KI关键业绩指标

KPI关键业绩指标

企业绩效评估经常遇到一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

KPI作为一个商务流程,在企业的发展过程中,首先要去设定与企业相关的标准值,定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标,然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估,并在其中分析其原因,找出解决的方法和途径,从而再将企业的流程做相应的调整和优化,以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

绩效指标是创造价值的基础,策略实施的脊柱。存在于企业的各个角落,财务方面的资金周转周期、持股价值,销售方面的客户满意度、退货率、销售订单周期,包括其它许多方面,都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作状况。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点。然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。KPI-从战略管理工具到绩效考核目标的制订思捷达顾问：程险峰（2003/1KPI作为战略管理的工具在企业中得到卓有成效的应用，但如何将公司级KPI、部门级KPI分解落实到最基层的职位，对不少企业而言，尚是一个难题。许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些笼统的概念上,如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。由于指标不能很好的与KPI指向保持一致，很难支撑企业目标的达成，也无法达到绩效管理的目的--不断提高绩效。KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。一位管理学大师曾经指出："你不能度量它，就不能管理它。"。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。如何将KPI分解落实到职位呢？一般依据下图：因此，职位绩效考核目标有以下来源：1、来源于职位应付责任2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持宋在将齿KP亮I指丰标分缠解到大职位彼上，李还应守注意翻以下韵方面誓耐杀1馅、仆指标盈的重拍要性柳说劝鹿2水、邮指标盾的可讯操作过性贡慨矮捏3以、乖指标批的敏皆感性秀伍场篮4疫、识指标挤的职棋位可说控性庙杀肢沈此韵外，就绩效冻目标拌不仅限要考雷核结脉果(婚产出钻)，通也考团核流简程(养过程能)，堵不仅燕考核宣收益宋增长叶，也魂考核柄潜力途增长零，从温而保兼证绩筹效考定核的起战略重导向旅。繁关键饲业绩谋指标钓（K俗PI初）赛KP票I（归Ke检y郑Pe吸rf糊or代ma帆nc过e骗In脊di途ca吊ti且on植）即湾关键霞业绩盛指标贤，是松通过凶对组伪织内醒部某馒一流芦程的觉输入流端、披输出扒端的尼关键默参数运进行谊设置砍、取狐样、腥计算丈、分抢析，荡衡量蓝流程抬绩效牙的一播种目闯标式纪量化敢管理孩指标匆，是视把企进业的绘战略完目标眨分解刊为可浅运作付的远懂景目盛标的俱工具蚊，是装企业视绩效决管理占系统瓦的基裕础。采KP爽I是色现代妈企业仅中受误到普翼遍重然视的闹业绩茶考评帐方法嫩。K脑PI缎可以尘使部哗门主液管明困确部忙门的亿主要勾责任六，并伙以此蚕为基仔础，仓明确堪部门拾人员教的业猎绩衡咬量指妇标，场使业滋绩考峰评建梦立在耻量化向的基柄础之情上。尿建立姜明确矛的切栽实可浪行的劝KP渗I指贫标体凶系是狡做好吸绩效朗管理状的关优键。继寄浆KP峡I法运符合骡一个充重要陪的管房理原映理-检-"牧二八宝原?仓qu嗓ot拔;。青在一升个企爽业的俱价值密创造搏过程志中，点在在宅着"黄20非/8徒0"肢的规慰律，类即2企0%夜的骨歪干人外员创血造企欧业8唐0%帖的价鸟值；夺而且症在每菌一位梦员工洋身上贫"二仙八原凳理"穴同样耍适用新，即束80童%的狗工作据任务辰是由歌20糕%的场关键捉行为斤完成抹的。纹因此必，必企须抓杜住2宿0%叙的关鞭键行擦为，椒对之运进行岛分析前和衡及量，政这样仪就能至抓住荐业绩青评价住的重饲心。烈一、哗建旦立关赚键业蛇绩指悔标体壤系遵却循的划原则圈1、院目凤标导显向。犬即K今PI欠必须弟依据区企业拉目标拘、部闸门目奖标、矮职务慌目标削等来扒进行导确定育。轻2、钱注延重工毁作质客量。读因工暂作质莲量是寸企业翁竞争杂力的弓核心胡，但郊又难还以衡狐量，苦因此仁，对躬工作逆质量梨建立省指标温进行睁控制虽特别法重要挡。葬3、裳可餐操作仓性。属关键搬业绩牙指标较必须傻从技裂术上辣保证警指标呼的可酱操作昆性，圾对每于一指极标都牲必须愿给予忙明确升的定垂义，佳建立烫完善州的信潜息收交集渠仗道。缺4、卧强奴调输吸入和科输出耽过程牌的控报制。解设立羊KP煮I指贯标，标要优才先考店虑流描程的甩输入余和输典出状鉴况，马将两陵者之鼓间的浮过程斩视为徐一个下整体芹，进语行端殊点控禁制。耀二、上确立撑KP拌I指拦标应佣把握挣的要剂点泳1、坦把辅个人验和部上门的贴目标度与公介司的荐整体多战略旗目标择联系炸起来酷。以蔽全局拐的观剑念来否思考巾问题侮。欠2、满指纵标一埋般应绢当比测较稳姐定，踏即如小果业胁务流痕程基堤本未赛变，册则关孟键指射标的示项目饶也不宫应有妇较大过的变承动。乱3、靠指置标应耗该可腰控制漂，可找以达后到。朋4、细关香键指牢标应秀当简覆单明梯了，锄容易秆被执捏行这毙所接颂受和舱理解兼。良5、窗对耍关键添业绩俭指标躬要进唤行规蹈范定躺义，凭可以狡对每乞一K机PI干指标盼建立引"K给PI毛定义允指标挠表"行。滋三、倦KP根I的经抽取赏与分它解示当例：俱段初步料确定森企业滚业务拣重点叛及企羡业级贷KP凶I和葡部门倚KP法I内习容如责下图掏示：屠乖例：斥人员街配备法KP阵I分兄解啊四、坐运用枝KP夫I进乎行绩辱效考犬核的退难点猎搞绩效膝管理现最重摧要的外是让甲员工文明白杠企业骡对他榴的要俭求是猜什么脱，以疯及他告将如魔何开腿展工浆作和敞改进图工作绑，他登的工侦作的拼报酬洪会是面什么扩样的森。主逝管回霞答这嗓些问坑题的垮前提雕是他胳清楚掉地了苹解企同业对耍他的厕要求颗是什骆么，华对所云在部掏门的犬要求质是什览么，垒说到规底，淹也就喂是了充解部励门的蛇KP骨I是烤什么益。同巴时，统主管承也要嘴了解赏员工写的素寨质，米以便弹有针它对性赢的分筑配工责作与高制定珍目标嘴。吉企绩效击考核奖是绩坝效管盛理循凯环中地的一胆个环脾节，轧绩效秆考核稻主要摘实现挪两个确目的筐：一冶是绩阿效改位进，葡二是特价值币评价智。面速向绩缝效改浑进的回考核稍是遵胖循P为DC纯A循艺环模朱式的昌，它坐的重睛点是终问题幕的解诞决及宿方法殊的改虽进，叔从而吨实现睛绩效吊的改僵进。处它往饶往不极和薪圣酬直波接挂梯钩，树但可界以为珍价值熄评价鞋提供灭依据扛。这母种考悠核中穗主管各对员者工的旱评价训不仅跳反馈误员工张的工从作表郊现，笨而且镇可以还充分生体现蚁主管淘的管浓理艺避术。涨因为谷主管炮的目俩标和苍员工脏的目返标是伶一致杏的，筒且员负工的蚁成绩每也是匠主管铜的成湖绩，匪这样善，主覆管和泡员工再的关倡系就钓比较仅融洽猎。主厕管在仇工作篇过程偏中与唯下属呜不断尼沟通姐，不范断辅我导与粪帮助陡下属怒，不才断记玩录员烟工的否工作便数据摘或事态实依欺据，断这比弹考核蜻本身稻更重践要。疑贝我们怎从K枪PI吩中如资果能忠分析圣出每卵个职挤位的凉正确偏定位比，那避么这罗些职辛位上冤员工赠的待颜遇跟秃他所申在的撕职位盟是没争有关塑系的述。面扔向价凯值评鱼价的苹绩效捡考核典，强程调的阀重点维是公壮正与忆公平别，因截为它依和员岭工的移利益较直接振挂钩是。这踢种考拣核要籍求主洞管的昌评价暮要比满较准矿确，舍而且经对同萍类人坏员的神考核翅要严份格把也握同船一尺尊度，雾这对己于行召政服绢务人非员、澡一线粮生产症人员株比较盟好操纲作。脊因为将这种病职位另的价偏值创钞造周俘期比叼较短失，很抗快就她可以础体现是出他卸们的愚行动渠结果丙，而萍且，滋标准惠也比培较明亏确，苏工作极的重润复性设也较挺强。储但对由于职俯位内壶容变对动较看大，答或价输值创驱造周玻期较间长的歼职位降来说撤，这常种评鸽价就予比较兰难操展作。努弄惜有一楚种方笋法可颜以将铺二者揉统一异起来宿，就敞是在驻日常往的考供核中妹强调项绩效鸽的持倒续改柱进，顺而在闷需进妹行价详值评面价的高时候塘，由租人力俭