企业战略管理第三章企业总体战略

企业战略管理第三章企业总体战略2023/6/16姜文杰1第一页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰2公司的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的竞争能力和竞争优势的程序。公司的总体战略主要考虑两个问题：行业分析：企业应选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化；战略选择分析：企业应选择哪种战略进入与退出某个行业。公司总体战略考虑的主要问题第二页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰3拟进入哪个新经营领域?——行业分析如何进入该新经营领域？——进入战略选择分析进入新经营领域战略企业进入战略第三页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰4行业的发展动向及其影响因素

——产品生命周期、行业的集中程度行业分析企业进入战略行业的竞争状况及其影响因素

——进入障碍、代用品的威胁、企业与原材料、部件等供应商讨价还价能力对比，与购买者讨价还价能力对比、同行企业的竞争。行业内部竞争企业的战略

——战略群体内部的竞争、战略群体之间的竞争。第四页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰5企业购并战略。进入新的经营领域，企业一般可以采取两种战略：进入战略选择企业进入战略内部创业战略。第五页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰6购并战略研究沃尔沃李吉利第六页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰7购并战略研究“购并”的概念“并”—兼并；“购”—收购兼并是指一家企业以现金、证券或其它形式(如承担债务、利润返还等)购买取得其它企业的产权，使其它企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。兼并是合并大概念的形式之一。吸收合并新设合并第七页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰8购并战略研究“购并”的概念收购是指一家企业以现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购作为企业资本经营的一种形式，既具有经济意义——实质是经营控制权易手，又具有法律意义——购买被收购企业的股权或资产。第八页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰9股权：收购股权是购买一家企业的股份，收购方将成为被收购方的股东，因此，要承担该企业的债权、债务。资产：收购资产则仅仅是一般资产的买卖行为，由于在收购目标公司资产时未收购其股份，收购方无需承担其债务。第九页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰10购并战略研究“购并”的概念“兼并”与“收购”的关系联系基本动因相似——节省时间、扩大规模、分散风险、促进跨国经营交易对象相同——企业产权第十页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰11购并战略研究“购并”的概念“兼并”与“收购”的关系区别在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以部分转让。兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。由于在运作中它们的联系远超过区别，所以，兼并、合并与收购常作为同义词一起使用。统称为“购并”或”并购”。泛指在市场机制作用下，企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易活动。第十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰12扩大规模经济提高经济效益降低经营风险加强企业内部管理增强对市场和行业的控制能力购并战略研究购并战略的优势第十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰13按并购方式不同，可分为6种：整体并购如2010年8月5日吉利以18亿美元(2亿票据，16亿现金)完成对沃尔沃轿车的全部股权收购。投资控股并购上汽于2006年收购双龙51.33%的股权，以期取得其全球销售网络以及柴油发动机和SUV平台相关技术。购并战略的类型购并战略研究第十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰14有偿协议转让并购：2008年“一汽集团”按30万元人民币的价格转让“一汽华利”100%给“一汽夏利”无偿划转：2010年4月8日，国资委批复，将“中远航运”50.13%的股权无偿划转给“中国远洋”资产置换并购：上房集团整体置换嘉丰股份案例二级市场并购：购并第一案：宝延风波购并战略的类型购并战略研究第十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰15按并购的市场：

场外并购

二级市场并购按并购的资金来源：国内资金外商资金按并购关联交易程度：关联交易非关联交易

按并购有偿性：

有偿并购无偿并购按并购出资方式：

现金并购

股权并购按并购的意愿：善意并购恶意并购购并战略研究购并战略的类型第十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰16购并战略类型战略的特点

按并购方向：横向购并购并同行企业纵向购并购并行业上下游企业扩大产品门类购并扩大产品门类扩大市场的购并为扩大市场地域纯复合型购并并购与企业在产品和市场无任何联系的企业购并战略的类型购并战略研究第十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰17购并目标企业的分析产业分析法律分析经营分析财务分析购并战略的实施购并战略研究产业总体状况产业结构状况产业内战略集团状况第十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰18购并战略的实施购并战略研究购并目标企业的估值净值法市场比较法净现值法资产的估算负债的估算公开交易公司的估价相似公司过去的收购价格现金流量残值计算年限确定折现率的确定——买方资金成本第十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰19购并战略的实施购并战略研究筹资筹资渠道的选择内部筹资渠道外部筹资渠道筹资方式的选择筹资成本的分析购并后整合战略整合业务整合制度、人事和文化整合第十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰20难以整合各自的企业文化过于高估购并潜在的经济效益支付过高的购并支出决策不当的购并购并战略研究企业购并失败的原因第二十页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰21进入战略选择企业进入战略内部创业战略山寨企业：打破传统，异军突起当大批的单纯靠模仿的山寨企业快速地自生自灭的时候，其中的一些却迅速地成长起来，从同伴中脱颖而出。这些强大的“山寨”企业并没有仅仅停留在模仿和抄袭的阶段。当他们达到了一定的规模，就会积极往价值链的上游转移，培养企业的核心竞争力，来将自己与其他仅仅满足于模仿的山寨品牌区分开来。很多从山寨起家、出身卑微的小企业，如今早已脱胎换骨，成为了强大的市场瓜分者，甚至成为了行业的领头羊企业。第二十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰22仿制丰田花冠F3高成本汽车零部件(底盘、发动机和空调)后向一体化，掌握了制造汽车电池和混合动力系统的核心技术。销量保持了140%增速，2010年销售近52万辆。第二十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰23学习实验应用DisruptiveTactics“破坏性战术”进入市场寻找下一个“蓝海”机遇第二十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰24上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。——BuildNet房地产服务商创造的奇迹在美国房地产不是一个能够增长的行业，但是恰恰有个叫做BuildNet房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子，还带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。BuildNet对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此BuildNet找出了自己的策略，这就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，其他竞争对手无法应对。现在BuildNet成为房地产服务商，原有10万家竞争对手成为BuildNet建筑商；顾客超过千万；供货商超过1万家；专注于服务提供，购房者不计较换电器零部件的价格。BuildNet所关注的正是住户的服务价值。第二十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰25企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司。抑或技术型公司，这些都不重要，重要的是公司所面对的顾客是谁，如何为其创造价值？市场的主导地位，从根本上讲是顾客价值来决定的，能够为顾客贡献价值，那么你就是主导者。这也是创造的必由之路。

上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。——BuildNet房地产服务商创造的奇迹第二十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰26内部创业战略内部创业战略的概念是指企业通过内部研发，创造出不同于企业所在的行业的产品与服务，形成一个新的市场或行业的战略。第二十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰27行业处于不平衡状态。行业中原有企业不愿采用报复性措施。企业现有资源与新领域有关联，降低了进入成本。企业有独特的能力可以影响和控制拟进入的经营领域。企业进入新经营领域，有利于企业发展现有的经营内容。内部创业战略的应用条件内部创业战略第二十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰28时间性。进入规模。企业内部创新战略的特点内部创业战略第二十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰29企业整合战略整合战略的概念是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。不同阶段的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。第二十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰30整合战略类型战略的特征向后整合、向前整合、完全整合、锥形整合。纵向整合战略横向整合战略同心型整合战略多种经营式整合战略对同一经营领域的企业和或经营单位的整合。对不同行业的两个企业或经营单位围绕共同的经营主线进行整合。为发展多种经营，进入与本行业不相关的行业和市场而进行整合。企业整合战略的类型企业整合战略第三十页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰31企业整合战略形态图装配分销最终使用者上游向后整合下游向前整合同心型联合非相关多种经营横向联合纵向联合炼铝厂炼钢厂B电子厂采矿炼钢厂A轧钢厂ABC供应商顾客完全整合供应商顾客ABC锥形整合中间产品制造商原材料第三十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰32建立进入障碍。企业整合战略企业采用整合战略的动因促进对专用资产的投资。保证产品/服务的质量。改变企业的投资/经营组合。第三十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰33战略分析阶段企业整合战略企业整合的过程计划制定阶段组织实施阶段第三十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰34保持和提高企业的获利能力。反整合对策企业整合战略提高企业经营业务的行业竞争抗衡能力。执行革新进取的战略，使企业发展。保持企业具有良好的支付能力。第三十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰35

企业多元化经营战略，是指企业发展新产品领域和新的市场领域的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。相关多元化不相关多元化多元化经营战略多元化经营战略的涵义第三十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰36

外部动因产品需求趋于停滞。

内部动因纠正企业目标差距。市场的集中程度高。需求的不确定性。实现企业规模经济。实现企业范围经济。转移企业竞争优势。企业重建。多元化经营战略的动因多元化经营战略第三十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰37指标分类法多元化经营战略多元化经营战略的类型关联程度分类法第三十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰38项目含义划分标准企业多元化经营战略：指标分类法专业比率企业最大经营项目所占的销售额比例。关联比率经营项目的最大关联组销售额比例。纵向整合比率纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以及产成品的销售额占企业销售总额的比例。集约/扩散比率定性标准经营战略类型纵向整合型纵向整合比率>70%的企业所采取的多种经营战略。专业型专业比率>95%的企业所采取的多种经营战略本业中心型专业比率在70％～95％之间的企业所采取的多种经营战略。关联型专业比率<70%，关联比率>70％的企业所采取的多种经营战略。非关联型关联比率<70%的企业所采取的多种经营战略第三十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰39企业多元化经营战略：关联程度分类法分类方法根据企业现有经营业务领域和未来经营业务领域之间的关联程度进行划分。类型含义具体形式多种经营战略分类横向多种经营战略企业以现有的产品市场为中心，向水平方向拓展经营业务领域。市场开发型产品开发型纵向多种经营战略企业以现有的产品、市场为基础，纵向扩大经营业务领域。纵向多种经营多向多种经营战略企业开发与现有的产品、市场领域有关，但完全不同的产品、市场，扩大经营业务领域。技术关系多样化营销关系多样化资源多样化复合式多种经营战略企业在与现有经营业务领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会。资金关系多样化人才关系多样化信用关系多样化整合多样化第三十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰40在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司企业重组和内部改革，出售了竞争能力不强、不在行业中占据“数一数二”地位的企业，同时精减官僚机构，减少管理层次，把GE改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业，为向国际化进军打下坚实的基础。

——GE的全球化战略企业撤退战略第四十页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰41信息技术的影响。企业重组的原因企业撤退战略减少企业经营范围。确保企业主业活动。企业管理战略的变革。第四十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期六2023/6/16姜文杰42战略形式战略意图撤退战略的类型企业撤退战略收割战略企业尽可能地从企业经营单位中收回现金。清算战略