分担到绩效内容，防止厚此薄彼。第五步：确定人力资源经理的岗位职责。岗位职责：制定人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。1、 制定公司人力资源的战略规划，对人事费用的控制以及其使用效率情况进行控制。2、 督促公司人力资源战略的执行，对人力资源成本控制率，绩效考核计划完成率进行监控。3、 负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。4、 全面负责人力资源部门的工作，包括考核招聘计划完成率，员工工资与奖金发放出错次数，人员编制控制率。5、 与其他部门进行沟通衔接，保证更好的实施绩效考核。6、 内部组织管理，对招聘计划完成率，员工工资与奖金发放出错次数，人员编制控制率进行控制。第六步：调查与明确客户要求。客户要求：分为内部客户和外部客户。内部客户：组织内部的上级以及平级人员。上级人员需要我们制定长远的人事规划服务；平级需要我们提供现期的招聘、培训、绩效考核、薪资制度等服务；员工需要我们提供各种人事行政支持服务，例如，人事档案的管理、考勤、员工安全、工资发放、退休安排等。外部客户：岗位的相关利益者。对外提供企业的品牌和良好的形象等相关服务，吸引更多人才进入企业。第七步：明确个人职业生涯规划。身为人力资源经理，希望在1-3年内进行更深入的培训，提升自己的能力，稳定部门内部人员，对部门内的绩效实施进行完善，争取更大的进步空间。在3-5年内升为人力资源总监，对公司人力资源工作深入开发完善，对人力资源部门的规划，实施进行更有效的监督和控制。更长久的将来，晋升为公司总经理，管理公司总体运营，注重对公司总体绩效水平进行提高。第八步：形成最终的平衡计分卡在得到由部分平衡计分卡分解而来的绩效指标、岗位职责指标、客户需求指标、个人职业生涯规划指标等资料后，形成个人平衡计分卡。维度关键成果领域量化指标权重目标值负责部门财务对人事费用的控制以及其使部门费用控制率100%人力资源部

用效率情况人力资源成本控制率100%财务部绩效考核计划完成率100%人力资源部内部流程满足高管及员工需求的情况招聘计划完成率100%用人部门员工工资与奖金发