生产分析分析报告

生产分析分析报告文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。但是，由于加入公司时间较短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不准确，甚至错误的方面，敬请谅解！现将了解到的生产相关情况汇报如下：生产计划流程基本明确，并且PMC和生产部门基本按照该流程操作；公司层面的计划流程1.2一线管理者对于PARCK封装生产操作熟悉，包括产品加工标准、生产加工过程、设备操作和维护知识等。1.3现场生产作业员和管理者具有很大的自我牺牲精神和工作热情，坚持加班、延1.4生产设备配备较为完善，并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。随着新设备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。按照现代PARCK封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努。2.1生产理念需要更新：大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。(严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！)2.2生产运作职能需要改进和加强：目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务(这可能与目前的生产主要矛盾有关)，这不符合现代生产的管理理念。必须尽快向其明确，基层生产工序和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；在完成生产任务的同时，必须将效率、质量、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。2.3生产统计职能不完备：针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。2.4基层生产管理者管理能力需要提高：车间、拉线的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高；2.5生产计划管理流程简单(计划达成率低)：生产计划流程简单；计划相关职能不完备、不明确；并且，生产计划执行不严谨不重视，执行过程中沟通不通畅。2.6生产自动化程度不高：生产流程拉线自动化程度不高，人员工时浪费严重。2.7生产过程中安全隐患较多：车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。2.8生产质量管理体系不完备：2.8.1生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少；2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。产品执行二次包装，这无疑对作业员树立正确质量意识的建立不利。2.8.4测量系统不尽完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。2.9设备管理体系不完善：没有明确可行的设备维护保养制度；维护维修操作者能力参差不齐，不能满足设备维护的需要；没有设备的分级管理体制，无法对关键设备进行重点管理。2.10新产品管理流程不明确：新产品管理脱节、没有条理，各部门管理随意性强，难量产的转化谐接。3.1.1完善生产组织结构；根据公司发展现状和行业特点，生产尽快完善优化适合需要的组织结构运行体系；并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体进行岗位的编制定员和人员能力核定工作，明确每个岗位的素质要求、工作量大小同时，明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个基层管理者；拉线组长、经理助理必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理(作业纪律、行为规范、员工士气)等各个方面。3.1.2建立适当的工资考核体系(记件制)：建立生产一线作业员、组长助理、组长和经理助理的工资绩效考核管理体制，做到高质高效产出和公平、公正、有序的工资考核管理制度，调动基导管理人员和作业员的工作积极性及士气，将生产状态整到最佳状态。另外，根据车间拉线现状和多类型、小批量生产要求，建立多技能操作工；并建立多技能激励体系，鼓励作业员学习技能，帮助和培训其他作业员提高操作技能。3.1.3管理能力、士气提升：根据组织结构的运行要求，逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员，以期符合企业的运行和发展需要。特别是应该尽快完善班组一级的管理体系，以便有效调动基层管理者的积极性，将一线作业员的能力充分发挥，并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。(培训计划、培训课程、培训实施)管理部分：3.2.1建立安全管理目标和管理体系：根据公司发展需要，建立生产安全管理目标和管理体系，为生产的安全、有序运行打下基础，并为将来通过安全体系认证做准生产部门设立专职人员对安全工作进行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。3.2.2建立安全运行体系：明确车间或者楼层安全管理职能职责，车间组长和经理助理对车间的安全负全责；并且要定期安排时间对车间的安全状况进行系统地分析，逐步消除生产的安全隐患。3.2.3建立三级安全管理制度：针对不同的安全影响程度，建立不同的应对方案，并适当与工资奖惩体系挂钩：安全隐患：对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议，订立行动计划，尽快解决；安全教育：针对生产安全运行状况，进行系统的安全教育，包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训；特别是针对车间操作安全状况，要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。3.2.4在具体执行中，应该完善以下方面：建立三级安全教育体制：建立健全厂级、车间/拉线级、岗位级三级安全教育体建立关键作业岗位安全教育和管理体制；现场安全定置：现场所有的电芯、保护板、半成品，都要系统地进行安全隐患的评估和检查，将隐患消除在萌芽之中。作业员劳动防护分析和劳保用品的佩戴：分析操作安全隐患、建立安全操作标准，并培训和教育作业员遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。(整齐完备的劳动保护服装穿戴，不光是对于安全操作有益；同时，对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益！)现场电芯、保护板、在制品管理制度的建立，特别是在制品堆放高度方面：明确现场的电芯、半成品存放制度的管理，严格限制堆放高度，比如成品高度1.0米、包3.3.1完善计划工作运行流程：生产能力核定：根据生产计划工作需要，组织对车间拉线各岗位能力、工时定额等进行核定；并在此基础上，合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。生产数据统计分析流程建立和完善：应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。具体应该重点关注以下数据：(根据管理需要确定)B、生产能力利用率(设备稼动率)；3.3.2车间日常计划管理：逐步建立车间的计划明示化管理(目视化管理)，并细化到日，坚持每日更新，让作业员和管理者都能够明确地看到计划进展情况。3.3.3生产现场改进：培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法，包括动作分析、工位分析、价值流分析等，对生产现场进行分析改进，逐步提高生产现场3.3.4新产品和特殊产品管理流程完善：对于新产品和特殊产品(客户特殊要求)应该建立相应的管理流程，安排专人对整个产品投入、工艺准备、生产实施、产品检测等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结，以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。部分：3.4.1建立成本管理职能职责体系：建立车间/拉线的生产费用管理和成本控制职能职责；并与绩效体系挂钩。3.4.2建立多层次多角度的成本分析体系，方便决策参考：建立基于产品的成本分析体系，方便针对产品的遴选和决策；建立基于成本组成的成本分析体系，便于横向分析和比较，标杆优秀企业；3.5.1完善设备管理体制和组织结构：根据公司现状，明确设备管理的职能职责(责任制)；建立设备的管理和维护制度；稳定和发展设备维修维护能力，逐步提高设3.5.2建立健全设备运行评估评价体系：建立适合公司需要的设备运行评估评价体系，包括统计MTTR/MTBR(设备平均维修时间和设备平均运行时间)等关键数据，为设备更新(优化)、设备决策提供依据。3.5.3建立设备分级管理体制，对于关键设备进行重点管理；设备分类：按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。分为关键设备、重点设备、一般设备等，有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。3.5.4建立健全设备的资料管理体系：对于设备名称和型号、设备供应商资料(包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息)、设备资料 (操作说明书、机械结构图、电气图等)、故障情况(包括故障日期、处理记录、维修情况等)、以及操作者经验总结等方面进行总结。3.5.5建立设备的日常点检和维修维护计划：针对设备状况，建立操作者日常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。S操作者对于设备管理部分，必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。3.5.6设备作业指导书编制和培训：编制设备安全操作指导书和设备维修维护指导书，并对设备操作者、设备维修操作者进行培训，指导其对设备进行正确地操作点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。3.6.2标准化工作(精细化生产管理)：重点推进各个部分的标准化，为各项工作的高打下基础。3.6.3七种浪费分析和改进(精细化生产管理)：在现