储备人才管理方案

第页储备人才管理方案一、目的（一）将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥人才中坚力量。（二）指导和规范储备人才培养工作，建立储备人才的培养机制。（三）解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题二、原则（一）选有所用的原则。进入储备人才库的人员，应有明确的任用职位。（二）持续性原则。储备人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。（三）共同培养的原则。培养方案由人力资源部制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培养工作。（四）人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的储备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。三、储备人才建设目标（一）坚持“专业培养和管理培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。1、专家型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；2、管理型人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。（二）通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。四、储备人才建设的组织形式（一）公司成立储备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。（二）总部人力资源部负责实施总部的储备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养储备人才。子公司负责子公司层的储备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。五、适用范围（一）本方案适用于总部及子公司各部门所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括项目经理、技术研发关键岗位。（二）储备人才定义：指组织为适应未来1~3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，并可达成组织目标的人员。（三）建立储备人才库：1、原则：高级储备人才，一般从中级员工中挑选；中级的储备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的储备人才，一般从有相关经验并且所在岗位技能较高的员工中挑选。2、建立高级人才库、中级储备人才库和关键岗位储备人才库。如此就形成了一个储备人才的梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《储备人才加速培养计划》二、梯队建设及人才储备（一）储备人才建设流程（见附件）（二）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：根据《关键岗位管理方案》中识别的岗位为关键岗位。2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门员工中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。（三）储备人才甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定储备人才需求计划，由部门长推荐+员工自荐（填写《储备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业倾向、对该职位的理解等）+能力评估（《储备人才管理能力评估表》）+面谈，录入《储备人才甄选标准》3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果予以公示，且公示时间不应（二）见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的储备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。（三）见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。（四）见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。（五）见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。五、人才培养的淘汰与晋升（一）通过淘汰不合格的储备人才，为其他储备人才提供发展机会和上升空间，形成储备人