海尔集团资本运营

经典word整理文档，仅参考，转Word此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！摘要以兼并、收购、参股、控股、重组、无形资产资本运作等为内容的企业资本运营，近年来在我国如火如荼，因为它是我国目前经济体制下盘活国有资产存量、调整产业结构、实现经济增长方式根本性转变的现实有效途径，因而将对我国经济生活产生深刻影响，并且成为我国今后相当长一段时期内人们关注的热点、焦点问题。本文以海尔集团资本运营为例，探讨其成功的原因，首先阐述了海尔集团的快速发展和市场地位；接着是海尔集团从建立之初到现在的资本运营状况，然后是海尔实施的资本运营和其主要的资本运营模式，最后写海尔成功的资本运营模式带给我们的启示。海尔集团，资本运营，运营模式，思考与启示Tomergers,acquisitions,equityparticipation,holding,restructuring,capitaloperationandotherintangibleassetsforthecontentoftheventurecapitaloperationisinfullswinginrecentyearsinChina.Inthewayofpracticalandeffective,itrevitalizesthestate-ownedassets,adjuststheindustrialstructureandrealizesfundamentalchangeoftheeconomicgrowthunderChina'scurrenteconomicsystemanditwillalsohaveaprofoundimpactonoureconomiclife,andbecome,foralongperiodoftime,thefocusofattentionofdomesticcitizens.Inthispaper,HaierGroupCapitalManagement,forexample,explorethereasonsforitssuccess.FirstelaboratedtheHaierGroup'srapiddevelopmentandmarketposition;thentheHaierGroupfromthebeginningoftheestablishmenttothepresentoperationalstatusofthecapital,thentheimplementationofthecapitalHaiermajorcapitaloperationsandtheiroperatingmode,thelastwriteoperationmodeofthecapitalHaierInspiration.I【Keywords】:Haiergroup，Capitaloperation，ThinkandenlightII目录1选题的目的及意义································································································12文献综述················································································································13海尔集团的简介····································································································23.1海尔奇迹3.2市场地位·········································································································2·········································································································34海尔集团资本运营状况························································································34.1资本运营的定义·······························································································44.2资本运营的三阶段····························································································44.2.1资本运营的第一个阶段（1988-1990年）·················································44.2.2资本运营的第二个阶段（1991-1994年）·················································54.2.3资本运营的第三阶段（1995年至今）······················································55海尔实施资本运营································································································65.1海尔获中行全球授信额度·················································································65.2海尔一只脚踏进国际资本市场··········································································65.3资本运营里程上的新模式5.4跨国资本运营，挤占国际市场·················································································7··········································································76海尔集团的主要资本运营的模式········································································76.1股权融资模式···································································································86.2“吃休克鱼”的兼并收购策略··········································································8································································································8································································································8································································································96.2.1整体兼并6.2.2控股兼并6.2.3杠杆兼并6.2.4特许权运营····························································································96.2.5无形资产运营·························································································9········································································································6.3曲线MBO6.4产融资本结合模式··························································································7海尔资本运营结果的成功启示··········································································7.1正确运用资本市场··························································································7.2成功的企业文化和管理模式············································································7.3寻找和发现低估的资产并实施并购·································································7.4进行组织机构的再造和创新············································································III7.5合理的利用政策法规······················································································8结束语参考文献谢辞······························································································································································································································································································································································IV1世纪90年代以来，资本运营的重要性越来越凸显出来，企业为什么要进行资本运营？我认为首先是优化产业结构，提高管理水平的需要；其次是资源向优势企业集中，提高产业的集中度与整体竞争力的需要；最后资本是企业在新的发展形势下为解决现有问题，迎来新促进产业升级和产品结构调整使企业实现从商品经营向资本运营飞跃的管理进步的需要。资本运营中最难操作的是资产重组，而恰在这个领域，海尔取得了令人瞩目的成就，用无形资产盘活有形资产，使无论是政府行为还是企业行为兼并的18个企业，100%整合成为20%-40%并表现了成熟的运作技巧，使集团规模、效益都得到迅速扩大。这种把无形资产化为有形资产增值的经验与规律对转型时期的中国企业，特别是国有大集团公司具有特别重要的意义。2刘增禄在经济研究期刊2007年02对于生产性企业而言，资本运营只不过是服务于其生产经营的一种手段，或者说是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。海尔集团在近几年的资本运营管理中十分注意选择资本扩张的时机和方式，形成了一整套成熟的管理经验和管理方法，也收到了比较明显的运营效果。陈丽娟在石油企业管理期刊2008年08期发表的《海尔吃“休克鱼”的启示》中认为海尔吃休克鱼战略兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的休克鱼。有些原本业绩不错的公司兼并重组后却背上了包袱，甚至自身也被拖累，而海尔吃“休克鱼”在一定程度上规避了风险。程玮东在铁道物资科学管理2009年01是导入海尔的管理模式、输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产1实现扭亏为盈。海尔集团之所以能有如此大的成就与其成功的的资本运营是分不开的，各位学者对海尔集团资本运营之所以成功提出了自己的观点，但没有对海尔集团资本运营的成功没有系统的阐述，为此，本文从海尔成功的资本运营出发，系统的阐述了其成功的启示。33.1海尔奇迹年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团总部在中国青岛。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！3.2市场地位2010年12球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。至此，海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。此外，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布了一项调查结果，海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行2榜”首位。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。4海尔集团资本运营状况4.1资本运营的定义资本运营的内涵是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营的一种经营方式。这是一个广义的概念，内涵丰富，囊括了以资本增值最大化为目的的企业经营活动，自然包括了商品生产经营。而目前通常采用的是狭义的概念，主要指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和经营活动。企业资本运营，就是把企业所拥有的有形无形的存量资产转变为可以增值的活化企业资本运营的方式主要有资产重组、股份制改造、兼并收购与破产、公司改制与组建企业集团等。目前，有关人士已把国有企业的资本运营称之为继由产品生产转向商品生产，由单一生产型向生产经营型转变的“两次跳跃”之后的“第三次跳跃”。就企业运作而言，如果把生产经营型战略称为“内部管理型战略”，那么，资本运营则是企业的“外部交易型战略”。4.2资本运营的三阶段成功的资本运营模式也是其整体战略的重要组成部分。除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额5.53亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：4.2.1资本运营的第一个阶段（1988-1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原造为微波电器厂，通过微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。4.2.2资本运营的第二个阶段（1991-1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。4.3.3资本运营的第三阶段（1995年至今）此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司，使一个因管理不善，缺乏凝聚力，资不抵债的企业三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到年上半年又上升到5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全4国出口总量的95%，占日本进口总量的61%，在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；由此可以看出，重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。55.1海尔获中行全球授信额度海尔集团获得中国银行3亿美元全球授信额度，这是中国银行给予我国首家也是唯一一家企业全球授信。海尔集团CEO张瑞敏认为，有了中国银行的全球授信，海尔融资的审批手续将大大简化，3亿美元以外的境内外投资项目将得到更加快速及时的服务；另外，中国银行在全球各地的分支机构和代理机构将给海尔集团在全球各地的本土化融资提供便利，进一步加快海尔“三融一创”的国际化进程。张瑞敏说，目前海尔集团有两个三分之一在国外，虽然增长势头非常迅猛，但还没有达到预期目标，中国银行为海尔设计开发更方便、更快捷的服务。5.2海尔一只脚踏进国际资本市场香港上市公司中建电讯与海尔集团以高达14.47亿港元代价，把两家合营公司注入中建数码媒体，由此海尔最终可能成为中建数码的大股东；海尔集团建议，将公司易名为海尔中建集团，显示集团核心业务的转变。海尔集团在内地A股市场上市，海尔通过这次将合资公司注入中建数码，达到进入海外上市市场的目的。海尔把一只脚伸进了香港股市，此前传言已久的海尔手机借壳上市已完全达成意向，重组正在进行中，本次借壳上市的方式是香港上市公司中建数码媒体向其母公司中建电讯以及合作伙伴海尔集团购入移动电话制造及分销业务，并购完成后将更名为海尔中建集团有限公司。整个交易完成需14亿多港币，海尔手机负责人士透露，到国际资本市场上市是海尔手机面向全球市场的重要举措。之所以选择手机来上市，是因为2001年以来国外手机品牌纷纷退出后，手机市场面临着快速成长的巨大空间，需要以大手笔来切入。5.3资本运营里程上的新模式带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但5如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功。5.4跨国资本运营，挤占国际市场海尔的跨国资本运营是其跨国经营战略的组成部分。国际的资本运营是以资本、技术在跨国公司纷纷在中国设厂、抢夺中国国内家电市场这块大蛋糕时，海尔在国际市场以自己的品牌去另做蛋糕，为中国的民族工业走出国门树立了良好的开端。海尔的海外资本经营方式是在当地投资设厂，实现资源、生产、销售当地化，根据当地市场需求，研制开发适合当地的产品，投放当地市场。海尔把世界市场划分为10大经济区域，拟议设厂地区为依托，逐渐夺得该经济区域的市场主动权。目前，海尔已在印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国建厂，要达到市场国际化，必须要达到科研开发、质量品牌、科学管理的国际化。海尔在海外，不仅生产名牌产品、输出技术和管理经验，而且正在尝试把自己的无形资产即企业文化输出到当地企业，与投资所在国的文化相融合，以实现扩大市场和发展名牌的目的。现在，海尔在国际上大范围注册商标也是成熟地利用无形资产进行资本运营的表现，是资本扩张的重要形式，海尔为在世界市场上的长远发展做了大量的投资和有效的战略布局。6曲线MBO；产融资本结合模式。6.1股权融资模式融资运营是企业资本经营的重要手段之一。现代企业的融资方式包括内源融资、外部股权融资、债权融资等。从企业价值最大化目标出发，出于节省成本和降低风险的考虑，6企业进行融资应按照如下顺序进行选择：首选内源融资，银行借款次之，发行债券再次，最后考虑外部股权融资。海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，公司上市93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。面对股票上市后的新压力，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，使公司利润持续上升，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一个重要原因。6.2“吃休克鱼”的兼并收购策略除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。海尔通过采取下列并购措施，成为以无形资产——海尔品牌、海尔文化、海尔管理盘活有形资产的经典，使其找到了海尔与“休克鱼”的结合点。6.2.1整体兼并企业兼并行为是指一家企业以资金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产；第二，购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；第三，吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东；第四，控股式，即一个企业通过购买其他企业的股权，达到控制该企业控股的目的。青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压，生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进行了整体式兼并。海尔集团兼并空调器厂后对其进行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、产量连年大幅度增长；到1996年底，产量已达48万台，销售收入8.2亿元。6.2.2控股兼并控股兼并通过收购股权等方式拥有被控股企业的控股权，从而达到控制对方的目的。武汉蓝波希岛公司是一家生产冷柜的国有企业，该公司的生产线也是从德国的利渤海尔公司引进的，但由于企业对政府的依赖性太强，企业内部经营管理不够，致使企业的竞争力7日趋下降，最终企业被迫停产.海尔集团从扩大自己的经营规模考虑，通过与武汉市政府22006.2.3杠杆兼并杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作为向顺德海尔电器股份限公司借款，在产品生产出来以后，分3年3次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还的方式，控制了广东爱德电器公司下属洗衣机厂的60%的股权，该洗衣机厂在海尔集团兼并时已停产半年，海尔集团通过自己的高效管理，在顺德海尔成立10个月后，洗衣机就开始正式产出产品，以海尔命名的新一代电脑控制自动洗衣机从这里走向市场，这样，海尔集团一分钱也没花，通过向被兼并方企业借入资本，实现控股，既扩大了洗衣机的生产规模，又扩大了市场占有率。6.2.4特许权运营莱阳电熨斗厂是一家以生产电熨斗为主的电器厂，因管理不善，经营陷入困境，提出要与海尔集团合作。海尔集团充分运用自己的品牌优势，在1997年7月的兼并合同中，除了规定海尔以技术、模具、型号等有形资产和无形资产作价1100万元控股55%外，还特别规定新成立的莱阳海尔电器有限公司每年必须将销售收入总额的5%交给海尔集团作为使用海尔这一驰名商标的商标费用。这样，一方面海尔通过其大股东地位来管理企业，保证企业能够生产出高重量的产品，不至于影响海尔的市场信誉；另一方面通过特许权使用费合同条款还可获得一笔可观的收入。6.2.5无形资产运营这里的无形资产主要是指企业内部具有优秀的管理理念、独特的企业文化以及先进的管理体系。海尔集团在对外进行资本经营时就特别注重运用海尔的无形资本，海尔兼并红星电器股份有限公司便是一个很好的例子。海尔集团兼并红星电器后，只派了3位带有深厚海尔文化“基因”的人员来输入海尔文化、海尔的管理理念和管理体系，就使红星电器公司的员工从思想上，观念上实现了根本性转变。同时，企业也发生了翻天覆地的变化，海尔兼并红星电器3个月后，便使新成立的海尔洗衣机有限公司扭亏为盈。6.3曲线MBOAnagementBuy-outs，简称MBO，自上世纪70～80年代起流行于欧美国家，其主要动因是希望有效降低企业代理成本、优化公司治理结构。90年代初期，MBO在国外8极盛而衰。在英文中，Management是经营者，Administrator是管理层，所以管理层收购实际上是把ManagementBuy-outs变成了AdministratorBuy-outs。实际上经营者并不等于管理层，只有在很小的企业中，个人才同时兼任经营者与管理者。企业达到一定的规模，经营者与管理层就有区别了。例如，私人公司中，有合伙人，他们既是产权的所有者，同时也是经营者，被他们雇佣的高级管理人员可以称为管理层。所以，ManagementBuy-outs真正意义是合伙人之间的转让和收购，不是管理层收购。三次变形曲线MBO：第一次变形1997年开始，海尔内部持股会浮出水面，2000年内内部持股会成立了海尔投资，通过海尔投资，拥有海尔零部件采购和商标所有权，这两项内部交易获利高达34个亿，海尔内部持股会以账面收益转变成资本用于再投资。第二次变形2001年，青岛海尔利用增发募集资金和部分自有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海尔空调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资差额，20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资拥有了资本运作的“第一桶金”。从此，海尔集团以海尔投资的名义进行了一系列的资本扩张，如控股长江证券、设立海尔纽约人寿等，海尔投资旗下的公司总资产已超过650亿元。第三次变形2004年4月，海尔集团将其洗衣机业务以及持有的飞马通讯（青岛）有限公司35.5%的股权注入海尔中建，海尔集团成为上市公司持股超过50%的促进了其国际化进程。至此，海尔持股会成为海尔集团真正的主人，持股会曲线MBO取得成功。6.4产融资本结合模式当产业资本发展到一定阶段时，由于对资本需求的不断扩大，就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时，也必须要寻找产业资本支持，以此作为金融产业年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。977.1正确运用资本市场海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，他们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证，这化为一种巨大的动力，鞭策着海尔人不断进取。7.2成功的企业文化和管理模式在企业兼并重组方面，其成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式，海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国、追求卓越”以及“迅速反应、马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力，也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入7.3寻找和发现低估的资产并实施并购善于寻找和发现被低估的资产，并大胆实施并购，这是海尔激活“休克鱼”的内核，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是因管理不善市场竞争中败阵的企业。7.4进行组织机构的再造和创新达到1+1>2的效果，为了适应兼并战略的要求，张瑞敏提出了“联合舰队”的组织管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支合舰队”的模式成功的运用于兼并企业，这是海尔实施兼并战略的又一创新。7.5合理的利用政策法规2005年4业的MBO行为，但上市公司曲线MBO，与集团公司整体改制和其他国有企业改制一样，是10国退民进、国有资本退出竞争性领域国家政策执行的一部分，能够有效解决国有企业政企不分、法人治理结构不健全、企业内部权责不清互相扯皮等现实问题，同时可以根据市场要求而不是政府任命打造企业核心经营团队、促使管理层承担更多责任、真正提升企业整体竞争能力；从根本上解决了企业和社会职能的分离，杜绝大量占用上市公司资金的行为，有利于企业的