家具厂产前计划产中监控产后总结生产管理模式

家具厂产前计划产中监控产后总结生产管理模式(五)家具厂产前规划产中监控产后总结生产治理模式(五)

“产前规划产中监控产后总结”生产治理模式（五）

一、问题引出

生产治理，是指从生产规划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的掌握与治理，它可以通过严密的规划与预备，把生产过程中可能消失的障碍在产前加以消退，使生产活动顺畅、有序、高效地进展。

生产治理包括以下几个方面的内容：

建立完善的生产治理系统和完善的生产运作系统制定短期、中期、长期的企业进展和销售规划进展企业生产能设计

制定完善的生产规划并组织实施进展良好的人员、设备、资金、物料配置生产进度的监控与调整

生产治理是工厂治理工作的重点之一，生产治理必需遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产治理必需从实际动身，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不行生搬硬套。

生产治理失误的缘由：宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与协作的问题资源配置脱节人力资源问题二、根源剖析

生产治理所消失的问题，主要表现在以下几个方面：（一）规划的不严谨、不行行

生产规划的失误会导致生产治理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：时间安排不合理工期规划的重大出入其它资源协作无法到位客户或订单排序错误工作安排不合理与不均衡任务量的轻重缓急失调

规划的具体程度不够，过于粗暴或任人发挥指示的不详细不明确（二）监控的不利与放松

缺少必要的生产监控，使生产治理上形成自由主义，生产规划得到了严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的状况下变得浮于外表，工作主动性丢失。拖拉和懒散现象滋生扯皮和推委严峻规划严峻落空

常由于资源配置缺乏而停工待料消失问题无人过问效率下降品质合格率下降本钱上升现场混乱

（三）缺少生产总结环节

不准时进展生产总结会造成许多问题：问题得不到发觉成绩被掩盖搞不清产品的本钱算不出利润的多少无法进展绩效评估三、处理的根本原则（一）强调规划的原则

规划，是各项工作的依据，没有规划的行动是盲目的行动，要把规划放到头等重要的位置上来，并作为生产治理的首要任务来抓。

（二）以规划为主线的监控原则

生产监控要依据规划执行，监视的含义就是对比规划查看实际工作的进度及完成状况，其差距及落后的局部就是要通过协调来进展改良的地方。

（三）跟踪协调原则

“产前规划产中监控产后总结”生产治理模式的中心思想就是协调，“规划”是协调的依据，“监控”是协调的根底，“总结”是对协调的检查。

（四）阶段检查原则

阶段检查是指生产进展过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成状况，消失问题准时处理，以防止消失更大偏差而难以弥补。这些“阶段：一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成规划的前三天。

四、要点解读

（一）生产治理组织及其建立

生产治理组织的建立，是实现生产治理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、布满分散力和战斗力的富有朝气的生产治理组织，才能够使生产治理的工作实施卓有成效。

1.建立生产治理组织的原则

生产治理组织的建立，应与生产的进展亲密结合，过小的、过时的或是过于浩大的、懒散的生产治理组织都与生产的进展不相适应。生产治理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省；不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要留意的是：当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再实行合并的方法进展必要的缩减。

2.建立生产治理组织的思路

应当依据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的进展阶段，考虑不同的生产治理形式，进而建立适合的、生产治理需要的治理组织。建立生产治理组织应当考虑以下几个方面：

根本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素养要求与配备组织自身的治理与建立组织的本钱和费用组织所处的地位与关系协调组织的长短期规划

3.生产治理组织所肩负的任务

生产治理组织即生产部、它所肩负的任务主要有：生产规划生产监控生产协调生产总结

生产部及所属各生产车间人员培训生产的现场治理计时与计件工作的治理订单生产的论证与解释出货要求（二）生产治理的根本内容1.生产规划

生产规划是生产治理的根底，应当把生产规划放到头等重要的位置。（1）生产规划的分类

A：从时间上分、生产规划可分为：年度规划、月（季）度计、周规划、日规划。

年度规划是对一年的工作所做的规划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、治理改善等方面的内容。

月（季）度规划是对每月（季）度的工作所做的规划，比年度规划更为详细，主要包括详细订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月规划应当配有生产规划表。

周规划更为细致的规划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料协作。

日规划依据月规划和周规划而制定的生产的日规划，主要是明确各车间各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量。一般在每日上班前或前一天下午下班前在各班组的公告板上公布。日规划是其它规划的根底。

B：按部门分，可分为生产部规划、车间规划、班组规划。

生产部规划是由生产部所制定的整个生产规划的总体规划，它包括年度规划、季度规划和越度规划等，是所属各部门制定一切规划的根底，是指导生产的纲领性文件。

车间规划是车间在生产部总体工作规划的根底上，依据本车间的工作任务所制定的分解性规划。她的各项要求更细致，完成时间更为准确。规划制定时，在人员、设备、物料的协作方面，要留有余地，以便新增生产任务的落实。

班组规划比车间规划更详细，将规划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组工作规划中的任务安排，其时间跨度不要超过一个星期。规划要比拟精确，应保持其严厉性，没有大的变化，一般不做改动。

C：按类别分可分为：生产进度规划、设备规划、人员规划

生产进度规划是生产部所制定的重点规划之一。它大多以表格的形式、详尽的说明各订单的排程状况，各车间交接的时间、详细要求等。生产进度规划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进展统一的修改。

设备规划依据需要而制定，主要包括所需要设备的名称、数量、需求缘由、需求时间、性能要求等。人员规划依据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。（2）生产规划治理

生产规划治理是为了加强生产规划的严厉性，进而明确规定规划的制定、审批、发放、监视执行以及规划修改的程序。规划的制定生产部门的生产规划（指的是生产的排程规划），由生产部负责制定，依据公司总体规划、客户订单、销售状况制定本月的生产排程，规划生产编排、生产时间交货日期、各工序生产交接时间等。

规划的复核规划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供给部门进展全面沟通，确保其可行性。

规划的审批生产规划复核之后，一般由厂长审批，一经审批即具有严厉性和指令性（有些公司的生产规划还要经总经理加批）。

发放生产规划批准后，由公司执行部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财政部、监控部、选购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案。同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控生产规划发放只后，过部门即着手执行，其中各部门各部门工作由厂长或总经理监视，并由生产部对生产过程进展全面的跟踪、统计、协调。

规划的修订在规划的执行过程中，如有必要的插单、更改或遇不行抗拒的因素，需要进展规划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进展。

（二）生产监控

生产监控有两个方面的含义：生产监视的检查和对于生产过程中消失的问题的协调与掌握。a：生产的监视检查

b：对于生产过程中消失的问题的协调与掌握。（2）生产监视的检查A：概念

生产监控是指对生产过程中进度、品质、设备、材料、人员、作业方法、现场治理等方面的检查、督导。B：目的

生产监控的目的，是为了计时发觉生产过程中所消失的问题以及已经或可能影响生产正常进展的因素，便于尽快的进展协调。C：手段

a：现场巡察、检查

b：生产进度日报和各部门工作报告表c：基层治理人员和员工的状况汇报D：生产监控的有关事项

a：各级治理人员都要非常注意生产监控对生产治理所起的重要作用。b：应定期、定时（如每天上班开头后的一个小时内，或下班前的一个小时内）对各生产车间进展巡察检查。

c：进展车间巡察检查要有明确的目的，或者是针对进度问题，在有备而来的状况下，留意发觉有无其它问题。应在巡察过程中或巡察后做好记录，记录下所发觉的问题，计时向上级汇报或组织解决。d：重大问题不能等靠，应马上召集有关人员就地解决问题。（2）生产的协调与掌握

生产的协调与掌握，是以生产规划为依据，通过进展统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所消失的问题积极预防和改善。

A：生产协调掌握的目的

准时对各种异动进展调整，对可能消失的生产滞后、品质及材料及材料问题积极预防和改善。B：生产协调的手段

生产异动报表、生产协调会、协调通知单等。C：生产协调的主要内容

进度协调可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的严密度调整或同一产品不同工序间的进度协调。

设备协调设备使用发生冲突时所进展的协调。

材料协调有材料供货期问题，有材料品质问题，也有不材料更换的问题。任务协调当几个部门的工作任务不平衡时，要进展任务协调。

人员协调当某些部门消失人员过剩，某些部门又有人员缺乏时，需进展人员协调。

工艺协调某些工艺不适合批量生产、或某些工艺不完善时进展的协调，或是按客户要求所进展的工艺更改。品质协调一个含义是品质标准的再争论，一个含义是如何到达品质标准。货期协调因特别缘由所进展的货期协调。

时间协调指的是因生产需要而进展的特别规的规章时间的安排，例如；加班、串休、临时加两班等。产品协调产品品种的更换或数量的增减。（3）生产协调与掌握工作的有关规定

对于各工序，各车间消失的影响（或有可能的影响）生产、品质的任何异动状况，车间、班组必需第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。

生产部在接到移动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或四小时之内不能解决的问题，应同时书面对厂长汇报，并提出解决的初步方案。

任何部门如需要其它部门予以帮助的事宜，应填写《协调通知单》，上级主管批复后，交有关部门（12个小时之内无再次催单，即视为已经解决）。

跟单员应深入现场，准时了解各订单的完成状况，并对比规划审查是否有滞后因素消失，并准时汇报。生产经理负责有关协调工作。全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。

一切瞒报、漏报的一动状况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于有意隐瞒问题的一经查出，严厉处理。（4）生产总结生产总结是对生产规划完成状况的全面归纳、评估。A：总结的分类

按时间分：年度总结、季度总结、月度总结和周总结

按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。按类别分：订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。B：总结的目的及意义

a：清晰地了解规划完成状况，找出差距与缺乏。b：正确地进展工作评估，是考核各部门工作的依据。c：为今后的工作安排供应有关参数。C：总结的主要内容

a：订单完成后的总结：具体总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料本钱、品质问题、工艺问题、人均日产合格率等。

b：月规划总结：具体总结月规划生产完成状况。c：各部门工作总结：对所在部门的工作进展分析。五、决策方案（一）产前规划决策

产前规划决策是指在投入生产前所进展的各项工作安排，工作布置及其资源的协作。主要包括以下内容：生产订单的排序安排生产日程安排各部门工作任务安排人员配置设备配置物料供给规划

工艺技术资料及图纸预备场地规划

产前规划必需详尽、详细、周到、严谨，必需实事求是并具有可行性。（二）产中监控决策

生产治理一切决策的绩效最终都要在生产过程中去实现，产中监控是生产治理的最主要工作环节，失去了监控即使是再完善的规划也将最终落空。

生产监控是发觉问题的前提和解决问题的根底，是各级生产治理干部的重要常规性工作。生产监控的主要内容有：生产进度状况

生产干电池中的品质问题材料的有、供给使用与消耗设备运行状况人员工作状态

作业方法是否符合要求场地治理状况（三）产后总结决策

产后总结是特指每一订单或任务完成之后，所进展的人员投入、工资投入、材料本钱、品质问题、合格率、人均日产等方面的统计归纳分析。

企业要抓产后总结象抓生产规划一样，要把产后总结当作是生产真正完成的句号。没有总结就无法克制缺乏而更快地进步，没有总结就无法对生产过程中的各环节和参加生产的各部门的工作进展评估。

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“产前规划，产中监控，产后总结”生产治理模式

生产治理，是指从生产规划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的掌握与治理。它可以通过严密的规划与预备，把生产过程中可能消失的障碍在产前加以消退，使生产活动顺畅、有序、高效地进展。

生产治理，包括以下几个方面的内容：

建立完善的生产治理系统和完善的生产运作系统。制订短期、中期和长期的企业进展规划和销售规划。进展企业产能设计。

制订完善的生产规划，并组织实施。进展良好的人员、设备、资金、物料配置。

生产进度的掌握与调整。

生产治理，是工厂治理工作的重点之一，生产治理必需遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能转变规律。生产治理必需从实际动身，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不行生搬硬套。

生产治理失误的缘由宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与协作的问题资源配置脱节人力资源问题

根源剖析

生产治理所消失的问题，主要表现在以下几个方面：

1．规划的不严谨、不行行。

生产规划的失误会导致生产治理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：时间安排的不合理工期规划的重大出入

其它资源协作的无法到位客户或订单排序的错误工作安排的不合理与不均衡任务量的轻重失调

规划的具体程度不够，过于粗暴或任人发挥指示的不详细、不明确

2．监控的不利与放松

缺少必要的生产监控，使生产治理上形成自由主义，生产规划得不到严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的状况下变得浮于外表，工作主动性丢失。拖拉和懒散现象滋生。扯皮和推委严峻。规划严峻落空。

常由于资源配置缺乏而停工待料。消失问题无人过问。效率下降。品质合格率下降。本钱上升。现场混乱。

3．缺少生产总结环节

不准时进展生产总结会造成许多问题：问题得不到发觉。内容来自生管物控网成绩被掩盖。

搞不清产品的本钱。算不出利润的多少。无法进展绩效评估。处理的根本原则

强调规划的原则：

规划，是各项工作的依据，没有规划的行动是盲目的行动，要把规划放到头等重要的位置上来，并作为生产治理的首要任务来抓。

以规划为主线的监控原则：生产监控要依据规划进展，监视的含义就是对比规划查看实际工作的进度及完成状况，其差距及落后的局部就是要通过协调而进展改良的地方。

跟踪协调原则：

“产前规划、产中监控、产后总结”的生产治理模式的中心思想就是协调，“规划”是协调的依据，“监控”是协调根底，“总结”是对协调的检查。

阶段检查原则：

阶段检查是指在生产进展过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成状况，消失问题准时处理，以防止消失更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成规划的前三天。

要点解读

1．生产治理组织及其建立

生产治理组织的建立，是实现生产治理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、布满分散力和战斗力的富有朝气的生产治理组织，才能够使生产治理工作的实施卓有成效。①建立生产治理组织的原则

生产治理组织的建立，应与生产的进展亲密结合，过小的过时的，或是浩大的、懒散的生产治理组织都与生产的进展不相适应。生产治理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要留意的是，在一个企业进展调整和完善阶段，一开头，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再实行合并的方法进展必要的缩减。②建立生产治理组织的思路

应当依据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的进展阶段，考虑不同的生产治理形式，进而建立适合生产治理需要的治理组织。建立生产治理组织，应考虑以下几个方面：

根本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素养要求与配备组织自身的治理与建立组织的本钱与费用

组织所处的地位与关系协调组织的长、短期规划

③生产治理组织所肩负的任务

生产治理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：生产规划工作

跟单、生产统计与数据的分析工作

生产的组织工作内容来自生管物控网生产监控工作生产的协调工作

生产总结工作

生产部及所属各生产车间的人员治理生产的现场治理

计时与计件工资的治理订单生产的论证与解释工作出货安排

2．生产治理的根本内容（1）生产规划

生产规划是生产治理的根底，应当把生产规划放到头等重要的位置。①生产规划的分类

A、从时间上分，生产规划可分为：

年度规划：是对将来一年的工作所做的规划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、治理改善等方面的内容。

月（季）度规划：是对每月（季）度的工作所做的规划，比年度规划更为详细，主要包括详细订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月规划应当配有生产规划表。周规划：更为细致的规划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料协作。

（d）日规划：依据月规划和周规划而制定生产的日规划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日规划是其它规划的根底。B、按部门分：

生产部规划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体规划，它包括年度规划、季度规划和月度规划等。是所属各部门制定一切规划的根底，是指导生产的纲领性文件。PMC治理车间规划：是各车间在生产部总体工作规划的根底上，依据本车间的工作任务所制定的分解性规划。它的各项要求更细致，完成时间更为准确。规划制定时，在人员、设备、物料的协作方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组规划：比车间规划更详细，将规划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组规划中的工作任务安排，其时间跨度不宜超过一个星期。规划要比拟精确，应保持其严厉性，没有大的变化，一般不作改动。2．生产治理的根本内容（1）生产规划

生产规划是生产治理的根底，应当把生产规划放到头等重要的位置。①生产规划的分类

A、从时间上分，生产规划可分为：

年度规划：是对将来一年的工作所做的规划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、治理改善等方面的内容。

月（季）度规划：是对每月（季）度的工作所做的规划，比年度规划更为详细，主要包括详细