银行职员绩效考核方案

第页共页银行职员绩效考核方案银行职员绩效考核方案银行职员绩效考核方案1根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两局部：一局部是直接货币报酬的形式支付的工资，包括根本工资、奖金、绩效工资、鼓励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一局部那么表达为间接货币报酬的形式，间接地通过福利〔如养老金、医疗保险〕以及效劳〔带薪休假等〕支付的薪酬。你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他盲作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些英勇的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受鼓励的方法。1、取消当月优秀职员评选活动这项活动意义不。假如评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是活动，因此丧失兴趣。假设是以工作成绩为根底，成绩突出者总是那几个；假设轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为时机是均等的。但是假设能想方法让客户给职工一些额外奖励，效果就不同了，比方一位客户存了一堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与工程的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。2、口头表扬不可无视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的鼓励方法。3、保持肯定的态度被鼓励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总实在可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可活力勃勃。假如你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权利和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他绝望。6、不要总一本正经管理人员对员工们偶然的小小违规行为假设能持微笑但沉默的态度，也能缔造公司内部安康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。银行职员绩效考核方案2根据失效原因的分析^p可知，薪酬鼓励方案对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最化。详细的方案如下：弱化薪酬与任务的联络在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，阻碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种场面，企业的管理者转变对薪酬的做法，别离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，根据大方而公正的原那么，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的效劳时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联络。转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充满时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进展绩效评估时，更多地强调改良工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改良的绩效评估目的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改良员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进展等级评定或者竞争。2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的时机，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析^p可知，善待员工可以调发动工的积极性，这种内在的原动力可以进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。〔1〕强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到冲动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联络，弱化团队之间的竞争性。〔2〕增加工作内容的兴趣性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常应。因此为了使得员工可以全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来奉献，而且还可以满足顾客的需求。第三，管理者不仅要鼓励员工去获得成绩，更要为员工提供成功的时机。这种成功的时机可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原那么，为员工分派工作。为了使得员工可以从事有兴趣的工作，不仅要从员工才能和经历的角度来考虑，更要从员工的个人爱好的角度为员工分派任务；并且为员工时机去尝试各种工作以致能找到合适岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。〔3〕确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性那么会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工可以决定如何做自己的工作。第一、给员工们自己做决定的时机。允许员工自行设定工作方案表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进展检查。员工可以自主决定何时开场工作、何时停顿、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。企业要想最终做做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”！第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而鼓励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监视；鼓励员工参与企业重事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，发动员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。银行职员绩效考核方案3为了鼓励员工的工作积极性，表达公平、公正的原那么，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核方法：一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出局部每月每笔奖励0.2元〔只限当月〕；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。二、日均30万元以下的员工，执行x标准1300元；到达每月日均35万元的x上调100元；在此根底上每上涨日均5万元x上调20元。假设连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工x标准发放。三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月x的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有x根底上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有x根底上上调200元，假设排名下降取消100%的x并取消上调x，并按实际考核标准考核。日均到达180万元，在现有x根底上上浮400元，同时取消x上调。四、日均到达200万元后，超额局部其中：定期一年以上存款〔含〕每超1万元每月奖励10元〔假设提早支取扣回奖励局部〕；日均到达300万元，超额局部定期一年以上存款〔含〕每超1万元每月奖励15元〔假设提早支取扣回奖励局部〕；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊奉献奖。六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。七、本方法做为年终评比先进的根据。假设弄虚作假，将按相关制度予以处分并取消当年评比先进的资格。八、本方法按董事会核定的全年存款指标进展调整。本方法自下发之日起执行，与本方法有冲突的相关文件、制度同时废止。此方法由本行解释。银行职员绩效考核方案41、考核体系柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是本钱中心而非利润中心，因此不能用利润指标对其进展考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承当的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承当本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承当本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作才能是指员工完本钱职工作和推动部门工作的才能；效劳质量主要指行内外客户对员工效劳的'满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。2、业务量考核业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的鼓励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能说明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务程度起到正向鼓励作用。采用“计件”考核方式，可以局部解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员进步工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。但是业务量考核同样面临着一些问题：〔1〕如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的方法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析^p系统，实现业务量信息的统计、查询、分析^p，进步统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，进步考核工作的工作效率。〔2〕不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需消耗的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进展折算，以反映柜员所消耗时间精力的差异以及所承当风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识程度和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：3、业务质量考核加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在幸运心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进展复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生本质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。业务质量考核，即业务过失考核，对柜员在办理业务过程中违背业务操作标准、产生业务过失、给银行造成损失的行为进展考核，并采取相应的惩罚措施。在业务过失考核中，由于业务过失种类繁多，如何对业务过失合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务过失的根底上，按照危害严重程度进展分类，并确定恰当的扣分标准。4、营销业绩营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得讨论的问题，其本质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户可以直接接触，理解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联络到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断进步效劳质量，满足客户需求，假如过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。5、业务知识和业务技能考核银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融根底知识、专业根底知识、相关规章制度、操作规程等。详细包括会计根本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算方法、标准效劳要求等内容。技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，详细按照银行柜员业务技能评定标准进展考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核工程、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。6、其他定性考核指标工作才能、效劳质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进展准确考核，因此必须进展相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细明晰阐述，便于考核者参照打分；二是进展360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接收理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对