公司治理课件和公营机构与合组公司

2023/6/1412023/6/142一、公司的产生、发展2023/6/143中国组织机构类型（GB/T20091—2006）企业机关事业单位团体其他公司中国共产党机关行政类事业单位人民团体或群众团体民办非企业单位非公司制企业国家权力机关基金会合伙企业国家行政机关公益类事业单位社会团体村民委员会个人独资企业国家审判机关居民委员会国家检察机关宗教活动场所政协机关民主党派和工商联机关企业公司2023/6/144公司一个组织，围绕目标聚集资源独立的法人利益相关者关系的组合（一）为什么实行公司制？资本化透明化社会化2023/6/145企业公司化最好的用人机制最科学的决策机制国际化经营/借助资本市场做强做优—公司企业公司化公司的特征：①完全的法律人格，包括对企业受合约拘束和将这些合约与资产联接起来的明确规定，而这些资产作为企业的财产是与所有者相分离的；②所有者和管理者的有限责任；③投资者按股分享的所有权；④由董事会授权的管理者；⑤可交易的股份。马克思：“信用制度是资本主义的私人企业逐渐转化为资本主义的股份公司的主要基础”。2023/6/1462023/6/147股东顾客社会员工供应商和合作伙伴规则之内规则之外（二）公司为了谁？股东的有限责任、法人财产权、社会的有机组成部分等2023/6/148持续盈利能力、透明度共同的利益和持久性工作环境、职业安全性、肯定和奖励产品质量、价格和交货期等环境保护、道德行为、遵纪守法2023/6/149国有企业中小型企业大型企业不同法律形态个人业主制、合伙制等公司制股份制与国外的异同市场竞争主体市场竞争主体程序不断完善（三）国有大型企业为什么实行公司制？2023/6/1410基本生产单元过渡阶段市场竞争主体产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学2023/6/1411二、公司治理及董事会2023/6/1412公司治理的产生合伙或个人独资企业有限责任独立人格实体与投资者区别公司制企业—治理古典企业形式，企业的所有与经营一体为救济股东因丧失控制权而可能产生的利益损害——公司治理公司财产权公司治理主体：衡量各主体与公司间的利益依存度，须是相互不可或缺的利益相关者。

公司治理是一套制度安排：用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体、投资者(股东）和贷款人、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。董事会：财产的受托人，最高决策机构高管人员：受雇于董事会，行政最高首长。董事会与总经理是一种内部授权关系。二者统一构成完整的经营权；董事会与经理层签订的聘任书，实际上就是一种委托授权合同。

2023/6/1413公司制的核心—公司治理2023/6/1414公司治理是一套制度安排：用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体、投资者(股东）和贷款人、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。《OECD公司治理结构问答》：公司治理结构是对工商业公司进行管理和控制的体系，以明确规定股东和其他利害相关者、董事会、经理层等的责任和权利的配置。公司治理（Corporategovernance）的含义吴敬琏教授将公司治理结构具体化为：

“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”2023/6/14152023/6/1416角度代表人物引用来源定义内容公司治理作用Oliver.Hart（1999）公司治理理论与启示代理问题与合约的不完全性是公司治理存在的条件和理论基础；治理结构作为决策机制决定公司资产使用权公司治理基本问题Cochran&Wartick（1988）公司治理—文献回顾公司治理问题包括高管层、股东、董事会与公司其他利益相关者相互作用中的具体问题制度安排Myer（1995）；钱颖一（1995）市场经济和过渡经济的企业治理机制；中国公司治理结构改革和融资改革Myer：公司赖以代表和服务于投资者的组织安排；钱颖一：用来支配若干在企业中有重大利害关系团体的制度安排公司治理形式Newman,Peter&Milgate（1992）新帕尔格雷夫货币与金融大辞典公司接管市场；机构投资者；市场竞争机制；董事会制度构成翟林瑜（1996）中国国有企业改革—来自日本的启示公司治理结构是企业制衡、协调、监督和赏罚制度结构和市场结构制度功能Monks（1995）、吴敬琏（1994）CorporateGovernmance,Mass;BlankwellPublishersInc.现代公司与企业改革Monks：影响公司方向和业绩表现的各类参与者之间的关系；吴敬琏：股东大会、董事会和高管人员之间的制衡关系

2023/6/1417公司治理是一个从法律学、经济学、财务学、会计学、甚至政治学与社会学的角度，来探讨公司企业组织的运作，以及其所涉及的各种利害关系人，包括股东、经理人、员工、社区、贷款银行、政府税务机关等之间的互动，以评估其绩效的一个课题2023/6/1418难点：配置权力、行使控制权，监督和评价董事会、经理人员和职工—内部人控制，设计和实施激励机制、如何考核奖惩董事会（董事）和经理人员——道德风险良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，选择一种结构来减低代理人成本和防止内部人控制。

利益完全不一致利益完全一致公司治理中的关系、难点2023/6/1419【国际上两大类（三种模式）】（1）外部人（Outsiders）模式－英、美股东模式

－单层委员会制（onetiersystem）；（2）内部人（Insiders）模式－德、日、北欧等国家，德国劳资共治模式

——双层委员会制(twotiersystem)；派生（3）家族（Family）/国家（State)模式－东南亚韩国、台湾地区、印尼、土耳其等。ＯＥＣＤ对公司治理的分类2023/6/1420公司治理结构的基本模式2023/6/1421股东会董事会总经理监事会选举产生选举产生选举产生监督监督另设监事会的单层董事会结构2023/6/1422在公司治理结构涉及到的管理层、董事会、股东主要的三方利益主体中，董事会对于公司治理结构的有效运转起到了决定性的作用。董事会是有效连接企业所有者与经营者利益，保证公司战略目标与经营者实践之间的一贯性，确保公司管理与运营处于正确的轨道之上的关键，董事会是公司治理的中枢，是公司所有者与管理者之间的桥梁，也是公司与外部世界联系的纽带。董事会在公司治理中的地位和作用2023/6/1423董事会的职责董事会必须在具有企业家精神的同时，履职谨慎，能监控、推动业务的发展。董事会需要既能充分了解公司运作以对其行为负责，又能够保持客观、长期的眼光而不干预公司的日常管理。董事会必须既对短期压力敏感，又了解广泛、长期的趋势。董事会必须既能知道“本地”情况，又能注意到潜在的或实际上非本地的日趋增加的国际性、竞争性和其他方面的影响。董事会在集中精力于公司商业需求的同时，还要对其雇员、商业伙伴和整个社会承担责任。——自英国董事学会公布的《董事会标准》参考资料12023/6/1424我国《公司法》对董事会权责分界的定义：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。参考资料22023/6/1425单层董事会制。董事会中的执行和非执行董事均由股东直接选举产生，二者被纳入单一结构里，以确保所有董事都有平等的地位，共享集体决策的责任。由于设置了强有力的非执行董事，这一类型董事会可以负起广泛的职责。存在于英国及受其传统影响的国家。纵向双会制（双层董事会）。监督功能和管理功能分设，由一个较强的监督董事会（supervisoryboard,德法等也称监事会）监管一个代表相关利益者的执行董事会（managingboard）。监督董事会或者说“上层”，由股东选举产生，全部是非执行人员，一般主要关注于督导公司管理层。“下层”或者说管理董事会，由执行人员组成，由上层的监督董事会选聘。该模式是社会导向型的，可以在欧洲大陆国家找到，如德国、瑞典、奥地利、荷兰和部分法国公司。董事会的结构模式2023/6/1426平行双会制（又称日本模式、中间型结构）。处于单层董事会与双层董事会之间的中间型董事会模式，监督功能和管理功能分，设监事会与董事会没有上下之间的关系。“董事会”主要执行管理功能，同时负有对经理层的监控职能，与董事会地位平行的监事会没有管理功能，没有解聘和任命董事的权力，只是执行对董事会和经理层进行监督的功能。虽然这种平行双会制和上面的纵向双会制都可以归为双会制，但是二者之间有着本质性的不同。这里的监事会和董事会成员均由股东选举产生，地位平等，谁也不能撤换谁。日本、中国台湾省、泰国等东南亚一些国家和地区采用类似模式，中国公司的监事会在很多方面也借鉴了这一模式。2023/6/1427除结构模式之外，董事会的模式其实还可以从权力模式和运行模式来分析。如“强董事会”、“弱董事会”；“大董事会”、“小董事会”；“执行董事会”、“监督董事会”，不同类型董事会即是通过权力模式来划分的。构建什么样的董事会，投资者赋予它什么样的定位，也存在诸多差别的。市场导向治理模式的国家如美国、英国，股权比较分散，资本市场比较发达，采用单层董事会，董事会侧重于战略决策；在董事会内部，由独立董事监督执行董事，对董事会和经理层的的监督依赖以股市为代表的资本市场，公司控制权市场的力量来完成；债券监管治理模式的国家如日本、德国，股权比较集中，资本市场不是特别发达，公司控制权市场的约束力量较弱，控股股东、债券银行主导董事会，董事会的偏重于监督。2023/6/1428董事长（CHAIRMAN）

领导董事会并管理其运作人（无论性别）。非执行董事（NON-EXECUTIVEDIRECTOR）

广义讲，是指不参与公司日常经营的董事。其角色界限是，他或她准备和参加董事会会议，但不是公司的雇员。执行董事（Executivedirectors）一般指的是同时承担董事和高级管理人员的人。常务董事（MANAGINGDIRECTOR）

由董事会授权管理公司日常业务、领导员工、并保证董事会的决策能够顺利和有效实施的董事。有时被称为首席执行官（chiefexecutive）。英国的概念

董事的分类2023/6/1429按照董事的来源，董事分为：1、内部董事（InsideDirector）

内部董事既是公司雇员（如任职高管），同时又是公司董事。有很多称谓，如执行董事、在职董事、常务董事等。出席董事会的他们的义务，不能因为参加董事会活动而领取额外的薪金。2、外部董事（OutsideDirector）

指由股东大会选举产生的、非公司雇员出任公司董事职务。其核心特征是董事的外部性。还被称为非执行董事、非在职董事等。外部董事分为两类：美国的概念2023/6/1430（1）灰色董事（GrayDirector），指除供职于董事会而与管理层相联系外，还与管理层有着个人和经济利益上的联系的外部董事，包括与公司具有密切融资关系的投资者和银行家、长期咨询顾问、与公司发生真实商业交易的董事。（2）独立董事（Independentnon-executiveDirector），独立于管理层，除收取董事会议费用或少量持股外，与公司没有任何可能严重影响其做出独立客观判断的交易或关系，具有完全意志，代表公司全体股东和公司整体利益的董事。必须同时具备身份上的独立性和工作上的非执行性。与公司或公司雇员之间不存在：雇佣关系、交易关系、亲友关系。具有：独立性、专家性、客观公正性和兼职性。2023/6/1431我国的《公司法》国务院国资委在中央企业推进董事会建设工作

外部董事与非外部董事中国的概念美系英系中国概念2023/6/1432

加快建立中国特色现代国有企业制度要依据我国的政治经济社会基本制度，立足我国国情和企业实际，建立具有中国特色的现代国有企业制度。构建确保党组织充分发挥政治核心作用的公司治理结构运行机制，是中国特色现代国有企业制度的鲜明特征和本质要求。——李源潮，2009年8月全国国有企业党的建设工作会议中国特色的公司体制2023/6/1433三、公司治理的作用及董事会构建2023/6/1434第一步：中小型企业：提供专业经验技能，调动资源帮助解决冲突、问题，制定战略，完善公司内部责任体系，加强自律快速成长、具有开创精神、计划公开上市的企业大型企业为什么？2023/6/1435第一步：统一认识，解决为什么？第二步：企业发展需要什么样的董事会第三步：想让董事会发挥何作用——董事素质要求第四步：董事会构建、培训、制度安排及调整如何做？2023/6/1436制定游戏规则遵照规则运行完善游戏规则1股东2其他相关者3管理层及员工2023/6/1437内部治理外部治理提升公司治理的有效性2023/6/1438董事评价董事培训董事选聘激励与约束提升公司治理的有效性2023/6/1439董事会运作的支持董事会与经理层互动董事会文化股东的目标管理沟通2023/6/1440市场体系的完善利益相关者社会变革法律体系完善2023/6/1441四、董事会运作2023/6/14421、董事会的任务概述建立并维护愿景、使命和价值观

决定战略和结构

向管理层授权向股东负责和对相关的利益相关者负有责任

（一）把握好董事会定位2023/6/1443董事会与经理层的关系董事会对企业的经营效果负有最终的责任，董事会为经营层提供指导、咨询，董事会负责决策、建议和控制。制定并分解企业发展总目标——为实现目标建立控制措施（下达指令和指导——检查履职情况）并不存在天然边界。中国的特殊情况（二）把握好分权与授权2023/6/1444工作互动经理层董事会提交方案、计划、建议报告履行职责的情况为董事会运作提供专业化的意见、足够的信息资料、必要的组织和人力资源等，配合董事会开展工作重大决策与董事会协商，主动沟通提供真实可靠的财务数据给予指导、咨询并指出不足批准按照法律、合约、章程和政策要求董事会批准的事项多问，少插手保持与管理层（包括中层及员工）的沟通和对问题的探讨检查董事会决议执行情况评价、考核和奖惩经理人员（二）把握好分权与授权2023/6/1445公司治理中董事会对股东的关系.ppt有比较完善的披露和与股东沟通的政策和沟通渠道保持管理层、董事与股东的沟通，并安排与股东会谈贯彻和落实股东做出的决定提出完善董事会制度的意见和建议理解股东对董事会团队的评价，不断改善董事会效率（三）处理好董事会与股东的关系2023/6/1446（四）把握好董事的定位和职责、义务如何当好一名董事注意义务勤勉义务系统和程序监督和掌控忠诚义务2023/6/1447董事的基本权利知情权选举权和被选举权请求补偿权会议出席权、通过其而行使权力表决权提议权、薪酬请求权、获得建议权（四）把握好董事的定位和职责、义务2023/6/1448为了董事会会议？—召开前资料提前送达材料是否充分、足够议程是否合适内容符合实际准备是否充分（四）把握好董事的定位和职责、义务2023/6/1449为了董事会会议？—召开时会议组织情况是否符合要求和规定审慎思考独立性为了董事会会议？—结束后会议记录完整性审核、签字决议和记录保管（四）把握好董事的定位和职责、义务2023/6/1450休会期间决议执行关注并报告重要事项关注公司信息披露关注潜在风险是否适合公司、公司是否适合自己（四）把握好董事的定位和职责、义务2023/6/1451董事激励与约束对董事的其他要求认真对待选聘和解聘废除终身制企业发展的不同阶段有不同的配置外部董事专业资格认定委员会遵守良好的职业操守（四）把握好董事的定位和职责、义务2023/6/1452结合战略素质和技能是否对公司发展是必须的公司未来需要需要哪些技能能为董事会带来什么审查董事会现有董事的技能现在存在技能空白或技能重复能否弥补管理层的不足管理层的经验和能力超前规划定期检讨董事会结构的连续性董事会结构是否科学合理挑选董事技巧（五）董事选聘、更换与任期2023/6/1453董事的独立性董事会会议信息与沟通

董事会有效运作的制度建设(六)董事会运作的保障措施2023/6/1454暂行办法解读\暂行办法之第七章.ppt（七）董事长的定位和职责、义务董事长的职权董事长的任职资格董事长与总经理董事长、总经理分设还是兼任2023/6/14551、董事会评价主要看董事会运作是否规范、有效，包括董事会工作机构设置是否合理，制度建设是否完备，日常运营是否规范，重大决策是否科学，监管经理层是否有效。评价董事会一般经过下列程序：自评和内部互评；监事会；审定董事会年度评价意见；董事会报告年度工作。（八）董事会、董事的评价2023/6/1456董事会会议会议种类会议通知会议记录法律后果频率和召集出席及人数议事表决（九）董事会会议2023/6/1457企业实现科学、和谐、快速发展企业党组织、群工组织董事会、监事会、经理层股东会（出资人）（十）董事会与党组织现代企业制度下加强党组织的政治核心作用

流程类别推荐提名沟通考察征求意见审议通过审议决定备注1董事会决定的干部任免

副总经理、总会计师、董事会秘书民主推荐总经理或董事长三人机制提名委员会与公司党委国资委纪委；集团纪委党委常委会董事会现阶段副总经理等由国资委提名，董事会秘书由董事长提名。2集团公司行政部门正职的任免、二级企业行政正职及董事、监事等的任免及推荐民主推荐总经理三人机制人力资源部（党委干部部）集团纪委党委常委会；总经理办公会董事会企业行政正职包括：董事长、总经理、院长3三级重要企业行政正职的人选二级企业总经理三人机制人力资源部（党委干部部）会同二级企业组织人事部门

集团纪委党委常委会；总经理办公会董事会按相关规定任免4总经理办公会决定的干部任免民主推荐或二级企业总经理三人机制人力资源部（党委干部部）集团纪委党委常委会总经理办公会集团总部行政部门副职、所属二级企业、三级重要企业行政副职任免及推荐。5党委常委会决定的干部任免民主推荐或二级企业党委书记三人机制人力资源部（党委干部部）集团纪委

—党委常委会集团总部党群部门正副职、所属二级企业党委正副职任免；三级重要子企业党委正副职推荐。6职代会（工会委员会）选举产生的干部民主推荐党委书记三人机制人力资源部（党委干部部）集团纪委党委常委会职代会或工会委员会职工董事，职工监事，工会主席、副主席7后备干部人选确定民主推荐——人力资源部（党委干部部）集团纪委党委常委会

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—2023/6/1458表一：重要人事任免事项决策流程表备注：三人机制，即董事长、党委书记、总经理三人沟通的机制。2023/6/1459流程类别调查研究提出方案充分沟通征求意见审计评估分析论证法律审查审议（通过）提出意见审议决定监督备注1

重大决策事项

党务职能类事项分管领导主办部门有关领导有关部门—————党委常委会—1．部分重大决策事项需上报国资委审批或备案。2．涉及重大资产、股权类事项需进行审计评估。3、按国资委群工[2007]12号文需职代会审议事项，应由职代会审议提出意见和建议。2

行政职能类事项须召开党委（常委）会审议事项关于公司战略规划、章程修订、重要基本制度、职工切身利益、企业稳定等（包括但不限于）分管领导主办部门有关领导有关部门—有关部门法律事务部总经理办公会党委常委会—董事会监事会3其中，涉及职工切身利益的五类重大事项（简称五类事项）分管领导主办部门有关领导有关部门—有关部门法律事务部董事会党委常委会职代会

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—监事会4一般征求党委意见事项其它行政类重大决策事项分管领导主办部门有关领导有关部门—有关部门法律事务部总经理办公会党委董事会监事会5其中，涉及职工切身利益五类重大事项以外的事项分管领导主办部门有关领导有关部门—有关部门法律事务部总经理办公会党委工会董事会监事会6

重大项目安排事项分管领导主办部门有关领导有关部门有关专家审计机构有关部门专家法律事务部总经理办公会党委董事会监事会其中，涉及境外投资、资产收购等事项还需聘请中介机构尽职调查。7

大额度资金运作事项分管领导主办部门有关领导有关部门—有关部门法律事务部总经理办公会党委董事会监事会预算外以及超过100万元人民币的预算内对外捐赠、赞助需报国资委备案同意。表二：重大决策事项、重大项目安排事项、大额度资金运作事项决策流程表备注：1.行政、党务职能交叉事项决策流程：依“须召开党委常委会审议事项”决策流程办理；2.涉及职工切身利益的五类重大事项：企业改制中的职工安置方案、职工奖惩规章及企业涉及职工切身利益的重要规章制度、经企业和工会协商提出的集团合同草案、企业年金方案、住房制度改革方案。3.一般征求党委意见的方式，指通过召开党委常委会以外的其它方式征求意见。2023/6/1460

管理层级

决策事项总经理三人机制组织人事部门职代会（工会）纪委党委书记党委（常委）会总经理办公会董事会专门委员会董事长董事会监事会国资委备注控制准则1制度文件集团公司领导人员管理基本制度//////审议通过审议拟订/审议通过监督//中办发[2009]41号；公司章程2集团公司领导人员综合考核与评价基本制度//////制定///////中办发[2009]41号；公司章程3集团公司后备领导人员管理基本制度//////制定///////公司章程；后备领导人员管理办法等4总部重要人事任免副总经理、总会计师任免提名沟通//提出意见/审议通过考察/考察/决定监督任前备案可参与考察1、现阶段由国资委提名；2、征求国资委纪检机构意见国资党委干一[2008]146号；国资发改革[2009]45号5董事会秘书任免/沟通//提出意见/审议通过考察/考察提名决定监督任前备案可参与考察事先征求国资委纪检机构意见国资党委干一[2008]146号；国资发改革[2009]45号6总法律顾问、总工程师等人员任免提名沟通考察/提出意见/审议通过审议通过//决定监督任后备案/国资发改革[2009]45号；公司章程三重一大”事项决策职能结构表：1.重要人事任免事项2023/6/1461职责和义务知识和技能要求待遇职工董事.ppt作用工会与职代会国外做法（十二）董事会文化立足点通过沟通学习型组织研讨（十一）董事会建设与职工民主管理2023/6/1462（十三）董事会秘书的地位和作用董事会管理层董秘股东保护股东权利信息披露支持董事会工作确保公司符合治理要求2023/6/1463五、公司治理在中国的实践2023/6/1464国资委推进的中央企业建设规范董事会试点中国上市公司的公司治理的建立和完善的情况2023/6/1465监管机构交易机构企业企业资本市场企业市场监管市场准入融资企业上市公司2023/6/1466公司治理外部治理董事选聘与解聘董事会结构董事会和董事评价董事的激励与约束上市公司中央企业董事会试点合法性董事选聘与解聘董事会结构评价、激励与约束2023/6/1467按商業原則合組公司經營跨境基建

我們認為，以商業原則，以入股方式組成公司，經營珠三角或跨境的基建發展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節的可行方法，其優點如下。基建項目屬於資本投資，大部分都可以按商業原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協調要有