汽车生产系统HPS要素评估手册模板

年4月19日汽车生产系统HPS要素评估手册模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。哈飞汽车生产系统HPS要素评估手册(08)物流及计划管理当前版本:1.0发布日期:8月22日实施日期:8月22日发布单位:制造物流部文件编号文件编号HPS—评估—03()更改记录日期作者版本更改参考

审阅审阅签字拟稿殷巧伟审核刘晓光批准孙嘉目录TOC\o"1-2"\u8.0要素说明 18.1人员培训 38.2生产计划管理 38.2.1制定计划 38.2.2计划变更控制 68.2.3计划效果评估 78.3企业物流策略 88.3.1物流组织机构的建立 88.3.2供应商支持与管理 88.3.3第三方物流的引入 108.3.4物流路径规划 118.3.5物流的运输模式规划 118.3.6仓储系统规划 128.3.7物流设备与设施规划 138.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入 138.3.9单个零件规划 148.4供应物流管理 158.4.1采购计划的制定和发布 158.4.2供应物料交货管理 168.4.3供应物流库存管理 208.5生产物流管理 218.5.1物流路线的优化 218.5.2物流配送优化 218.5.3生产物流的库存管理 228.5.4回收物流管理 248.6销售物流管理 248.6.1成品入库过程管理 258.6.2成品库存管理 258.6.3成品发运管理 258.6.4发运偏差的纠正 268.6.5运输过程监控 268.6.6计划与运力的匹配管理 278.7物料盛具管理 288.7.1供应物流盛具管理 288.7.2生产物流盛具管理 298.7.3成品包装及盛具管理 308.8工业物流管理 308.8.1工业物料的采购 308.8.2工业物料的运输与配送 318.8.3工业物料的库存管理 328.8.4工业物料的质量保证 338.8.5工业物料满意度调查 348.9绩效评估 348.9.1评估方法 348.9.2评估指标 348.9.3持续改进 378.0要素说明物流及计划管理要素经过对生产计划进行控制,确保生产计划的合理性和有效性。经过对物流系统的运作过程进行控制,确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按量地提供生产过程所需的各种物料,提高生产系统的柔性,达到快速响应顾客需求的目的。本模块的内容主要包括:人员培训(8.1)、生产计划管理(8.2)、企业物流策略(8.3)、供应物流管理(8.4)、生产物流管理(8.5)、销售物流管理(8.6)、物流盛具管理(8.7)、工业物流管理(8.8)、绩效评估(8.9)等内容。8.1人员培训经过培训使物流及计划管理人员和相关操作人员都了解该要素的相关知识、清楚每个人所承担的职责、物流相关管理程序和流程,以及应该掌握的技能,使之能够掌握及熟练应用相关工具来优化物流及计划管理。8.2生产计划管理生产计划管理是指对生产计划生成过程、执行过程、变更控制和效果的评估。经过对生产计划的平衡控制,能够避免多余原材料、在制品、成品库存的产生,从而持续降低生产制造周期、缩短交付时间。8.3企业物流策略企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。包含的主要内容有:物流组织机构建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等内容。8.4供应物流管理供应物流管理指的是生产物料从供应商到企业之间物流环节的运输及管理过程(可称为外部物流),经过对供应商和采购零件入厂过程的规范管理,以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。供应物流管理必须保证生产过程的均衡性,要以最低的物料库存保证生产的正常运行,并将生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。同时设置物流紧急申购程序,以应对缺料情况。对于委托第三方物流企业来运作的企业,应监督所委托的第三方物流企业制定规范化的取货、运输、接收、验收、库存保管等相关管理程序,来保证物料的质量和供给,并指导物料供应商和第三方物流企业运用物流改进的工具和方法减少供应链上的一切浪费。另外,对于危险物品的运输及管理应符合政府的有关法律法规和企业的相关要求。8.5生产物流管理生产物流管理是指对企业内部物流的管理过程,物流管理部门应该对物流的配送方式、运作过程进行严格控制。因此,企业应该制定完整的物料操作流程和相应的管理程序,以满足生产需求。同时,企业应该在条件允许的情况下,应用看板、排序、打包、呼叫系统等物料方式,以满足生产物流的同步化需求。8.6销售物流管理销售物流管理是指经过对成品发运和销售过程的跟踪及控制,在保证企业完成销售目标的前提下压缩成品库存、经过优化运输方式和运输路线降低运费,建议采取第三方物流的方式降低销售物流成本。销售物流管理的输入点是成品入库,输出点是按照客户的需求将客户需要的物料运送到指定地点(一般是主机厂和分销商、维修点、4S店等)。备品备件的销售也属于销售物流的范畴。8.7物流盛具管理盛具是保证物流管理过程精益化得以实现的资源支持,为确保物料的高效、规范和有序的流通,需要针对物料盛具制定全面的规范管理程序,且符合盛具的使用、回收和仓储管理策略。8.8工业物流管理工业物流管理是指以最低成本、按时、按量向指定地点提供所需的生产辅料。工业物料定义为除工装外企业在支持、制造产品过程中需消耗、但其最终产品中不会以成品的形态离开生产现场的物流。工业物料的范围可包括但不限于:劳保用品、工具、备件、润滑油、润滑脂、清洁剂、油漆、油料等。8.9绩效评估绩效评估的目的是企业有正确的绩效评估方法鉴别企业在各个物流环节的精益改进过程中所取得的成效,并不断对其精炼和改进,以达到物流管理工作的持续提升。物流管理部门应该充分利用团队工作方式和CCPS的各种精益工具对物流过程进行持续不断的改进。8.1人员培训为了确保物流管理的顺利开展,实施单位(部门)的相关物流管理人员和操作人员必须经过正式的物流管理知识的培训。新任物流管理的相关人员必须有培训的文件化记录。培训的目的并非要显示员工是否接受过训练,而是使员工对物流有一个完整的认识,提高员工对物流的掌握程度。企业应该建立物流管理培训的课程目录,内容包括生产计划管理、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理等内容,而且相关物流培训师的培训资质和课时符合培训要素中规定的培训师的相关要求。单位(部门)应该组织物流相关人员,不定期的进行物流知识和相关工具(如:价值流)的培训,这将为优化物流路径、人力利用分析和物料配送方式奠定基础。由于单位(部门)人员的变动量很大,对于新进的一线员工和管理人员都应该有针对性的制定物流知识培训计划,并给予培训。评估内容L1企业物流、计划要素协调员接受过物流及计划相关知识的培训。L2企业对新进物流、计划相关人员进行了培训。L2企业物流、计划相关人员接受过物流相关工具的培训。L2物流、计划管理相关人员明白自己的职责和角色。L3监督、管理等管理层级均接受过物流知识的培训。L4在已实施看板拉动、打包、排序、呼叫系统区域内的小组成员、物流相关人员及车间管理人员(其中包括:生产线管理人员、质管人员、设备维护人员、控制分析人员)均接受过物流知识的培训。8.2生产计划管理8.2.1制定计划编写本流程的目的在于规范各企业内部涉及的各项计划管理,优良的计划管理系统能够有效的避免多余原材料、在制品、成品库存的产生,达到理想的客户交付和库存水平控制。涉及的管理内容有:发运计划的生成及管理、主生产计划的生成及管理、生产作业计划的生成及管理和物料需求计划的生成及管理。8.2.1.1发运计划的生成及管理企业编制发运计划的目的在于企业销售部门应综合考虑客户需求和成品库存调整量两方面的内容,编制出既能满足客户需求,又能有效控制成品库存数量的发运计划。发运计划编制的输入点为库户需求,输出点为主生产计划。客户需求是发运计划产生的基础,发运计划＝客户需求＋库存调整量。发运计划应包含的内容有:发运对象、发运品种、发运时间、发运数量(应考虑发运经济批量)等方面的内容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行发运计划的管理。评估内容L1企业编制了发运计划。L2企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求和运输周期,有证据显示发运计划能够满足客户需求。L3企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量,有证据显示发运计划能够满足客户需求。L5企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量,有证据显示发运计划能够满足客户需求而且有效的控制了成品库存。L8企业引入了ERP等信息化手段对发运计划进行管理。8.2.1.2主生产计划的生成及管理企业编制主生产计划的目的在于企业应有一个明确的生产经营目标来指导企业进行生产能力匹配、人力资源配置、采购物资购买等工作的进行。主生产计划的输入点为发运计划,输出点为生产作业计划和物料需求计划。发运计划是主生产计划产生的基础,主生产计划=发运计划-成品库存数-未结入库数+未发运数。主生产计划应包含的内容有:成品生产线、生产品种、生产数量(应考虑生产经济批量)、生产时间等方面的内容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行主生产计划的管理。评估内容L1企业编制了主生产计划。L2企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划和成品库存数,有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。L3企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数,有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。L5企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数,有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施而且有效的控制了成品库存。L8企业引入了ERP等信息化手段对主生产计划进行管理。8.2.1.3生产作业计划的生成及管理企业编制生产作业计划的目的在于指导企业生产的实施,生产作业计划的输入点为主生产计划,结束点为产品完工入库。主生产计划是生产作业计划产生的基础,主生产计划排定后根据产品结构得到作业计划需求量,生产作业计划＝需求量＋库存调整量。生产计划作业应包含的内容有:生产线或设备、生产品种、生产数量(应考虑生产经济批量)、生产时间等方面的内容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行生产作业计划的管理。评估内容L1企业编制了生产作业计划。L2企业有证据显示编制的生产作业计划能够保证主生产计划的实施。L3企业在编制生产作业计划时充分考虑了库存调整量。L8企业引入了ERP等信息化手段对主生产作业计划进行管理。8.2.1.4物料需求计划的管理企业编制物料需求计划的目的在于指导企业物料采购的实施。物料需求计划的输入点为主生产计划,输出点为采购订单。主生产计划排定后根据产品结构得到物料需求计划。物料需求计划应包含的内容有:采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等方面的内容。企业应逐步考虑供应商经济批量和送货、装箱数量,逐步采用以箱为单位的物料需求计划模式。对于分布在半小时以内的供应商订货,企业应该逐步考虑采用顺序呼叫、看板拉动等方式,取代传统物料需求计划模式。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行物料需求计划的管理。评估内容L1企业编制了物料需求计划。L2有证据显示编制的物料需求计划能够保证生产作业计划和主生产计划的实施。L4有证据物料需求计划的内容包括:采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等内容。L5有证据显示订货数量考虑并计算了供应商经济送货批量。L7有证据显示订货数量考虑了供应商的送货、装箱数量,物料的需求计划以箱为单位制定。L7有证据显示企业已经逐步对分布在半小时以内的供应商进行顺序呼叫或者看板拉动的方式进行订货。L8企业引入了ERP等信息化手段对物料需求计划进行管理。8.2.2计划变更控制当由于各种原因造成计划不能在规定的时间内实施时,企业应有计划变更的控制流程。变更流程的内容应包括但不限于变更的提出、变更的批准、变更的原因、变更将会造成的影响及避免类似变更的措施。评估内容L1企业制定了清晰的计划变更管理流程。L2企业计划变更的管理流程得到基本实施。L3企业计划变更的管理流程得到严格实施。L4企业计划变更的管理流程得到严格实施。有证据显示企业对变更原因进行了分析,并有措施保证避免类似原因的变更。L6企业对计划变更进行了数据统计和分析,并有证据显示企业类似原因的变更得到有效的控制。生产计划的变更应该控制一定范围之内,企业需要经过设置数量、品种、状态等的变更范围,以避免由于计划变更造成全成本的损失。评估内容L3企业设置了数量、品种、状态变更变更的控制范围。L4企业设置了的控制范围有证据显示企业的数量月度计划变更比例的控制在20%之内。L5有证据显示企业的数量月度计划变更比例控制在10%之内。L6有证据显示企业的数量\品种月度计划变更比例控制在10%之内。L8有证据显示企业的数量\品种\状态月度计划变更比例控制在10%之内。L10有证据显示企业的数量、品种、状态月度计划变更比例控制在5%之内。8.2.3计划效果评估企业应引入管理指标对生产计划的执行效果进行评估并采取有效手段保证指标值的不断提高。评估内容L3企业设置了生产计划完成的评价指标。L4有证据显示经过指标的分析,企业在生产计划执行效果有改进趋势。L5有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态,80%的产品满足需求L6有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态,90%的产品满足需求L7有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态,95%的产品满足需求L8有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态,98%的产品满足需求8.3企业物流策略企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。包含的主要内容有:物流组织机构的建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等内容。8.3.1物流组织机构的建立企业在条件允许的情况下,应建立一个独立的机构来负责企业所有物料计划、物料供应、物料库存、物料运输的管理工作。独立的物流管理部门有助于企业物流管理策略的实施和企业物流设施的统筹使用。而且有利于将企业市场部门和物资采购部门从物流的实物管理中脱离出来,更加强化其主要职能(例如市场部门的职责更加倾向于市场开拓,物资采购部门的职责更倾向于合同管理、供应商精益价值链的管理、潜在供应商的培养等方面的工作)。企业对物流管理以及物流技术应该建立一定的人才保障基础,建议在物流规划、物流信息系统管理、包装技术管理等业务范围设立专业的物流工程师职位。评估内容L1企业具备物流管理的基本组织机构,物流管理机构具备生产计划、供应物流、生产物流、销售物流环节的管理职能。L2企业建立了独立的物流组织机构,负责物流各个环节的管理,机构职责有文件化的资料可查询。L3企业的物流组织已经包括物流策略制定、回收物流、盛具管理的职能。L4有证据显示企业的物流组织机构在企业物流管理发挥着重要的作用,以推动物流管理的精益化改进。L4企业设立了物流工程师职位。L5企业设立了物流规划、信息系统管理、包装技术管理工程师职位。8.3.2供应商支持与管理8.3.2企业应致力于与供应商建立战略合作伙伴管理关系。将供应商的管理纳入到企业物流和规划建设中,做到风险与报酬共享。企业向优秀的供应商提供长期服务协议(包括有计划的减少供应商数量,向主要的供应商提供更多的业务)。供应商对企业的增值服务(包括模块化供货、委托加工等)。企业对供应商的全面质量管理。完善供应商能力和资源,以管理供应商的下层供应(价值)链。支持和指导供应商推进精益生产评估内容L3企业已经着手考虑在供应商推行全面质量管理。L4企业已经开始在供应商推进精益生产。L5企业开始建立于供应商的战略合作伙伴关系。L6企业将供应商的管理纳入到企业物流的规划和建设中。L7有证据证明企业对于优秀的供应商提供长期服务协议。L8有证据证明企业指导供应商推进精益生产取得了成效。8.3.2.2供应商管理企业要维持正常生产,就必须要有一批可靠的供应商为企业提供所需要的物资供应。采购管理业务员需要直接与供应商进行业务往来,从而获得供应物资,因此采购管理的一个重要工作是要做好供应商管理。供应商管理,就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一支稳定可靠的供应商队伍,为企业生产提供可靠的物资供应。企业制定供应商的选择原则,对物料供应商进行选择时,应明确对供应商的符合条件(如:技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等要求)。企业应对供应商的配送过程、供货数量和质量进行监督,即要求供应商必须适时、适质、适量、适价地将所需物料送到适当的地方。同时企业应对供应商进行一年至少一次的评审,对供应商在价格、品质、交期交量、配合度等进行评估和控制。企业可根据物料的采购金额、采购数量和零件的重要性等,来对供应商进行有效的管理。并建立供应商考核与奖励制度,来激励供应商和分承包商在品质、交期与成本方面的改进意愿,以提高其经营绩效与竞争力。企业应严格规定供应商的物料进出货地点,要求供应商必须无条件地遵守企业的安全、环境等相关规定。评估内容L1每个物料供货商都经过企业安全、环境等相关规定的培训。L2每个物料供货商都了解并严格遵守企业安全、环境等相关规定。L3企业建立了供应商评估和审核的管理程序,内容应包括供应商的服务、价格、退货、合格率、配送准时率、偏差等。L4有证据证明企业对供应商进行了评估和审核。L5有证据证明企业对供应商进行了定期评估和审核,评估周期小于一年。L6有证据显示企业针对供应商的评估和审核结果进行了改进。8.3.3第三方物流的引入企业应根据自身的实际情况,在充分评估物流成本和综合社会效应等条件下,能够引入第三方物流对企业物流进行管理,否则此项不评估。企业在第三方物流的引入过程中应采用竞争机制,以利于企业物流成本的持续降低。企业应定期(每年至少两次)对社会平均物流成本进行调查,确保第三方物流的物流成本维持在一个较低的社会平均成本。评估内容L5企业引入第三方物流以提供物流管理的专业化水平。L6企业制定了社会平均物流成本的调查表,并至少每年两次进行了调查。L7有证据显示企业利用物流成本调查报告,并经过与第三方物流的共同合作推进物流改进,降低物流成本。8.3.4物流路径规划物流路径规划企业在新建生产线、生产车间、企业以及新产品试制过程中应该进行物流路径规划,新建生产线、生产车间以及新产品试制过程的物流路径规划应该更多考虑现有物流模式,在新企业的建设过程中应该整体考虑厂外、厂内物流路径规划,厂外物流路径规划应该在获得政府支持的情况下,应该尽量考虑靠近社会主要道路,有条件的城市应该考虑铁路、码头、地铁等物流网络对企业基地选择的影响。企业在基地布局容许的情况下应该着手考虑供应商的新工厂布局,以满足送货/取货的最优路径。评估内容L4有证据显示企业的物流路径规划在新建生产线、生产车间以及新产品试制的过程中得到实施,而且有文件化的资料(如物流路径规划工程图)。L5企业在新工厂的建设过程中对厂内物流进行了整体规划,绘制工程图并进行目视化张贴。L6企业在新工厂的建设过程中整体考虑的厂外物流的路径规划,包括与社会主要道路的相对位置。L7企业在新工厂的建设过程中同步考虑了供应商布局以满足最优送货、取货路径。8.3.5物流的运输模式规划物流的运输模式规划包括供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流的运输模式规划。供应物流规划应考虑供应商送货或企业取货方式的规划,准备实施顺序配送时间窗的企业,应该同步考虑。生产物流规划应该包括打包、排序、呼叫系统、人力利用的规划,在考虑工位布局的前提下,应尽量满足物流精益化的要求,以不断减少零部件、在制品库存,确保零件配送准时制。销售物流规划应包括发运方式的选择规划。回收物流规划应该以装载效能最优化为主要内容。评估内容L3企业物流规划的内容包括了供应商送货或取货方式的规划。L4企业对生产物流的过程进行了规划。L5有证据显示已经开始实施打包、排序、呼叫系统等生产物流配送方式的规划。L6企业对供应物流顺序配送时间窗进行了规划。L7有证据显示生产物流规划充分考虑了工位布局。L8有证据显示生产物流规划的内容包括人力利用的规划。8.3.6仓储系统规划企业在物流策略的制定过程中,应该考虑仓储系统的规划,包括零部件仓储、进口件仓储、成品仓储规划。零部件仓储系统规划的内容包括库房的布局、面积、堆积方式、容积率、通道、先进先出、出入优先顺序,库位布局等,进口件仓储主要考虑库房的面积、容纳量,满足企业进口的周期需求。成品仓储规划的内容应该包括库容量、库位、发运场以及质保系统措施。评估内容L1有文件化的资料显示企业对零部件仓储系统进行了规划,引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对零部件仓储系统进行规划。L2有文件化的资料显示企业对成品仓储系统进行了规划,引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对成品仓储系统进行规划。L3企业零部件仓储系统包含了先进先出、出入优先顺序的规划。L4企业零部件仓储系统包含了布局、面积、堆积方式、容积率、通道。L5有进口件需求的企业对进口件仓储系统进行了规划。L5企业对成品仓储系统规划包含了库容量、库位、发运场的规划。L6企业对成品仓储系统规划包含了质保系统的规划。8.3.7物流设备与设施规划物流设备及设施的规划主要是在物流规划的过程中同步物流车辆、起重设备、吊车、行车、叉车、电瓶拖车以及卸货平台的同步考虑,应该包括设备的购置、数量测算,卸货平台的布置等。评估内容L3企业在物流规划过程同步考虑了物流设备及设施。L4企业拟定计划以逐步减少叉车数量。L5有证据显示企业实施了叉车数量的最小化。8.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入企业应根据企业自身的条件和需求选择不同的物流信息系统进行企业信息化系统的建立。已经有物流信息管理系统的企业,应有规划建立电子商务平台,以达成企业信息化系统的进一步优化。企业应不断的采纳和吸收物流管理领域的新技术(如条形码技术、射频技术、GPS全球定位系统等)。条码是由一组按一定编码规则排列的条、空符号用以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。条码系统是由条码符号设计、制作及扫描阅读组成的自动识别系统。射频识别技术(RadioFrequencyIdentification,RFID)是一种无接触自动识别技术,其基本原理是利用射频信号及其空间耦合、传输特性,实现对静止的或移动中的待识别物品的自动机器识别。GPS是全球定位系统(GlobalPositioningSystem)的缩写形式,它是一种基于卫星的定位系统,用于获得地理位置信息以及准确的通用协调时间。当前GPS被广泛应用于民用系统中,它能够清楚地跟踪车辆的行驶速度和所处地点,非常有利于物流管理系统中运输物资的控制。注:MES系统的说明评估内容L6企业引入了条码跟踪系统等信息系统用于支持生产过程的物流管理。L7企业引入了制造资源计划(MRPII)支持物流策略的实施。L7企业引入了RFID技术用于物料的跟踪、管理和监控。L8企业引入了企业资源计划ERP系统支持物流策略的实施。8.3.9单个零件规划条件允许的企业应该运用PFEP(单个零件规划表)对内部物流进行规划,并使用当前状态的数据来确定起始点测量值。企业对所有零件(包括:原材料,采购件和在制品)都要进行数据采集,以建立企业高效的精益化物流。如果企业已经引入PFEP系统为标准,在部分区域已配置,则对于此项的评审能够得分。若PFEP系统尚未配置,则可使用部分电子表格来代替。企业物流及计划要素元要随机抽查以核查数据的准确度,而且新车型的规划要以PFEP-Pro中各零件的信息为基础。为了对产品装配零部件有一个系统化的管理规范和在零件变更时及时作出反映消除物料配送过程中不必要的错误发生,以便满足物料配送的及时性和准确性,这就需要每周使用PFEP的同步程序以确保ERP和MES中现有信息相同。企业必须定期对PFEP最理想的状况是每天进行同步化计算当日的变化(至少要每两周做一次)。实施单位(部门)可采用PFEP对内部的物流进行规划,提升全面性工作计划和工作效率。评估内容L2企业使用文件化的PFEP(或相当于PFEP的表格)对当前及未来车(机)型的物料进行规划,如果未来生产的车(机)型规划中企业没有涉入,那么企业应制定未来车型物流模式的责任联络人、电话号码、电子邮件信箱。L3PFEP必须用于新车型零件的规划,并用来确定及优化零件的包装、投送方式。L5企业设定了工程设变的流程以满足PFEP数据适时更新。L5企业明确了相关人员对PFEP进行管理,并对运行情况作出相应的分析报告。L6企业使用了PFEP对当前车型零件的数据进行管理并确保工程设变与ERP、MES系统中相关数据的同步L7有证据证明确保工程设计和工程设变的相关数据能够及时与ERP和MES系统保持同步。8.4供应物流管理供应物流管理是指经过对供应商和采购零件入厂过程的全面管理,以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。供应物流管理必须保证生产过程的均衡性,要以最小的物料库存保证生产的正常运行,并将生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。供应物流的输入点为物料需求计划,输出点为按照准时制供货要求以推拉结合的方式将物料配送到指定的需求地点。8.4.1采购计划的制定和发布企业应根据物料需求计划,并根据不同供应商运输周期,不同零件的经济订货批量和合理的库存调整量等情况编制采购计划。采购计划应包含的内容有:送货或取货方式、采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、等方面的内容。评估内容L1企业根据物料需求计划制定了采购计划。L2企业编制采购计划时考虑了不同供应商的生产提前期及运输周期,不同零件的经济订货批量和合理的库存调整量等情况。L4企业编制的采购计划包括取货方式的使用。企业应使用电子系统(电子邮件或传真)传递要求的采购计划给供应商,在条件允许的情况下可采用电子商务平台进行采购计划的管理。要求采购计划传递的频率一定要满足日常生产的需要,协助说明采购零部件和物料的周期。企业应维护一个随时更新的供应商联络人员清单,包括供应商高级管理者,清单应包括覆盖整个供应商的运作时间的联络信息。评估内容L2企业维护了供应商联络清单,采用信息化手段传递采购计划给供应商。L4企业维护了100%的供应商联络清单,采用电子系统传递采购计划给供应商。L6企业采用了供应商系统平台(potal)传递采购计划信息。L10采用电子商务平台进行采购计划的管理。8.4.2供应物料交货管理为满足生产的需要,企业应对物料的供应过程进行严格管理和规划。包括对采购实施的监控、运输过程的管理、物料接受检验、装卸货过程等环节的管理企业应该采取措施对采购的过程进行监控。可采用的方法有:对企业急需的物资安排人员进行监控,建立电子商务平台对采购过程进行监控等。在适当的情况下,企业应对供应商货物的运输情况进行监控。若能证明能够降低运输物流成本,可将供应商物料运输过程改为到供应商处自提物料。企业应有流程保证供应商发货后将信息(应包括发货品种、数量、发货时间、预计到货时间等信息)向物料管理部门通报,以便于物料管理部门对物料供应风险的预测。在条件允许的情况下,企业可采用电子商务平台和GPS监控等方法对供应商在途运输的物料进行监控。评估内容L1企业建立了流程对企业的急需物资进行采购过程监控。L2企业有证据显示有30%-40%的物料采购过程得到监控。L3企业有证据显示有60%以上的物料采购过程得到监控。L4企业有证据显示有80%以上的物料采购过程得到监控。L6企业采取建立供应物流信息系统对物流采购过程进行监控,60%以上的物料得以实现。L7企业采取建立供应物流信息系统对物流采购过程进行监控,80%以上的物料得以实现。L10企业采取建立电子商务平台等方法对采购过程进行监控,100%的物料得以实现。企业应建立一个程序保证来料都附有相应的出货内容记录和质量证明文件。来料的出货内容记录应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、生产日期等相关信息。质量证明文件应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、供应商质量证明签章等相关信息,质量证明文件可是合格证、合格标签等形式。企业必须提供证据证明,对进货卡车的抵达及出货卡车的放行都在外部物流管理程序中有适当的规定。收货卡车要由检查点(一般是警卫室)检查并发放入厂证。负责送货的人员必须在货运单上签名,且不论是进、出货都必须遵守相关的安全程序。企业必须建立相应程序文件,以便监控及纠正进/出货物时承运商/供应商的偏差和错误。历史数据及趋势数据都表明重复发生的偏差已经及时与承运商/供应商进行了沟通,并采取了有效的纠正措施来解决问题。企业要能证明在装卸货区对所有的外部可收回盛具进行了确认。除了前往仓库的运输车辆以外,所有的盛具承运商要百分之百地获得盛具运输许可证。这对于确保正确物料送至正确地点是非常重要的。企业必须参与、确认物料的收、发过程。运输中的合理配送方式是降低运输成本,改进品质及降低无价值物料流动很重要地一个环节。企业要提供证据显示物流人员在运输流程的各个环节都有效地发挥作用。这能够包含(但并不但限于)收/发货码头的进/出货运输审核,而且要将异常状态拍照存档。满足顾客需求的模块化运输是提升物流的关键步骤,企业要对配送运输有定期的审核。若供应商不能或不愿按照顾客所要求的模式进行装载,则一定要以文件的形式证明该顾客已与其单位(部门)就可能相对提高成本的问题进行了沟通。企业要有实时装/卸货的程序。程序(如:卸货安全操作规程)所有的要求一定要清楚地张贴在卸货区域,负责装/卸货的人员应清楚的了解每个操作步骤及其蕴涵的意义。企业要能提供证据证明零件的可追溯程序,而且要能解释企业关闭或生产中断时的紧急请料程序。企业要将工作时间的使用最大化,从而促进有效的人力使用和设备的利用,且降低阻塞提高安全性。在检查时要明确:是否记录卡车的抵达和离开时间并在卡车离厂时进行了目视检查?是否指定时间,卡车是否能在指定的时间＋/－15分钟内到达。所有的工作时间发生的偏差事件是否都有文件记录且已与承运商及供应商沟通。特定物料能够指定超过＋/－15分钟范围的时间,只要有正式的文件解释即可。当月实际交付数当月计划交付数企业应建立一个流当月实际交付数当月计划交付数供应商交付准时率(%)=x100% 评估内容L1有证据显示企业进行了供应商交付准时率的统计。L2供应商交付准时率达到95%,供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。L3供应商交付准时率达到98%,供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。L6供应商交付准时率达到100%,供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。所有卡车装运物料,包括生铁或板材(铸造、冲压),均要在指定时间内完成。企业要能证明其有适当的监控程序用以追踪未在时程表内抵达的卡车,而且不允许这些卡车进入工厂或指定到达规定的等待区内等候。有效的历史文件记录(趋势图,每日的到货异常登记表等),以及纠正措施的记录要能随时备查。企业必须至少在最低限度内遵照企业的安全准则,实行实时的装/卸货作业。若有当地法律法规限制,则企业要更严格规范装/卸货作业。卸货安全操作规程在所有区域进行张贴所有卡车卸货区域都要有拖车限位装置(侧边卸货不需要)所有卸货过程中的拖车均要被锁死并在拖车后轮前后放置防滑块司机或乘客在卡车卸货时必须离开卸货时关闭卡车发动机(能够使用可视化企业技术管理卡车司机的车钥匙)在码头指定司机等候区(运用可视化企业技术)企业必须使用可视化企业技术来管理装卸货区,包括等待区、准备区、质量暂存区、隔离区及车辆停放区等。审核相关员工是否了解各区域的用途以及如何使用各区域。对于危险化学品物料企业必须遵守企业及政府规定的相关标准进行物料运输。同时企业必须查看工作人员是否依照制定的程序对危险性物料运用适当储存及运送方式。当条件发生变化时,要及时更新产品的运输和使用操作规范。评估内容L1企业建立了一个程序保证来料都附有相应的出货内容记录和质量证明文件。L3有完整的记录表格显示到货验收包括对来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、生产日期的确认。L5有完整的质量验收记录表格记录来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、供应商质量证明签章等相关信息。L2企业建立了物料的进、出管理的流程。L3企业设定了卡车运输监控流程,例如:对早到卡车要求到指定区域等待并记录卡车到达时间。L4企业对物料的摆放、装载模式进行定期检查及客户走访,并加以改进。L6企业计划运用顺序时间窗对大宗(包括板料、生铁等)物料的进、出进行管理。L4企业应有流程保证供应商发货后将信息(应包括发货品种、数量、发货时间、预计到货时间等信息)向物料管理部门通报,以便于物料管理部门对物料供应风险的预测。L4物流管理部分对于承运商和供应商出现的偏差、错误进行了分析并能够及时纠正。L2企业对危险物料的运作制定了符合政府和企业相关标准及规定的流程。L2企业建立了明确的工作流程以确认、记录和调查物料处理过程中的PMHV(动力物料操作车辆)或载货卡车安全事故、意外事件。L3企业以安全规范为基准,制定了实时的装、卸货物流程。L4有证据证明卸货安全操作规程得以实施并严格遵守,保证装、卸货物实时高效。L4有证据显示企业将PMHV(动力物料操作车辆)或载货卡车安全事故、意外事件的事故原因及改进对策与相关人员进行沟通并加以实施。L4企业对供应商运输成本进行了评估。L5对供应商运输成本评估能够用于供应商物料送货和取货方式的选择。L6在确认能降低运输成本的情况下,将供应商送货改为到供应商处取货,否则不适用。8.4.3企业应制定供应物料的最低/最高库存,并采用信息化手段对物料的库存情况进行监控。当物料数量出现异常时有相应的处理机制。在供应物料的管理中,应进行库位管理,明确物料的存储位置。在供应物料的使用中,要满足先进先出的原则。在条件允许的情况下,对供应物料应引入条码技术进行管理。在供应物流的管理中,对物料包装的处理应符合国家安全环保的要求。供应物流的库存管理建议引入第三方物流进行管理。评估内容L1企业制定了供应物料的库存管理和控制方法。L2企业对供应物料的库存进行盘存管理,并制定了差异控制指标以及改进的流程L2企业制定了供应物料的最低/最高库存数量标准,60%的物料库存处于控制范围内。L3企业制定了供应物料的最低/最高库存数量标准,80%的物料库存处于控制范围内,并有证据显示库存呈现不断下降的趋势。L4企业制定了供应物料的最低/最高库存数量标准,90%的物料库存处于控制范围内,并有证据显示库存呈现不断下降的趋势。L4企业在供应物料的使用中满足先进先出的原则。L5企业制定了供应物料的最低/最高库存数量标准,90%的物料库存处于控制范围内,并有证据显示库存呈现不断下降的趋势。L6企业对供应物料应引入条码技术进行管理。L7企业使用了库存管理信息系统对供应物料的库存进行了管理和控制。8.5生产物流管理生产物流管理是指对工厂内部物流的管理过程,物流管理部门应该对物流的配送方式、运作过程进行严格控制。因此,企业应该制定完整的物料操作流程和相应的管理程序,以满足生产需求。同时,企业应该在条件容许的情况下,应用看板、排序、打包、呼叫系统等物料方式,以满足生产物流的同步化需求。8.5.1物流路线的优化企业应有流程优化企业内部物流路径传送时间及连接线路和分离路线的选择。与定制管理配合,生产线的调整,U型布局、降低人员的搬运工作量、减少浪费。评估内容L3企业制定了生产物流路径,摆放、装载模式、人员的搬运工作量等日常管理进行了监控等程序L4企业制定了内部物流路线优化的改进计划L5有证据显示对生产物流路径,摆放、装载模式、人员的搬运工作量进行了优化和改进8.5.2物流配送优化企业在内部物料的流转中,应采用物流看板管理和推拉结合的方式支持企业内部物料的流转,以维持工序间最小在制品数量。生产物流可采用打包、排序等同步化的方式以减少线边库存,提供装配效率,较少错误次数。对于危险化学品物料企业必须遵守企业及政府规定的相关标准进行物料运输。同时物流管理人员必须查看工作人员是否依照制定的程序对危险性物料运用适当储存及运送方式,并维持最新产品的运输使用指导。企业应该对所有物流区域设置功能性工作小组或常态性班组,针对物料接收/发运码头,生产线投料/送料司机,存储区管理员等单元定期召开会议,以满足班组管理要素的相关基础要求。评估内容L1企业有使用物流管理看板的规划。L3企业进行了物流管理看板使用的试点。L4有管理程序支持企业在内部物料的流转中采用看板管理的方式支持企业内部物料的流转,而且在40%的区域得到实施。L5有管理程序支持企业在内部物料的流转中采用看板管理的方式支持企业内部物料的流转,而且在50%的区域得到实施。L6有管理程序支持企业在内部物料的流转中采用看板管理的方式支持企业内部物料的流转,而且在70%的区域得到实施。L8有管理程序支持企业在内部物料的流转中采用看板管理的方式支持企业内部物料的流转,而且在80%的区域得到实施。8.5.3生产物流的库存管理 企业在对生产物流进行管理时,坚持并要作到无呆料、无滞料、无囤积、无积料,以便减少不必要的物料进入货仓和资金的积压。如果物料管理不善容易造成:停工呆料、物料积压、影响生产,因此企业必须制定生产物流库存管理规则(如:先进先出原则(FIFO)等),以便合理有效地对物料进行管理。企业应实施监督和审核物料配送人员是否按照这些规则执行。企业应有布置规划图以展示每个零件的位置。存储区的中央应该设置展示板或报告栏,以展示零件投送地点的索引。询问是否所有的多用途零件或通用零件(一般为标准件)都仅存于一个存储位置。多用途零件应置于一中央地点以便于整个企业的库存管理。若存储区由外部的第三方管理,则此项不评分。企业应根据人机工程学标准和作业区域的工作规范建立一个看板管理物料存储区;在厂内使用物料,则其必须符合其存储区域的确立标准:是否每一零件都指定单一的存储区地址?零件是否只存储于其规划区内?存储区的布置是否有助于零件的选取且符合当前的人机工程学要求?储存区是否能取得或张贴零件布置图(零件位置目录)?储存区是否设在零件的收货区和使用区中间?物料存储区是否明显标示最高/最低库存?物料是否放置在指定位置?是否建立溢料区并明确标示?FIFO控制流程。存储区车辆停放是否采用可视化方式进行管理?物料标签上须显示呼叫存储区的地址,零件图号,随时均能满足需求的盛具最大/最小量。物料上的零件图号需朝外以利识别。最高/最低库存量则须贴在靠近零件的位置。标签上的零件图号要与存储区内实际存在的零件图号一致。应实际规划并可视化标识各指定区域,以便对超过最大存量限制时(溢料)存储过多的物料进行管理。库存应在存储区中以库存管理程序中的先进先出的原则循环。存储区应有活动货架处理物料的存储和取用,应有开放式货架以便新物料抵达企业后的存储。可视化企业技术应显示物料处理设备、空盛具、空托盘等的存放位置。若存储区由外部的第三方管理,则此项不评分。企业要能证明其有效地对溢料区进行管理的程序,及向供应商反馈货运问题的程序。这个程序要有及时调查的条款,以进行原因分析。企业应该制定规范的物料盘存管理程序,对于一般物料应该定期进行盘存,关重物料则能够采取全数盘存的方式,定期分析盘存数据,并制定相应的对策以减少盘存差异。评估内容L2零件应存储在指定区域,存储区内的每个零件都应制定最大/最小库存量并得到严格执行。标签须显示呼叫存储区的地址,零件图号,随时均能满足需求的盛具最大/最小量。L3企业有证据证明暂存区、隔离区、待送区等功能区域被恰当的使用,且员工能够清楚的解释各功能区的用途。L4有证据显示企业对所有物料按照定置管理给予适时监控。L4物流作业指导书应包括如何支持FIFO(先进先出)存储与发运的程序。L5企业应在存储区内张贴作业指导书,且作业指导书上应展示溢料流程。L6企业应建立满足工作需要的呼叫物料存储区。8.5.4回收物流管理回收物流管理是指生产制造过程中产生的各种废旧、废弃物料等物资回收控制过程。废旧物料的回收以及包装回收会对产生一定的经济价值,部分废弃物流的回收应该遵循相关法律法规以及企业安全、环境管理的相关规定。评估内容L1企业制定了废旧物料的回收流程,并符合相关法律法规以及企业安全、环境管理的相关规定。L2有证据证明回收物流符合相关法律法规以及企业安全、环境管理的相关规定。L3有证据显示企业的回收物流按照回收流程有效执行8.6销售物流管理销售物流管理是指经过对成品发运和销售过程的跟踪及控制,在保证企业完成销售目标的前提下压缩成品库存、经过优化运输方式和运输路线降低运费,建议采取第三方物流的方式降低销售物流成本。销售物流管理的输入点是成品入库,输出点是按照客户的求将客户需要的物料运送到指定地点(一般是主机厂和分销商、维修点、4S店等)。备品备件的销售也属于销售物流的范畴。8.6.1成品入库过程管理企业有流程对成品入库过程进行控制,控制的内容应包含成品入库过程的转运控制、成品入库的物料数量检查、入库手续的办理、质量证明文件的提供(如开据合格证或粘贴合格标签)等内容。评估内容L1企业制定了清晰的成品入库过程管理流程。L2企业成品入库过程管理流程得到的实施。L4企业成品入库过程管理流程得到严格的实施。8.6.2成品库存管理企业如有成品存储区域、管理要求及评估标准参照生产物流存储区的管理要求执行。评估内容L1企业根据人机工程学标准和作业区域的工作规范建立一个看板管理物料存储区。L2零件应存储在指定区域,存储区内的每个零件都应制定最大/最小库存量并得到严格执行。标签须显示呼叫存储区的地址,零件图号,随时均能满足需求的盛具最大/最小量。L3库存应在存储区中以库存管理程序中的先进先出的原则循环。8.6.3成品发运管理企业必须提供证据证明对发货卡车的抵达及出货卡车的放行都有适当的规定。发货卡车要由检查点检查并发放入厂证(如安全和收货办公室)。成品出厂时必须由检查点确认出厂的成品实物与出厂的货运清单一致,货运清单必须要有发货人员的签名。有条件的企业应建立发运防错装置(如条码管理等),以避免错误的客户发运。需评估内容L1企业应制定了成品发运管理流程。L2成品发运流程得到基本控制。L3成品发运流程得到有效控制。L4企业建立了发运防错装置,以避免错误的客户发运。L5不评估。8.6.4发运偏差的纠正企业必须建立相应程序文件,以便监控及纠正出货物时承运商的偏差和错误。历史数据及趋势数据都表明重复发生的偏差已经及时与承运商进行了沟通,并采取了有效的纠正措施来解决问题。企业可引入偏差率指标来衡量企业发运偏差的改进。当月偏差数当月偏差数当月发货数偏差率=x100% 评估内容L1企业有流程对发运过程中的偏差进行处理。L2企业有证据显示在过去的一年中企业的发运偏差率处于良好的状态。L4企业有证据显示对每次发生的发运偏差都进行了偏差原因分析,并有证据显示有效的杜绝了相同原因偏差的再次发生。8.6.5运输过程监控企业要能证明其有适当的监控程序用以追踪未在规定时间表内抵达的卡车运输。有效的历史文件记录(趋势图,每日的到货异常登记表等),以及纠正措施的记录要能随时备查。企业在条件允许的情况下,应对在途运输成品进行跟踪。评估内容L1企业要能证明其有适当的监控程序用以追踪未在规定时间表内抵达的卡车运输。L3企业要能证明其有完善的监控程序用以追踪未在规定时间表内抵达的卡车运输。L7企业采用GPS监控系统等对在途运输成品进行跟踪。8.6.6计划与运力的匹配管理企业在适用的情况下,应对计划与运力的匹配进行管理(例如承运商为满足企业装货模式要求,对运输车辆进行了改装,而改装后的车辆不适用于其它业务的进行)。管理的内容可包括:企业向承运商提供6个月以上相对正确的发运计划,以利于承运商对运力的配置。发运计划与实际发运之间的差异应控制在30%以内。承运商应充分考虑企业发运计划中各个时间段对运力需求的差异,正确的对承运商自身运力进行匹配。承运商应提前预测企业运力需求峰值与社会运力需求峰值之间的时间差异,提前订购社会资源作为承运商运力的补充,以利于企业峰值发运的顺利进行。企业应与承运商协作,持续优化装货模式。装货模式的优化可使承运商在企业运力峰值需求时获得更多可利用的社会资源。例如以汽运为主的,可考虑船运或铁路运输作为峰值发运时的补充手段,补充手段应提前进行验证。装货模式的优化还可使在企业对承运商运力需求减少时,承运商可获得社会其它业务。评估内容L3在适当的情况下,企业应有手段对计划与运力的匹配进行管理。运力与计划的管理基本得到控制。L5在适当的情况下,企业应有手段对计划与运力的匹配进行管理。运力与计划的管理严格得到控制并取得一定效果。L6在适当的情况下,企业应有手段对计划与运力的匹配进行管理。运力与计划的管理严格得到控制并取得显著效果。8.7物料盛具管理8.7.1供应物流盛具管理企业应对收到的零件和物料进行评估以确保包装完好。当遇到问题时,应采取纠正措施。评估内容L1企业应建立对收货零件和物料包装评估的标准,而且包括对包装可回收的要求。L2零件和物料包装的评估60%得到实施。L3零件和物料包装的评估70%得到实施,并有流程保证不符合标准的包装得到改进。L4零件和物料包装的评估80%得到实施,并有流程保证不符合标准的包装得到改进。L5零件和物料包装的评估90%得到实施,并有流程保证不符合标准的包装得到改进。L6零件和物料包装的评估100%得到实施,并有流程保证不符合标准的包装得到改进。对来料的包装,企业应有正面的持续改进行动,应适当强调包装的可重复使用和可回收性。评估内容L2企业对零件和物料包装评估的标准包括了包装可回收的要求。L3企业50%以上的包装符合可重复利用和可回收的要求。L4企业60%的包装符合可重复利用和可回收的要求。L5企业70%的包装符合可重复利用和可回收的要求。L6企业80%的包装符合可重复利用和可回收的要求。L7企业90%的包装符合可重复利用和可回收的要求。L8企业100%的包装符合可重复利用和可回收的要求。8.7.2生产物流盛具管理企业应该建立生产物流盛具设计和管理的标准化程序,盛具设计要尽量满足可收回的要求,如实施PFEP,且PFEP需要包含盛具设计的相关内容。评估内容L2企业建立盛具设计和管理的标准化程序。L3有证据企业的盛具设计和管理的标准化程序得以实施。L5有证据显示企业对盛具设计进行了改进,以满足精益化生产的要求。L6企业将盛具设计纳入单个零件规划中,而且有证据显示盛具的设计和管理在影响企业向精益化进程迈进。 盛具的日常管理应包括:建立盛具的的台账,并定期盘存;定期检查盛具的完好与否;盛具使用是否满足现场管理的要求;盛具被移送到存储区时,存储区内的空盛具不应与装有零件的盛具混放;采用可视化的方法来标明可收回盛具的存储区;盛具使用应该遵循先进先出。评估内容L1企业对盛具的日常管理进行了监控,盛具使用满足现场管理的要求。L2企业设立盛具台账,并定期进行了盘存。L3有证据显示企业对盛具的完好与否进行了监控。L4企业采用可视化的方法来标明可收回盛具的存储区。L5企业盛具的使用遵从先进先出原则。8.7.3成品包装及盛具管理企业有程序保证成品包装及盛具的设计进行管理,在设计时应考虑是否符合客户需求、单件产品的运输成本、盛具废料是否会触犯相关的环保法规。鼓励可回收盛具、环保材料的使用。企业必须证明出运货物包括周转盛具已在出运点验证过。可回收性盛具不能与成品混合出场。除了生产线与仓库之间的穿梭盛具以及其它被认可的背离外,所有的可回收盛具出货都100%要有出货手续。评估内容L1企业有对成品盛具进行管理的流程。L2有证据显示100%的可回收盛具出厂时有出货手续。L3企业在成品包装的设计输入时考虑了符合环保法规的因素。L4企业50%的成品包装符合可回收或环保的要求。L5企业60%的成品包装符合可回收或环保的要求。L6企业70%的成品包装符合可回收或环保的要求。L7企业80%的成品包装符合可回收或环保的要求。L8企业90%的成品包装符合可回收或环保的要求。8.8工业物流管理工业物流管理是指以最低成本、按时、按量向指定地点提供所需的物料。工业物料定义为在产品制造过程中所需要的工器具(包括工具、备件等)及所消耗掉但不构成最终产品的物料。8.8.1工业物料的采购为了对工业物料的采购计划过程进行规范管理,减少花在采购上的非附加价值时间,企业应该制定出规范化的采购计划程序,并授权不同员工相应的职责。流程的内容包括采购计划的申请、审批、审核等内容。经过即时申购满足生产需求、降低总成本、防止缺料现象的发生。评估内容L1企业制定了工业物料采购计划流程,特殊情况下的采购制定了相应的管理流程。L2企业依据生产情况对所有的工业物料制定相应的月度/周/滚动计划,在特殊情况下企业严格执行相应的采购管理办法,并有记录。L3已有50%的物料严格执行了相应的计划。L4企业对采购计划流程每年至少进行了一次审核,并有改进记录。L4已有60%以上的物料严格执行了相应的计划。L5已有70%以上的物料严格执行了相应的计划。L6已有70%以上的物料严格执行了相应的计划。L7已有90%以上的物料严格执行了相应的计划。L8已有100%的物料严格执行了相应的计划。8.8.2企业应该和工业物料供货商或商品管理供货商(CMS)一起来制定运输与配送策略。运输与配送策略要对货物确认、检验、卸货区数量和运送频率进行规定,支持紧急状况及非工作时间对物料的配送,支持24小时的仓库使用,所有参与者均须非常了解该程序。评估内容L1企业制定了运输与配送策略,对所需工业物料的检验、运送方式和运送频率等相关过程给予规定。L2已有25%的物料实施了运输与配送策略。L3已有50%的物料实施了运输与配送策略。L4已有60%的物料实施了运输与配送策略。L5已有70%的物料实施了输运与配送策略。L6已有80%的物料实施了输运与配送策略。L8100%的物料实施了输运与配送策略。企业应该对工业物流的运输和配送过程进行监控,对到货时间、货物确认、检验、卸货、入库等过程进行监控并记录,分析偏差并通知供应商加以改进。评估内容L2有证据显示企业对工业物流的运输和配送过程进行了监控。L3有证据显示企业对工业物流到货时间、货物确认、检验、卸货、入库等过程进行监控并记录。L4有证据显示对记录偏差进行了分析。L5有证据显示供应商运输和配送过程的偏差进行了改进。8.8.3工业物料的库存管理库存管理应满足以下要求:有库存台账;每种物料有库存的最大量/最小量的要求;进行5S(可视化)管理;严格的进出管理,有完整的进、出交接手续和记录;对库存物料进行严格的维护和存放;报废管理;有条件的企业应建立信息化的库存管理系统。企业应及时100%确认呆滞物料,并及时处理呆滞物料。在处理废弃和使用危险物料时需要和环保、安全人员商议,遵守法律法规和企业的要求。评估内容L1企业危险性物料的库存管理符合企业和政府机关的法律法规和其它标准要求。L1废弃物料的处理,符合企业的安全、环境、处理方式和财务的要求。L2企业建立了工业物料库存台帐。L2企业企业制定了库存管理的程序,包括进出管理、库存量的要求、目视化管理、物料的维护和存放、报废管理及呆滞物料的处理等。L4企业企业评审了物料的使用情况,每月均有能够显示库存量趋势的总库存报告或商品/供应商分类库存的报告。L5企业对工业物料库存进行了目视化标识,所有仓库现场上的呆滞物料(堆积)都被确认,并加以红牌标志。L5企业制定呆滞物料处理流程,并保证在三个月内处理完成。L8生产现场上的呆滞物料数量已减至最低且放置时间不得超过20天。消耗性工业物料库存保管的目的是在确保需求的条件下,经过对使用量的控制、存货的管理和改进保质追踪的保障措施,以降低总成本。评估内容L3企业分析了消耗物料的使用情况L5有证据显示企业针对消耗性工业物料分析报告进行了存货改进L7有证据显示企业针对消耗性工业物料分析报告进行了质量改进8.8.4为保持生产/维护的顺利进行,供应商必须提供合格的物料。企业为验证供应商所提供物料的质量,应对工业物料进行进货检验,并制定相应的管理办法。企业应严格按照工业物料的库存管理办法对物料进行管理,并对所用物料进行追踪、失效分析和改进,及时发现问题和解决问题,维修、替换和追踪可避免购买新物料、出现产品质量问题和资金的增加,因此企业应制定并实施工业物料保质系统。评估内容L1企业制定了工业物料保质退货程序。L2有证据显示保质退货程序得到执行。L3有证据显示保质退货程序有效执行,包括验收不合格的退货记录,过期物料的记录和处理。L5企业对工业物料的保质退货情况进行分析。L6有证据企业对工业物流的保质退货进行了改进。8.8.5工业物料满意度调查工业物料用户满意度调查应以生产及技术工作小组为主。企业定期进行调查(一年至少2次)以评估顾客的需求能否得到满足。企业能够利用顾客满意度调查结果来制定满足特定服务需求的提升计划,针对计划中的项目进行讨论并获得解决方案。评估内容L2采购部门对工业物料的使用者进行了用户满意度调查,以确保符合生产及维护保养等的需要。L5有证据显示采购部门针对调查结果制定解决方案并制定了改进计划。L6有证据显示采购部门评审结果进行了改进,改进结果被以文件化的方式告知用户。8.9绩效评估绩效评估的目的是企业有正确的管理流程来鉴别企业在物流精益改进过程中所取得的成效。8.9.1评估方法企业必须有每年更新的起始点测量值,以追踪精益改进的进度。使用趋势图来跟踪精益化的提升过程。企业可自行决定每年测量值的更新日期。企业要能解释所有的物流管理程序,策略,及如何用这些测量指标来检测结