以人为本-人力资源开发与绩效管理PPT讲义课件

《以人为本》企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

——美国著名管理学家托马斯•彼得斯——人力资源开发与绩效管理内容介绍

现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业非人力资源部门的管理者，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。基础篇中国企业人力资源管理三大疑惑

促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理

领导艺术的感性管理

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人力资源的理性管理人事管理

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人力资源管理直线部门经理

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人力资源管理部门舒尔茨的人力资本理论舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。20世纪五十年代提出人力资本理论。人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。对组织的理解个人需求组织目标活性系统企业富有前途工作富有挑战员工富有成就对人性的基本判断X理论人的本性是懒惰的；缺乏进取心；不愿承担责任；天生以自我为中心；经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论能够进行自我控制；能够主动承担责任；具有解决各种问题的能力；并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。人力资源管理与人事管理管理是通过他人把事情管好；人力资源管理实行的是人本化管理;将人力视为第一资源，更注重对其的开发；更具有战略性、整体性和未来性；人力资源部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理四大范畴要求素质报酬需要工作工作人人企业人力资源管理系统获取：工作分析、招聘录用激励：绩效考评、奖金薪酬、员工激励开发：员工教育培训、职业生涯发展整合：企业文化、团队建设人力资源管理目标公司战略基础管理法律环境21世纪人力资源管理策略知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。21世纪人力资源管理策略在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。人力资源管理的全球化和信息化。21世纪人力资源管理策略沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。加入WTO与中国企业的人力资源开发加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。实战篇创业期成熟期时间企业状态成长期企业生命周期更生期衰退期快速成长型企业面临的管理难题管理陷阱职责界定不清流程运行不畅规范执行不力工作分析流程优化机制建设人力资源管理系统解决方案一、组织诊断二、工作分析三、流程优化四、人才测评五、员工开发六、激励机制七、绩效管理八、企业文化一、组织诊断方式深度访谈问卷调查维度要素维度要素战略战略目标领导领导方式理解认同决策过程核心能力指挥协调组织体系组织体制控制机构与职位设置促进变革职责决策结果权限与授权沟通沟通渠道业务流程反馈部门协作管理制度计划与目标管理文化价值理念规章制度组织认同价值评价工作积极性薪酬分配工作氛围机会分配创新意识鼓励学习的措施发挥专长冲突容忍度成长发展危机意识对学习的领导学习氛围鼓励学习的措施组织诊断七维度分析法使用工具RUC组织诊断调查问卷RUC组织诊断调查问卷分析报告某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）适应人员流动，思考留人策略应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决定的。管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。适应人员流动，思考留人策略

管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面：报酬职位设计社交群体员工招聘工作组织机构变革的趋势扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通；小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构；弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；组织机构变革的趋势虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐；网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。个体资质与职业特性不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的；不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。苏格拉底眼中的正义社会二、工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。工作描述：确定工作的具体特征；任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例为何需要工作分析是人力资源规划的基础；有助于选拔和任用合格人员；有助于设计积极的员工开发计划；为绩效考评提供标准和依据；有助于实现公平报酬；有助于人力资源开发管理之整合功能的实现；实现人力资源调控的基本保障。工作分析的过程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息准备阶段

准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下：组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。调查阶段

调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：编制各种调查问卷和调查提纲；到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境；对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录；分析阶段

分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。完成阶段

完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作说明书”。具体工作如下：根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书”将草拟的“工作说明书”与实际工作对比；根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；修正“工作说明书”；形成最终“工作说明书”，并应用于实际工作，同时注意收集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。三、流程优化整理现行工作程序，编制业务流程用TQCS方法对组织的流程进行优化形成一套自组织的流程编制体系TQCS方法消除无效环节提高工作效率周期最短质量最好成本最低服务最优四、人才测评心理测试：职业能力倾向性测试个性测试价值观测试职业兴趣测试情商测试智能测试：智力测试技能测试专业知识测试气质类型适合的职业胆汁质（兴奋型）导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、消防员、采购员等多血质（活泼型）管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安人员、行政人员、宣传工作者等粘液质（安静型）医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等抑郁质（抑制型）检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等确认员工的做人个性人员甄选方法人员甄选标准人员甄选的决策模式

——单一预测决策模式

——复合预测决策模式单一预测决策模式单一预测决策模式：从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。应聘者甲应聘者乙应聘者丙职位年龄资历学历政治思想水平组织领导能力事业心健康家庭综合得分甲44在职副科长4年高中稳重老练，善于抓思想政治工作对有关业务较熟悉，分析、判断、组织能力强兢兢业业，但谨小慎微，魄力不大每天坚持工作8小时良好、无后顾之忧得分0.50.90.8110.80.81乙35在职副科长1年大专热情高,但不善于抓思想政治工作对基层情况较了解,接受力强,有创新精神事业心强,立志作贡献,有魄力每天坚持工作12小时家庭负担较重得分10.70.90.80.8110.4权重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例复合预测决策模式复合预测决策模式：在一次招聘中分别测定众多求职者,并把他们安排到多种不同性质的职位上去。应聘者乙应聘者丁应聘者戊职位应聘者甲应聘者丙职位职位应聘者职位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表已知职位1、2、3、4、5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要从这10人中选出5人来担任不同的职位。五、员工开发育道德建观点传知识培能力诊原因培养解决问题的能力找问题列主次作权衡出对策定决策付实施六、激励机制外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。薪酬制度的类型自然人工资体系职位工资体系绩效工资体系（奖金）结构工资体系3P+M自然人工资体系自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制是其中的一种。劳动者的潜在劳动包括的内容有：职工的文化程度劳动者的专业知识和专业技能水平劳动者的工作经历和经验职位工资体系职位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工资标准的一种工资支付制度。它的主要的特点是对岗不对人。实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。绩效工资体系（奖金）绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，工资支付的根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工资的典型形式。在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资。员工福利制度福利类型占总劳动成本%退休金与各类保险费12.1有资事假病假及其他休假9.5社会保险失业补助及其他法定福利9.0午间休息，上洗手间等付薪的停工时间3.5其他金钱性与服务性福利2.5小计36.6福利制度的作用能吸引和保持住人才。对企业生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。员工福利类型经济性福利额外金钱性收入超时酬金住房性福利交通性福利教育培训性福利饮食性福利医疗保健福利意外补偿金离退休福利带薪节假文体旅游性福利金融性福利其他生活性福利非经济性福利咨询性服务保护性服务工作环境保障中国特殊国情确定的某些福利七、绩效管理权然后知轻重度然后知长短物皆然心为甚

——孟子绩效管理：人力资源管理的