库存管理知识介绍

库存管理知识介绍前言：正如我们在“精益生产”的知识里所提到的，从管理和经营的角度上讲，库存不是我们财务意义上的“资产”，而是一种浪费——“库存是万恶之源”，不仅占用了资金，更可怕的是会掩盖问题，有些问题甚至是致命的。因此我们必须通过库存管理，追求库存的减少——追求零库存是库存管理的中心与极点。水平面故障不良品调整时间长点点停能力不平衡品质不一致缺勤计划有误如上图，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。只有降低水平面，才能发现问题，从而解决问题。因此，作为企业的管理者和职能科室的管理人员，有必要掌握库存管理的知识，本文结合我们公司的实际情况，摘取了一些目前比较新的和传统库存管理中比较经典的方法和技巧，概括介绍给大家，希望能够起到抛砖引玉的作用，对大家丰富知识，提高工作水平起到一定作用。一、什么是库存管理：1本文所讲的库存管理，是对品种和存量的控制，考虑其合理性、经济性和最优性，仓储技术。是解决企业经营者何时补订多少，安全库存量的确定、及库存业绩指标等的方法。（注而不是保管和充订货，意，库存不仅指仓库里的货品，在制品、外委货品、半成品等，都是库存管理的范围）库存管理基于两点考虑：一是用户服务水平，即在正确的地点，正确的时间，有足够数量的合适商品；二是持有成本。订货成本与库存库存管理的总目标是：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达该目标，应尽量使库存平衡，库存管理人员须做出两项基本决策：订货时机与订货批量。二、库存管理指标体系：衡量库存管理水平的指标有很多，计方算法有也很多，这里介绍几种常用的指标：（1）库存资金周转率：这是衡量库存管理水平最常用的单位库存资金用于供应的效率。资金周转率（次数）=全部供应金额/平均库存金额指标，是库存请注意：这与我们目前所使用的周转率的计算公式是有区别的，从成本关注的角度上讲，在条件允许的情况下，还是推荐使用库存资金周转率，尤其是在计多算种货品的综合指标时。但不论使用什么计算公式，在做库存分析时，我们还是应该从价值比较大的货品入手，按价值由高到低的思路来解决库存周转问题。这个指标计算值是次数，因此越高越好；当然如果被天数除，则是周2

转天数，那么就越少越好了。（2）服务水平：这是衡量库存量是否合理的一项指标，无论库存控制采取什么方法，供应量都应当保证需求量，否则会发生缺货损失（尤其像我们这种为汽车厂配套的企业，成品一旦发生缺货，损失巨大）。一般用供应量占需求量的百分比大小来衡量，服务水平=供应量/需求量×100%需求量=供应量+缺货量（3）缺货率：缺货率是从另一个不同的角度衡量服务水平的指标，有以下三个公式：缺供货企业数β=————————————×100%1供货企业总数缺货量β=————————×100%2需求量缺货量×缺货持续时间β=∑————————————×100%n3i=1供货批量×供货周期式中：n——计划期内供货周期数。此公式，在实际计算中会有困难，我们可以根据我们的实际情况，和我们比较关注的问题，构建我们的指标体系。（4）平均供应费用：反应为供应每单位库存物资所消耗的活劳动和物化劳动的水平。库存系统年总费用平均供应费用=——————————年全部供应额3

此公式的计算，要求在财务上必须有非常明确的细分，而财务上要想明确又必须有完善的管理基础，我们只要了解，单位费用越低越经济的道理即可。这样，我们就可以选取在库存总费用中比较重要或我们比较关心的几项或某项费用来计算。另外，在企业管理中，还有衡量库存总规模的指标，如“存货总值——资金占用量”、存货总值与年销售额的比率、供应日数等。介绍上述指标，是希望我们的生产和采购人员，能够掌握库存管理的考虑方向，实际上如服务水平、缺货率等指标在计算上是有难度的。库存指标体系的建立，应根据自己的实际情况，注重本公司急需解决的问题，同时注意，指标间的制约和连续性，例如，经过努力我们的库存周转率有所提高，但服务水平降低或缺货率上升，显然并没有达到优化库存的目的。在建立指标标相结合，因为大多数的相对指标，在反映绩效上是很有用的，但往往容易因各种因素失真，比如，周转率总体趋势达到要求，但个体间不平衡，总量上的变化也容易被忽视等等。三、库存管理的常见方法及选择：时笔者建议，相对指标和绝对指常见的库存管理方法（从订货方法上分）有定量、双堆、定期、非强制补充供货、MRP（物料需求计划）及JIT（准时生产订货法）等订货法。前四种通常用和零件。定量和双堆法，统称为固定订货量法（以数量为基础的方法）。定期和非强制补充供货法统称为固定订货间隔期法（以时间为基础的于最终物品，而MRP和JIT法适用于材料4

方法）。物料需求计划及准时生产订货法称为派生的订货量法（以产量为基础的方法）。以数量为基础的库存管理法要不断地检查每项需求量，以确定是否应发出订单（所以又称为“连续”法）。以时间为基础的方法则要按规定的检查日期对存货进行盘点（所以命名为“定期”法）。以产量为基础的系统仅按预计的制造日程订购存货。前四种方法原理比较简单，操作上也比较好理解，结合本公司的情况，我们着重介绍MRP和JIT法，并且单独分两大部分详细介绍操作技术。须要指出的是，以上各种方法不是独立更不是矛盾的，实际上我们在日常工作中自觉不自觉地在都使用。MRP和JIT库存管理法，是大多数制造企业采用的方法，地说，MRP管理法广泛地应用于计划生产，原理是按返工艺方向，根据最终产品或主要装配件的计划完工日期，来确定各种零件和材料日期和数量。（这与我们目前制订采购、生产计划思路是相符的，但是在操作技术上，我们的基础资料需要进一步加强、各方面的稳定性还有待提高）JIT库存管理法是目前最先进的库存管理方法，起源于日本丰田公司的“看板”管理，在这种管理方式下，存货简单需要订购的水平逐步降至最低、浪费最小，空间占用小、事务量最小，最终目标是达到一个使材料平滑、迅速地流经整个系统的和谐系统。JIT代表的是一种理念，从产品设计到售后服务，无所不包。使用JIT管理方法，需要有很多前提，要和供应商建立有效的拉动系统，而拉动系统的建立需要供应商具备较高的能力和信用，需要我们能够提供准确的信息等等。虽然，我们5

目前还不具备这种条件，但作为一种最新的理念，和我们今后努力的方向，对其加以了解和学习还是非常必要的。（请参看“精益生产”的相关知识）选择什么样的库存管理方法，简单地说，就是要采用边际分析的方法，权衡各方面因素，选择最经济的方法，另外不同的物资，不可能采用相同的办法。比如，一些易耗品的采购，与供应商建立拉动系统不太可能，而单独采购肯定不经济，最好是在准确的预测下，定期成批的采购，这样在价格能上享受折扣，采购成本低，也不会造成大的库存资金占用。这也是我们今年改进易耗品库存管理办法的动因。四、安全库存的确定安全库存如何确定并使其发挥应有的作用，可能是很多企业都棘手的问题，尤其是象我们这种面临很多不确定因素的企业。下面介绍一下安全库存的确定方法，希望对我们的工作有所帮助。建立安全库存必须在缺货成本和库存成本两者之间进行权衡，全库存完全是一种预测，是用来应付各种不确定因素的手段。我的意见是，既然它是一种预测，那么就要求管理者具备一定的经验和技巧，安在介绍技巧之前，首先请注意，经验是前提，脱离了对货品本身工艺、性能、、生产周期、外部环境等的深入而全面地了解，不论使用什么方法预测，都可能导致错误的结论，各种不确定因素越多，越会导致预测值的偏离。先进的管理软件或数学模型都需要一定的数学假设，如果假设不成立，即使计算出结果也不可用。作为生产采购管理人员，绝对不能有依赖心理，不能脱离实际空谈技巧。6

在各种影响安全库存的变量中，最主要的因素是需求量和前置时间的变化，这两个因素，直接影响了订货点的确定（我们日常使用的库存下限）。下面来看一下一个比较理想的库存模型：存货水平B订货点前置时间S0发出成批订货到货订货点B是由前置时间平均需求量M加保险存量S所组成的S为保险存货量，是预防。我们在预测存货下限时要充分考虑到这两部分，仅考虑M而不考M认真考虑，只粗略的预测S，。库存量到达订货点至收到订货的时期称为前置时间（即采购所需时间），对缺货的虑S，缺货可能性增大；反之，不对不同货品的更是错误的。在实际工作中，库存的变化，不会象上面模型中演示的这样理想，是不规则甚至是不连续的。类似下面的图形BS前置时间0缺货7上述图型中描述了3种周期，在第一个周期中前置时间内的需求量很大，保险库存提前消耗完，发生了缺货（或前置时间过长，供货延迟）；第二个周期，前置时间的需求量很小（甚至是0），导致下批订货到达时，库存过高；第三个周期，增大的需求量被保险库存吸收，未发生缺货。可见，要使安全库存设定合理，必须设法控制需求量和前置时间（采购时间）两个因素，使这两个因素即使不能达到完全固定，也要尽量使这两因素相对稳定，使之能够服从正态分布。从我们公司的实际情况来看，因我们是给主机厂配套，要求主机厂符合我们的要求是不现实的，但我们要做到的是商务人员对耗用数量的及时反馈、对预计耗用情况的准确预测，成品建立合理的保险库存量。而对采购时间的控制，可以采取一些措施，比如供应商的本地化、开发多个供应商、对供应商发预计计划，对预定货品价格上给予折扣使库存建在供应商处等等。当然，对于一些商品的特殊性，我们可以允许其保持较高的保险库存量如：（1）需求量波动非常大（2）前置时间长或不可控（3）批次采购成本非常高（4）储存成本非常高（5）批量采购折扣较高足以弥补存货成本等等。这里再次提醒注意，实际上订货点B就应当是我们设立安全库存标准的所谓下限，它由（M+S）组成，从理论上说，S部分类似固定资产，是一种经常在库量，它考虑的因素主要是需求——客户的需求、使用效率、运输周期等；或使用车间的生产组装效率等。通俗地说，属于组合件的，例如组装一把锁需30种零件，那么S部分要保证这30种零件能够组装成多少把锁，至于降低S的途径，也是主要考虑需求方面。而M的确定，则要考虑的是货品本身的生产和采购周期，降低M的途径主要从供应商管理、工艺改善等方面。我们在确定安全库存的时候，往往只考虑M或S，是我们常有的误区，即使同时考虑了M和S，取其中大者而不是用（M+S），也是不对的，结果是不能保证均衡生产和采购，S部分经常被动用，生产节拍被打乱，即使订了很高的安全储备，也不能使生产有条不紊地进行，管理上手忙脚乱。下面介绍几种安全库存的数学公式，计算安全库存的值：（1）需求变化，提前期为固定常数的情形：假设需求符合正态分布，提前期为常数，则使用如下公式SS=zσDL——在提前期内，需求的标准方差σD—L—提前期的长短Z——一定顾客服务水平下需求变化的安全系数。8顾客服务水平与Z的关系顾客服务水平%Z顾客服务水平%Z98.92.384.490.30.01.399.52.694.51.699.93.097.72.0（2）提前期变化，需求为固定常数的情形：SS=zdσLZ——一定顾客服务水平下的安全系数——提前期的标准方差σLd——提前期内的日需求量（3）需求情况和提前期都是随机变化的情形2LdSS=z22DLZ——一定顾客服务水平下的安全系数；——提前期的标准方差σL——在提前期内，需求的标准方差σDd——提前期内的平均日需求量L——平均提前期水平。须要注意的是：以上公式都需要一定的数学前提和假设，在各项基础资料不具备或不确定的情况下，盲目用公式推导，可能会得出错误的结论。这里，再一次强调经验的重要性，不管多先进的软件或数学方法，都代替不了人的作用，也解决不了人为因素。但作为知识了解和努力方向，专业管理人员必须要不断学习和掌握，用先进的理念武装自己，工作才能不断提高。对“零库存”的追求，是我们永恒的目标。9另外，上面讲到基本是下限的制定，那么上限如何制定呢。这一是要看企业现有的库存成本的承受能力、储存面积的大小、周转成本的承受能力等，笔者认为还有一个非常重要的因素，就是采购的频次或周期。原因是，采购的频次，直接影响订货批量的大小，也影响库存上限和整个库存水平，如果说下限是不得不保有的库存量，那么下限以上的库存，是我们绝对有能力控制的。通过什么来控制，就是减小采购批量增加采购频次，当然，这可能会增加采购管理的成本，但从目前市场发展的状况看，这是大势所趋，不然我们会因为产品改型等原因造成巨大的损失。一些先进的库存管理方法和应用软件，都为降低这种成本提供了可能。我们知道，在实行精益生产的日本丰田汽车公司库存的天数平均只有0．2天（这是非常惊人的，相当于月库存周转率150次，而我们目前的月库存周转率平均2都不到），笔者在镇江美驰学习时，注意到他们的月周转率在13左右，这与许多欧美企业的绩效大致相当，我的经验是，在没有拉动系统的企业，月周转率能够达到5次以上，就非常好了，当然，这要在保证正常生产和销售的前提下，如顾客满意不能保证，库存周转率再高也是枉然。五、简单介绍边际分析方法：把边际分析方法单独拿出来介绍，是因为在确定最优安全库存、最优定货批量、最优订货时机甚至采用何种库存管理方法，时时处处都渗透者边际分析的理念。所谓边际分析法，是西方经济学上常用的分析方法，实际上就是一种权衡分析法，与我国古代哲学中的“两利相权取其重，两害相权10

取其轻”有些相似。但边际分析法强调的是需求和成本的评价，即哪种需求最为迫切，迫切度可以由多大的成本来承担，从中寻找最优点；同时边际分析法注重使用先进的数学方法。这里复杂的数学方法就不做介绍了，只把理念介绍给大家。例如，在确定最优安全库存时，从成本角度上看，要考虑边际储存费用（每增加单位货品所增加的费用）与缺货费用的比较，当所确定的安全库存量将导致的缺货费用与边际储存费用大致相抵时，这个安全库存量即为最优的。在确定订货批量时，要比较采购成本和仓储成本。比如，用前一部分讲到的知识确定了安全库存值，但和采购成本比较，就要进行修正。有的货品本身价值低、体积小，储存费用相对较低，但采购成本相对较高，这种情况下就要增大采购批量，降低采购频次；有些货品，单独看库存建立是合理的，但可能多个货品由一家供应商供货，而该供应商一次供货量超过一定金额有价格上的优惠，优惠远大于储存成本，这样可以就这些货品定期联合订货，降低总成本。（这在备件、易耗库比较多见）实际的情况总是多变的，在对每种货品深入了解的基础上，要掌握采购、储存这种货品方方面面的信息，运用边际分析的理念，才能制定合理的管理方法。11

六、传统库存管理办法介绍及库存计价法：这部分内容不是重点，这里只简单介绍，并就个别问题进行强调。（1）ABC管理法：这种方法说白了，就是重点管理原则，将货品按价值、重要性等按由高到低分为ABC三类，在管理上区分关注度，将主要精力放在解决重要货品的问题上。（2）定期订货和定量订货管理法，这两种方法从字面上就能理解，实际工作都在自觉不自觉的使用，方法比较好掌握，这里不赘述。（3）库存计价和记录，在几乎所有财务管理方面的知识中都会对库存物资的计价和记录进行详细的介绍，各企业根据各自不同的情和况各自的考虑，采取不同的计价和核算办法。须要注意的是，不要把货品的实际物流方式与计价方式（成本流动）混淆，如物资在实际发放时一般采用先进先出，而在计价和核算时却可能是采用的后进先出法。这是两个不同领域的问题。七：MRP、ERP与库存管理把MRP（MaterialRequirementsPlanning）——物料需求计划，拿出来单独介绍，是为了使我们对我们目前使用的ERP系统有个比较清晰的了解。要把这部分内容介绍清楚，需要很大的篇幅，这里把基本原理和容易产生的认识上误区介绍一下，希望对学习这方面知识时，有所帮助。MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的，后增加了对企业生12

产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，形成了MRPⅡ——制造资源计划（ManufactureResourcePlanning），而目前最先进的是囊括了人、财、物各项管理的ERP——企业资源计划系统（EnterpriseResourcePlanning）。MPR、MRPⅡ、ERP都是基于计算机的信息系统，但这里要注意的是，我们在理解的时候不能混同于计算机管理软件，他们都是在一定管理理念下的整合了各种资源的管理系统。从信息系统在管理上的应用和作用，可以分为如下几个阶段：（1）MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。（2）MRP阶段(MaterialRequirePlanning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。（3）MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。（4）ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)13

进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。（5）电子商务时代的ERPInternet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。下面介绍一下MRP、MRPⅡ和ERP的基本原理：（1）MRPMRP是一技种术，也是一种哲学理念；是一存种货控制方法，也是一时种间进度安排方法。MRP为非独立需求存货（例如原材料、组合件、组件等）的订货与时间进度安排而设计。从预定日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成组合零件与原材料需求，用生产提前期及其它信息决定何时订货以及订多少货。MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。14

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。生产什么主生产计划MPS需要什么有什么物料清单BOM库存信息物料需求计划MRP生产作业计划采购计划每一项加工件的建议计划每一项采购件的建议计划．开始加工日期和完工日期．需求数量．订货日期和到货日期．需求数量这里须着重指出的是BOM——物料清单，为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。1560年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市需场求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。（2）MRPⅡ：闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉16

及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPII。MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个行进有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。MRPⅡ的特点：1）计划的一贯性与可行性2）管理的系统性3）数据共享性4）动态应变性5）模拟预见性6）物流、资金流的统一MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。要指出的是：MRPⅡ并没有代替MRP，也不是它的改进版，MRPⅡ是以生产控制和库存管理为重点，营销和财务是与制造计划互相影响的两个最引人注目的区域。（3）ERP入进90年代，随着市场竞争的一进步加剧，企业竞争空间与范围的17

进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。1）ERP同MRPⅡ的主要区别在资源管理范围方面的差别MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项管目理、配方管理等进行有效管理。在生产方式管理方面的差别MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。在管理功能方面的差别18

ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。在事务处理控制方面的差别MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。在计算机信息处理技术方面的差别19

随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。2）ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷20

制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。以上完成了对MRP、MPRⅡ、和ERP的基本原理的介绍，但是要真正理解，仅靠阅读上述文字是不可能的。相关人员还要对其逻辑运算关系、输入输出条件、各种功能模块、具体操作办法等进行深入学习，还要清楚地了解在实际推行中易发生的问题和误区，且不可把目前我们所使用的软件当成就是ERP，以为不过如此；也不可有畏难情绪，因为计算机软件只是我们的工具，其依托的还是我们在管理上的革命，把它当成是高不可攀，那么我们只能原地踏步。21

在此，推荐各位同仁，阅读我们服务器上已有的ERP知识介绍，业余时间学习相关知识。八、JIT与库存管理：我们已经做过JIT知识的专题培训，也在网上发布了讲义，请各位同事抽时间学习，这里不赘述，仅就个别问题加以强调和补充。（一）JIT的目标：JIT最终目标是一个平衡系统，也就是说，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在这种思想主导下，生产过程将在尽可能短的时间内，尽可能以最佳的方式利用资源。总目标实现程度取决于几个特定配套目标的完成程度。这些目标是：◆消除中断；◆使系统具备柔性；◆减少换产时间与生产提前期；存货最小化◆消除浪费。（二）JIT的产品设计JIT产品设计的三要素：标准部件模块化设计：模块是被视为单个个体的部件集成，大大减少了需要处理的部件数，简化了装配、采购、处理、培训等。同时还简化了物料清单。模块设计，部分地弥补了标准化设计不易改变的缺点。通过“延迟差别”的策略，延缓决生定产哪一种最终细项，等明确下快速反应。这种设计在较大的组装工业企业非常多见，22

比如车身厂、电脑制造等等。质量：这里特别要强调的是质量，它对于JIT系统至关重要，JIT系统运用的是三分质量法，一分是将质量设计到产品与生产过程中去；另外，产品设计质量成本；最后，选择适宜的质量水平。（三）JIT的过程设计：过程设计对JIT系统特别重要，主要包括小批量、减少换产时间、制造单元（类似于专业制造中心）、质量改进、生产柔性、存货量。（四）JIT的人员组织因素：