毕业设计(论文)-DL企业内部财务控制体系研究

DL企业内部财务控制体系研究摘要内部财务控制在公司日常经营管理中是一个十分重要的部分，良好有效的内部财务控制体系既是公司进行现代化管理的需要，也是实现公司在长期健康发展的重要基础。公司只有建立高效合理的内部财务控制体系，完善公司内部财务控制制度，采取得力的内部财务控制措施，加大内部财务控制的力度，才能在最大程度上实现公司的经营效益最大化。本文从内部财务控制的相关理论入手，围绕内部财务控制的概念、一般模式、内容和方法展开了分析研究，参考了大量文献资料，从DL公司的实际情况出发，通过对公司内部财务控制现状的具体分析，找出DL公司在内部财务控制上存在的一些问题，并针对所发现问题，结合内部财务控制的相关理论以及公司实际情况深入剖析了问题产生的根源。根据内部财务控制理论和COSO报告，运用理论联系实际的方法，从内部财务控制目标的确定，内部财务控制体系的流程、内容和方法以及财务控制评估指标体系三部分，对公司内部财务控制体系进行了优化完善。本文的研究结果在一定程度上可以帮助DL公司更好地发展，也能为相关行业的内部控制体系的构建提供一定的参考作用。本文的创新点主要在于使用内部控制的五要素原理分析DL公司现行的内部财务控制体系，提出了强化DL公司货币资金控制的“资金池”管理制度等建议，完善了DL公司内部财务控制体系。关键词：内部财务控制内部财务控制体系财务控制指标体系

第一章绪论1.1研究背景与意义内部控制的权威人士AdrianCadbury说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”。美国《萨班斯法案》出台后，许多中国上市公司由于内控不合格被迫退出美国资本市场。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制规范——基本规范》，自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行(后又延迟到2012年执行)。它的发布标志着我国内部控制制度建设取得了重大突破。2010年4月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号一一组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，与2008年颁布的内部控制基本规范，共同构建了中国企业内部控制规范体系，该配套指引和基本规范自2011年1月1日起于在境内外同时上市的公司中施行；自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司中施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司中施行，并鼓励非上市大中型企业提前执行。《企业内部控制配套指引》的发布，标志着以防范风险和控制舞弊为中心，以控制标准和评价标准为主体，结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备的企业内部控制规范体基本建成，是继我国企业会计准则、审计准则体系建成并有效实施之后的又一项重大系统工程。内部财务控制既是内部控制的重要组成部分，又是实现企业内部控制的手段。企业要建立和完善内部财务控制体系，制定切实可行的控制标准，加大企业内部财务控制的力度，才能保证企业会计信息真实完整，确保企业经济活动合规有效的运行，顺利实现企业的经营目标。内部财务控制是控制整个公司的主线与基本手段，是贯穿于全过程以及全方位的控制，企业的生产、经营、投资和融资等活动的循环都依据这个主线进行，渗透在日常管理工作的各个方面。就企业的内部财务控制问题进行深入仔细的研究，对企业未来的平稳发展，逐步提升具有重要的理论意义及实践价值。企业内部财务控制理论的研究和相关先进理念的提出以及普及，对于实务界从管理角度理解内部财务控制是有重大意义的。DL公司是SRZ的全资子公司，主要从事轮胎销售业务，公司负责的区域为北京、天津、山西、河南等华北区域，正处在快速发展阶段。与此同时，随着公司规模的不断增大，管理难度的逐渐增加，对公司建立成熟完善的内部财务控制体系提出了更大的挑战。本文以DL公司内部财务控制体系作为研究对象，对公司目前内部财务控制存在的问题进行分析，并基于此提出关于DL公司内部财务控制体系的框架以及实施重点和实施方法，并在此基础上有针对性的提出改善公司内部财务控制体系框架的设想，寻求公司内部财务控制体系有效运作的途径，确保公司健康发展。同时，可以为同类型企业提供一个可供参考的操作范本。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外对于内部财务控制的研究起步较早，早在20世纪40年代就开始有对内部财务控制研究的文献，其研究大致经历了一下三个阶段：第一阶段：内部财务控制意识的启蒙阶段。在20世纪40年代，公司财务管理的工作重点己从筹资逐步转向改善公司内部经营、加强内部财务控制方面。在这一阶段，财务分析、财务计划、内部财务控制得到了广泛的应用。最早进行这方面研究的是美国的洛夫(W.H.Lough)。他首先提出了公司财务除了筹资外，更应该对资本周转进行有效管理。作为内部财务控制体系思想的启蒙阶段，控制在公司财务管理中的重要性意境形成共识，但并没有正式提出内部财务控制的理论。第二阶段：内部财务控制理论的形成阶段。1968年，P.T.Menzies提出了内部财务控制的概念，他认为内部财务控制的作用就是协助管理者在任何时候都能做正确的事：首先，在于通过内部财务控制可以得到可靠的信息，使管理更加有效；其次，内部财务控制的目的还在于可以了解实际情况与计划的偏差，然后采取正确的行动来纠正偏差，必要的时候需要修改计划来达到目标。另外他还提出了内部财务控制的两种手段：预算控制和成本控制。之后，PeterP.Schoderbek，RichardA.Cosier，JohnC.Aplin三位学者也对内部财务控制进行了一定程度的理论概括：内部财务控制是对计划实施情况的监督和修正，并指出预算控制和财务分析是内部财务控制的两种方法。六十年代内部财务控制作为财务管理的一项基本职能被理论界所认识，内部财务控制理论开始形成，但内部财务控制理论并没有和公司的发展结合起来。第三阶段：内部财务控制理论的发展阶段。20世纪70年代以来，随着经济的迅速发展，一些发展国家的公司己经具有了相当大的规模，出现了一批在本国和世界经济中扮演着十分重要角色的跨国公司。这一时期，公司内部财务控制体系的研究成了内部财务控制研究的核心内容，其理论主要集中在集权与分权的理论研究与内部财务控制手段的研究上。DonR.Hansen和MaryanneM.Mowen指出，随着公司规模的扩大和业务结构的复杂，分权管理的出现势在必然：分权管理可以为下属成员公司的经理人员提供一个学习管理技能的机会，而且下层信息的质量比较髙，有助于提高决策的质量和速度，在集权管理体制下，信息传递的速度比较慢，而且误传指令的可能性会增加，大大降低了反应的有效性。在研究内部财务控制的具体手段方面，财务负责人委派制、外部审计监督、预算控制等手段己经应用到了实际当中。哈佛商学院著名教授RobertS.Kaplan和DonR.Hansen，认为由于委托代理关系的存在会导致公司经理人员产生各种不利于公司发展的行为，因此对公司进行内部财务控制最好的手段不是对公司的外在监督和控制，而是利用有效地评价指标来评价公司经理人员的业绩并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。他们都认为尽管恰当的财务业绩评价指标能综合反映公司业绩，但也应该运用非财务指标，对细节即具体过程进行控制，以弥补财务指标的不足。近年来，RobertM.Bushman通过对上市公司财务报告的分析，对公司财务信息的公开程度与企业绩效之间的关系进行了分析，并认为有效的内部财务控制对企业绩效起着积极的推动作用。国外依托其较为成熟的市场经济环境和市场组织，目前针对企业内部财务控制的相关研究已经有了较为系统的理论体系与研究方法，比如将委托代理理论、博弈论、信息不对称理论等应用到内部财务控制当中，企业内部财务控制逐步向国际化、知识化、系统化方向发展。1.2.2国内研究现状国内关于企业内部财务控制的研究较晚，但由于内部财务控制在企业运作上的重要性，企业内部财务控制从一开始就受到理论与实践界的重视，并从财务战略、管理模式等多方面取得较多的研究成果。汤谷良（2000）认为内部财务控制在财务管理中居于核心地位，内部财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别分散的财务行为整合起来追求公司短期或长期的财务目标；内部财务控制绝不只是财务部门的事情，也不只是公司经营者的职责，而是出资者对财务进行的综合的、全面的管理；内部财务控制的客体首先是人(经营者、财务经理、管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系，其次才是各种不同的公司财务资源或现金流转，所以内部财务控制的实现方式决不局限于财务制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新。他提出了以社会化、专业化为基本特征的董事会制度、授权管理、预算管理、财务结算中心、财务总监委派制、业绩评价体系的建立等几种具体的、可操作性的内部财务控制方式。杨淑娥（2002）认为企业的内部财务控制主要是通过对企业的财权进行分配，对各位在企业中的财务地位进行调整，以促进企业经营效率的提升。雷新途（2005）认为财权是企业产权中的最为核心的部分，财务治理结构也应基于这种核心纽带进行构建，并对企业出资人、经理人、财务管理人员、懂事会等在财务治理结构中的职能和权限进行明确，体现相互制衡和约束的关系。财务治理结构的建立关注了财权配置这一核心问题，但并没有涉及财务治理体系的所有环节，因此存在着一定的局限性。陈从戎（2010）认为内部财务控制是一种契约制度，这种契约制度以一定财务管理方式，以及对企业资源的索取权和控制权进行合理配置，形成合理的约束与制衡机制，达到协调企业各利益相关者之间的关系的目标。张宝杰（2009）认为内部财务控制实际上是财务权限的分配，以形成相互约束的财务管理机制。一些学者认为企业内部财务控制效果来关乎到企业战略的效果。朱元午通过对我国企业内部财务控制中所存在的主要问题进行研究，包括内部财务控制体系的建立、财务环境、审计模式、投融资管理、资金管理、公司治理等。吴振民（2009）认为财务管理体制与企业发展有着紧密的关系。石小明（2011）通过对我国国有上市企业的分析，认为国有股权比重过高会导致诸多问题，比如公司结构不科学，企业决策缺乏民主性等，导致公司的治理效率较低，并容易产生内部人控制等现象。程新生、孙利军建立了内部审计与审计委员会之间的关系模型，对内部审计制度与内部财务控制之间的影响进行了实证分析，通过对我国上市公司的实证分析，认为上市公司科学合理的内部审计制度能够对企业的财务管理工作起到积极的推动作用，其中，大股东的持股比例、董事会活跃程度、独立董事履行职责的程度等对企业财务管理活动的影响十分明显，因此企业应从公司治理的角度对财务活动进行改善，比如包括建立健全对大股东行为的监督控制机制，强化独立董事的职能职责等。2012年，霍全平提出企业完善其财务管理体系可以从改变观念，形成新型财务管理理念，完善企业财务管理机制，提高财务监控体系的监控能力，完善财务机构设置及财务人员管理，有效使用现代技术，提高财务管理水平。综上所述，从国内外主要文献资料可以看出，目前对内部财务控制的学术研究主要集中在企业的管理模式和控制方法视角，对企业个体层面的解剖分析，研讨不同类型企业在内部控制尤其是内部财务控制方面的经验方法，还有进一步的挖掘意义。1.3研究内容及方法1.3.1研究内容本文首先对企业内部财务控制的理论、现状、一般模式和内部财务控制及体系的方法内容以及主要指标进行概述；接着从DL公司的基本情况、组织结构、财务状况、预算控制、融资控制、投资控制、资金管理控制、财务人员配备、财务管理组织结构、财务管理制度、内部审计控制等一些方面详细的介绍了DL公司的内部财务控制现状；然后指出公司的内部财务控制中所存在的不足之处，并分析其具体原因；最后提出DL公司内部财务控制体系框架的设想以及实施措施。本文的框架结构如下图：1.3.2研究方法本文拟采用文献研究法、实地调查法、案例分析法等研究方法，对DL轮胎销售公司的内部财务控制情况进行研究。通过文献研究法，对与本文研究相关的基础理论进行了分析，包括企业管控理论，财务管控理论等。通过实地调查法，对DL轮胎销售公司进行有目标、有计划、有系统的进行资料搜集，并与DL轮胎销售公司相关部门与人员的谈话，获得第一手资料。在此基础上，对搜集的资料进行了归纳、总结与分析，尤其是对DL轮胎销售公司内部财务控制活动中存在的具体问题进行了归纳与总结，以求达到理论结合实践的目的。

第二章企业内部财务控制体系的相关理论2.1内部控制的理论描述2.1.1内部控制理论的发展脉络1936年，美国会计师协会在其发布的《注册会计师对财务报表的审查》报告中，首次正式使用了“内部控制”这一术语，报告中指出：“注册会计师在制定审计程序时，应考虑的一个重要因素就是审查企业的内部牵制和控制，企业的会计制度和内部控制越好，财务报表需要测试的范围就越小。”内部控制理论的发展基本上可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架四个阶段。1.内部牵制阶段L·R·Dicksee最早于1905年提出内部牵制，他认为，内部牵制由三个要素构成：职责分工，会计记录，人员轮换。1912年，R.H.Montgomery出版了《审计理论与实践》，后来被审计界誉为审计师“圣经”的不朽名著，书中指出，所谓内部牵制，是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度，某位职员的业务也与另一位职员的业务必须是相互弥补、相互牵制的关系，即必须进行组织上的责任分工和业务的交叉检查或交叉控制，以便互相牵制，防止发生错误或弊端。1930年，GeorgeE.Bennett发展了内部牵制的概念，给内部牵制制度下了一个完整的定义：内部牵制是账户和程序组成的协作系统，这个系统使得员工在从事本职工作时，独立地对其他员工的工作进行连续性的检查，以确定其舞弊的可能性。实践证明，内部牵制确实能起到减少错误、防止舞弊的作用，即使在现代内部控制理论中，内部牵制仍然占有重要地位，成为组织结构控制、职务分离控制的基础。2.内部控制制度阶段1934年美国《证券交易法》，首先提出了“财务内部控制”的概念。1949年，美国注册会计师协会所属的审计程序委员会首次发表了对内部控制的研究报告《内部控制——一个协调系统要素和它对于管理层和注册会计师的重要性》，首次给出了内部控制的定义：内部控制包括组织计划和所有在企业中被采用的协调方法，目的在于保护财产，检查会计资料是否正确可靠，提高营运效率并且促进管理政策的贯彻——这被认为是现代内部控制出现的标志。3.内部控制结构阶段美国HICPH于1988年5月发布的《审计准则公告第55号一一在财务报告审计中考虑内部控制结构》，首次提出了内部控制结构，从“制度二分法”向“结构分析法”的演变被认为是内部控制历史上一个重大的转变。该公告指出：“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。”公告认为企业内部控制结构由以下三个要素组成：控制环境、会计系统、控制程序。这个定义将内部控制环境纳入了内部控制范围。4.内部控制整体框架阶段1992年美国“反财务舞弊委员会”发布了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制一一整体框架》简称COSO报告，文件指出：“企业内部控制是由企业董事会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”同时指出了企业内部控制构成要素的概念，并指出企业内部控制的五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。2003年7月，美国COSO颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并与2004年4月颁布正文。内部控制是为达到目的提供合理保证而设计的过程，具体来说，是为了达到提供可靠财务报告、遵循法律法规和提高经营效率效果等目标。企业风险管理框架力求实现主体的以下四个类型目标：战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。风险管理框架的构成要素为：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。2.1.2内部控制理论的内容COSO报告的出台，基本上统一了学术界对内部控制的认识。COSO提出了企业内部控制的整体框架，其主要内容包括内部控制的定义、构成要素及主要特点。COSO报告中指出，一般所指的内部控制并不一定是有成文规定的具体制度，而是单位在组织规划、管理办法以及各种作业程序中，应用内部控制原则、技术、方法，贯彻实施的既定政策。COSO报告将内部控制分为五大要素：1.控制环境任何企业的核心都是企业中的人及其活动。人的活动在环境中迸行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成环境的重要要素，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，包括：诚信和道德价值观；致力于提高员工工作能力及促进员工职业发展的承诺；管理层的理念和经营风格；组织结构、权限及职责的分配；人力资源政策及程序；监督部门(即董事会、审计委员会)的参与。2.风险评估风险评估指管理层识别并采取相应的行动来管理内部或外部风险，这些风险对企业的生产经营、财务报告和符合性目标均有影响。经济环境、行业环境、监督环境和运营状况在不断变化，管理层必须釆用一些必要的、行之有效的机制对上述变化导致的特殊风险进行识别和处理。企业进行风险评估的目的包括：了解和评价企业经营环境及经营状况；提出组织发展的安全要求；选择最佳的风险控制措施；建立安全管理体制；制订有效的安全策略。风险评估体系分为三个步骤：风险确认和识别、风险分析与评估、风险控制和报告。3.控制活动控制活动是指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。控制活动贯穿于企业的所有层次和部门，如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护以及职责分工等。控制活动有助于确保管理层的指令得以贯彻执行，有助于针对风险所指定的必要措施得以实施，从而确保公司实现目标。4.信息与沟通信息与沟通能使企业的内部员工取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需或所获得的信息。信息与沟通主要包括两方面的内容：一是有一套能够支持信息确认、信息获取和信息交流的系统，使员工能够在一定时间内按照一定的方式行使职责并正确编制财务报告；二是公司各层面对相关信息进行有效沟通并将其传达给其他相关方。5.监督监督人员会定期或不定期地对内部控制的设计和执行情况进行检查和评价，与相关人员交流内部控制效果方面的信息，并提出改善意见。监督在内部控制体系中是个很特殊的构成要素，它与各项生产经营活动相对独立，并且在进行过程中尽量不影响企业的正常生产经营活动。2.2内部财务控制的理论描述2.2.1内部财务控制的界定从概念上讲，内部财务控制从属于控制、内部控制、财务控制的范畴：1.控制是指控制主体为了实现控制目标，以信息沟通为基础，采取一定的控制手段，对控制客体所做的努力。控制一词来自于希腊语，它强调系统的行为能力和系统的目的性。国际会计准则对控制的解释是：“控制指驾驳一个企业的财务和经营政策，并借此从中获取权利和利益。”从控制主体角度，控制可分为外部控制和内部控制：外部控制的控制着来自于组织外部，即控制主体与控制客体处于不同的组织，如注册会计师对企业的审计；内部控制的控制者来自于组织内部，即控制主体与控制客体处于同一组织，如企业内部审计人员对企业的审计。本文便是在财务的范围内对企业的内部控制进行研究。2.内部控制以控制论为基础，分析各个管理环节的具体过程，对其进行有效调节。内部控制理论的发展经历了一个漫长的时期，基本上可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架五个阶段。根据专业特点和职能，内部控制可分为人事控制、会计控制、生产控制、财务控制等。内部财务控制便是内部控制的一个组成部分。3.财务控制是指财务人员通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划等对资金的运动进行组织和约束，确保财务计划实现的管理活动。财务控制包括内部财务控制和外部财务控制两方面：外部财务控制既包括国家通过制定相关的法律法规和制度对企业财务活动的限制，又包括来自资本市场和产品市场的约束；内部财务控制可细分为资本结构控制、债权债务控制、现金流控制、成本控制、利润控制等，其手段包括编制和执行财务预算，以保证企业经营的安全性、效率性和盈利性。财务控制具有以下特征：第一，财务控制是一种价值控制。财务控制以财务预算为目标，财务预算所包括的现金预算、预计利润和预计资产负债表，都是以价值形式予以反映的，财务控制也是借助价值手段进行的，无论责任预算、责任报告、业绩考核，还是公司内部各机构和人员之间的相互制约关系都需借助价值指标或内部转移价格。财务控制的对象是资金流，资金运行的好坏，一方面取决于财务管理，特别是财务控制水平的高低；另一方面，则直接取决于公司效益的高低。第二，财务控制是一种综合控制。由于财务控制以价值为手段，将各种性质不同的业务综合在一起，因而财务控制不是针对某一具体业务活动的分散控制。财务控制不仅可以将各种性质不同的业务综合起来进行控制，也可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来进行控制。财务控制的综合性最终表现为其控制内容都归结为资产、利润、成本这些综合价值指标上。综上所述，内部控制是大的理论和范畴，具有指导性的作用，内部财务控制是内部控制的一个方面，内部财务控制更具有计对性和具体性，内部财务控制是对内部控制具体内容的展开讨论。2.2.2内部财务控制的目标企业内部财务控制作为企业的一种综合价值控制，必须确保生产经营的效率性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性，从而保障企业安全稳健地运行。具体来讲，内部财务控制的目标包括以下几个方面：1.保证业务经营信息的真实性和完整性。所有记录都要如实反映经济活动，并按照规定的程序处理。企业内部财务控制涉及到企业的多个部门，因此信息的真实准确，以及及时地传达、交流和反馈就成了各部门协调工作的必要条件。2.保证企业各项资产的安全完整，防止资产流失。对于未被授权处理的资产以及反映资产运动的各种文件资料，都要限制职员接近，从而保证单位各项资产的安全完整，防止资产流失。内部财务控制作为企业财务管理的核心部分，最基本的一项目标就是保证企业资产的安全。3.正确性。正确性要求所有的业务都要以正确的数量、金额、账户和程序进行处理。4.帮助管理层实现经营方针和目标。企业内部财务控制是企业管理层整合企业资源，为保证企业各个部门工作协调一致，实现企业长远战略目标而进行的一项系统工程。2.2.3内部财务控制的原则公司进行内部财务控制应把握以下原则：1.经济原则经济原则是指进行内部财务控制而发生的成本不应超过得到的收益。在设计内部财务控制时，一定要考虑投入成本和产出效益之间的关系。一般来说，只要对那些在业务处理全过程中发挥着重要作用、影响范围较广的关键控制点才进行严格的内部财务控制，而对那些只对局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，不必花费大量的人力、物力进行控制。经济原则要求在内部财务控制中贯彻“例外管理”原则、重要性原则以及灵活性原则。2.相互牵制原则首先，公司内部涉及到财务工作的有关机构和岗位，应当合理设置，职责权限应当合理划分；其次，不相容职务岗位应当严格分离，确保不同机构、岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。通过适当的职务分离，起到相互牵制的作用，有效防止不法行为的发生。一项完整的经济业务，若是经过两个或两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生舞弊的行为就会大大降低。3.全员参与的原则公司应鼓励员工参与制定内部财务控制的制定过程中。有效的内部财务控制，需要调动全体员工的积极性，在这个过程中，应注意以下几个方面的问题：第一，需要有客观的、准确的和使用的控制标准；第二，鼓励参与制定标准。只有让员工真正参与了，员工才能够在心里上介入这项工作；第三，让员工了解公司的困难和实际情况；第四，建立适当的激励政策。4.合法性原则在设计内部财务控制制度时，一定要以国家的法律法规和公司的规章制度为依据，不得违法处理，以免遭受法律制裁，这样也有利于内部财务控制制度的权威性和约束性。5.领导推动原则任何一件事情都必须有领导的推动才能顺利的执行。领导必须重视并全力支持内部财务控制，并具有完成控制目标的决心和信心，能够实事求是循序渐进的实施内部财务控制。2.2.4内部财务控制的方法公司进行内部财务控制应把握以下原则：1.制度控制法是企业内部财务控制的主要方法，制度控制的操作是通过制定企业财务活动规范而完成的。2.定额控制法定额控制法就是通过制定定额，以定额为依据制约企业的财务活动，监督和调节实际与定额之间的差异，分析产生差异的原因并及时校正差异的方法。3.预算控制法预算控制法就是通过编制预算来确定计划的控制目标，并为达到计划目标而设定一定步骤和措施的方法。4.目标控制法目标控制法就是通过制定终极目标而进行控制的一种方法。财务控制的目标不仅是财务控制要达到的目标，更是企业整体财务活动要达到的终极目标。5.责任控制法责任控制法是指将企业的财务活动、会计核算及经济责任有机结合起来的一种控制方法。它不仅是财务控制的主要方法，更是财务活动及目标得以贯彻和实现的保障。6.内部牵制法内部牵制法是指相关业务出两个以上的人员或部门共同执行，通过利用不同执行者之间对同一业务的相互牵制关系来达到控制目的的一种方法。2.2.5内部财务控制的框架很多权威词典对内部财务控制进行了定义，但是到目前为止尚无一个统一的概念。例如，《会计辞海》指出：内部财务控制指以政策、制度、计划(或目标)为依据，对财务活动进行约束，指导和干预，使之符合原定要求的管理过程。《新会计大辞典》指出：内部财务控制一般是指对公司、事业、行政单位各项财务活动，按照财务计划的要求进行严格的监督，把财务活动限制在计划规定的范围之内，发现偏差，及时进行纠正，不断总结经验，改进工作，从而保证财务计划的实现。《现代会计百科词典》指出：内部财务控制是利用财务反馈信息影响与调节财务活动，使之按照预定目标运行的过程。可见内部财务控制的目的就是为了使财务活动按预定的目标进行，其主要包括以下几个方面的内容：1.货币资金控制。包括货币收入与支出的内部财务控制。货币资金是公司在经营活动中处于货币形态的那一部分资金，它包括收入资金、现金和各种存款。良好的货币资金业务的控制制度有助于防止现金业务的错误记录和舞弊行为的发生。2.财务预算控制。财务预算控制是内部财务控制的日常工作，也是使用最为普遍的控制手段，在内部财务控制具有十分重要的地位。财务预算控制是财务控制的重要手段，具有“全面、全额、全员”的特点，公司的一切活动都可以纳入预算控制之中。3.绩效评价。绩效评价控制是指公司通过对经营业绩的考核评价来规范公司各级管理者的行为。它强调控制目标而不是控制过程，只有各级管理目标实现，公司战略目标就得以实现。业绩评价控制系统的作用在于使各级管理者和员工明确自己的工作效果与自身利益的关系。4.组织规划控制。主要包括财务治理结构的科学设置、财权和财务控制权的合理分割、明确与财务管理相关的各职能部门间的横向或纵向财务关系、不相容职务的分离等。5.内部审计控制。内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部财务控制的一个组成部分，又是内部财务控制的一种特殊形式。6.财务风险防范控制。风险一般是指某一行动的结果具有变动性。风险防范，是随市场经济发展的深入逐渐形成同时引起人们重视的。各项经济性活动不可避免地存在各种风险，当人们树立了风险意识以后，就要有相应的措施对风险进行防范和控制，以达到发展事业降低和避免风险，取得最佳经济效益的目的。2.3内部财务控制体系的研究指标在我国，内部财务控制有效性通常指企业的内部财务控制制度健全，措施完善合理，并且在实际过程中得到了很好的执行，从而能充分实现管理目标和达到控制风险的目的。公司要怎样才能判定自己的内部财务控制是否已经达到理想效果，这就需要对各种财务控制有效性评估指标进行分析。公司内部财务控制有效性评估指标的标准主要从六个方面体现:资金筹集、成本控制、资产运营、收益分配、信息管理以及财务监督。根据标准可以确定公司财务控制的指标，由于公司内部财务控制失效与现金流枯竭密切相关，因此内部财务控制有效性评估定量指标主要釆用现金流指标，分别从偿债能力、盈利能力、资产营运能力、发展能力、社会贡献等方面反映企业内部控制有效性。内部财务控制有效性评估指标如表2-1所示。表2-1内部财务控制有效性评估指标类型财务指标偿债能力指标现金流量比率=经营活动现金净流量/流动负债销售现金比率=经营活动现金净流量/营业收入资产现金流量回报率=（经营活动现金净流量+利息支出+所得税付现）/总资产平均余额每百元净资产担保额=净资产*100/担保额盈利能力指标资本保值增值率=扣除客观因素后的年末所有者权益/年初所有者权益净利润经营现金比率=经营活动现金净流量/净利润资产营运能力指标存货周转率=营业成本/存货平均余额应收账款周转率=营业收入净额/应收账款平均余额发展能力指标人均净资产=净资产/平均在岗职工人数现金投资成长率=投资活动现金流出量/（固定资产+无形资产+长期股权投资+其它非流动资产社会贡献指标社会贡献率=企业社会贡献总额/企业平均资产总额式中：企业社会贡献总额包括工资、社会保险、公益救济性捐赠、利息支出净额、应交税金、净利润等本文将根据DL公司实际运营情况，结合公司内部财务控制有效性评估标准，参考己有的内部财务控制指标评估体系，从中选取或添加一定数量的指标，仍然从偿债能力指标、盈利能力指标、资产运营能力指标、发展能力指标以及社会贡献指标五个大方向出发，建立适合公司现阶段发展状况的指标体系，本体系包括DL公司内部财务控制指标体系及其辅助体系——DL公司预算指标体系，能较为全面客观的评价公司整体的内部财务控制情况，反映公司的财务控制效果。公司的内部财务控制指标体系虽是从五个方向出发，却囊括了公司全面预算、融资、投资、成本管理、资金管理、应收应付账款等多个控制关键点，并且进一步对公司未来发展能力以及社会贡献程度进行了指标评价，不仅能客观真实的反映公司的实际发展情况，更针对公司未来走势以及对社会的回馈效果进行了有效地分析。用各种指标来反映公司的内部财务控制运行效果是最简单最直接同时也最可靠的，通过对体系中各种指标的分析，公司管理层可以很清晰地发现公司的优劣势，特别是需要改进的地方。所以，综合各方面的因素，本选取了现金流量比率、每百元净资产担保额、净利润现金经营比率、资本保值增值率、应收账款周转率、总资产周转率、人均净资产、现金投资成长率以及社会贡献率几个指标来进行讨论。具体指标体系的建立，将在下文第四章指出。

第三章DL公司内部财务控制现状分析3.1DL公司的基本情况DL，日本轮胎品牌，隶属于SRI财团旗下，原为英国DL公司创立于日本，后于二战期间因日本对英国宣战，DL橡胶厂也被日本的SRI财团吞并。SRI在全球轮胎行业位居第六，自2002年进入中国市场，随着国内汽车社会化的普及，住友橡胶在中国的轮胎事业取得了快速发展。2004年位于江苏省的SRC开始生产乘用车用子午线轮胎，2007年投入了卡客车轮胎的生产。为了进一步满足市场需求，SRC于2012年7月在湖南长沙的新工厂也已正式投产。2010年12月，SRZ落户常熟，其发挥着企业总部的作用，负责管理常熟和长沙两个工厂的生产、原料采购、市场销售、资金调配，以及对在华新建项目的投资。同时，在天津、上海、大连和广州成立了全资销售公司，形成了产销一体化的运营模式。SRC在中国市场的销售渠道主要分为两种，一是向大众集团、丰田、日产、本田等汽车生产厂商供应配套轮胎，二是向中国国内零售市场提供轮胎。SRZ旗下的DL公司已经正式启动中国销售中心项目，注册的销售中心将负责乘用车及轻卡轮胎的销售等业务，预计年销售额上十亿人民币。DL公司组织结构图见图3-1：董事长董事长总经理行政部财务部销售部培训部市场部行政主管财务经理销售主管销售担当财务主管助理会计销售助理培训主管店铺主管行政专员初级实务员培训担当店铺担当组织结构图(图3-1)3.2DL公司内部财务控制的现状3.2.1DL公司内部财务控制环境现状分析DL公司治理结构公司治理结构是是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。公司治理结构是内部控制的制度环境，决定着公司是否能够形成有效的内部控制执行体系。公司目前已建立了较为完善的公司治理结构，并且在经营管理中能够较好的发挥作用。根据相关法律、法规的要求，公司建立了股东大会、董事会、监事会、经理层分权制衡的法人治理结构。股东大会是公司的权力机构；董事会是公司经营管理的决策机构，对股东大会负责；监事会是对公司财务、董事以及高级管理人员执行公司职务的行为行使监督、检查权力的监察机构。DL公司的股东大会、董事会、监事会的运作基本规范，召集、召开程序符合《公司章程》及相关《议事规则》的规定。经理层人员由董事会聘任或解聘，总经理及其他高级管理人员应自觉接受董事会和监事会的监督、检查，定期以书面或口头形式向董事会和监事会报告工作。尽管DL公司己经按照相关法律法规的要求建立了股东会、董事会、监事会、经理层分权制衡的法人治理结构，但仍存在以下不足。1.监事会的功能十分有限。监事会仅有监督权而无控制权和战略决策权，更无董事和经理的任免权。董事会与监事会均由股东大会产生，其法律地位是平等的，董事会仅对股东大会负责，而无需对监事会负责，而监事会则只有监督权，而无决策权，这使得监事会不能有效的发挥其应有的监督职能。另一方面，监事主要来源于股东和员工，他们的独立性都不可避免地受到诸多因素的影响，在实践中都会严重影响到监事职责的发挥。2.总经理是董事会聘任的销售行业精英，总经理主要侧重销售，而忽略了公司的内部管理与控制，造成人员大幅度的流动，公司内部运作混乱。二、DL公司企业文化企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。《企业内部控制基本规范》第18条规定:“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、幵拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”一方面，企业内部控制制度的执行需要企业提供文化氛围和实施环境；另一方面，在内控制度实行过程中不断丰富企业文化内涵，为加强企业文化建设做出贡献。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。DL公司倡导的公司理念包括:公司愿景“智慧创造美好生活”，公司使命“致力于水更清、天更蓝、环境更优美、人类更健康的事业，成为底蕴深厚、业绩优良、员工爱戴、公众信赖的优秀上市公司”，公司精神“壁立千初、有为则刚”，工作作风“敬业、创新、合作、诚信”，竞争理念“鹰击长空看眼界、百俩争流比贡献”，团队意识“飞雁成行、合作共赢”，时间观念“人因梦想而伟大，每天进步一点点”，管理理念“执行源自规范，细节造就神奇”，人才理念“聚沙成塔、百川汇海”。DL公司的企业文化强调了员工的团队意识、合作意识、奉献精神，而忽视了员工作为个体的自我发展。员工的品行和素质的提高离不开良好的企业文化背景，企业的发展应建立在员工自身能力不断提高的基础上。所有的内部控制都是针对人而设立和实施的，内部财务控制也不例外，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既要对其负责的业务实施控制，又要受到他人的控制和监督。只有在硬性的制度下配以软性的文化倡导，才能使内部财务控制有效进行。3.2.2DL公司风险评估现状分析风险评估是指辨别和分析影响目标达成的各种不确定因素，包括风险识别和风险分析。风险识别是指对外部和内部不确定因素进行检查;风险分析指评估风险的重大程度、评价风险发生的可能性等。企业风险虽然不仅仅局限于财务方面，但企业的所有风险最终必然表现在财务报表和财务运行上。因此，风险评估是内部财务控制的依据。DL公司没有建立风险评估体系，财务风险控制散见于公司财务各项管理制度中。例如在货币资金管理中规定了不相容职务的分离等。由于没有具体目标做指引，没有具体方法来识别风险并进行风险分析，导致在日常财务管理工作中容易忽视财务风险。3.2.3DL公司内部财务主要控制活动现状分析一、应收账款控制应收账款的顺利收回既是补偿资金耗费的必要，又是再生产得以为继的前提。DL公司制定了《应收账款管理办法》，具体包括以下几个方面：（一）应收账款的管理部门为公司财务部门、销售部门和运营管理部。公司财务部门负责应收账款的登记核算，账龄的分析，数据传递和信息反馈、预警；公司销售部门按要求具体负责应收账款客户的联系和款项的催收及产品销售的管理工作；公司运营管理部负责对大额应收账款(单个客户应收款在100万元以上)和账龄在一个月以上的应收账款监控管理，协助对需依法清理的应收账款进行依法清理，并建立健全应收账款依法清理档案。（二）各级财务部门要按月编制应收账款明细表，每季度至少进行一次账龄分析，向公司相关部门报送应收账款和账龄情况等信息。（三）应收账款实行预警制度。应收账款的预警工作由各级财务部经理主抓，分管财务人员协助，负责核算的会计人员要做好应收账款预警的具体工作。各级财务部门对将要失去诉讼时效的应收账款至少提前3个月以书面形式向公司运营部(100万元以上的大额应收款)、公司总经理、销售经理、相关部门负责人报送预警信息。对需公司运营管理部协助依法清理的应收账款，公司总经理签字后，以书面形式报送给公司运营管理部。涉及部门接到预警后，应认真组织立即采取有效措施(取得对账单、付款计划、财产保全、法律诉讼等)确保应收账款的安全有效。（四）公司应建立健全应收账款台账，加强对应收账款的管理。公司销售部门要建立《合同执行情况一览表》或合同登记台账，详细记录业务的进展和合同的执行情况，反映各个客户应收账款的发生、增减变动、余额及其账龄等财务信息。《合同执行情况一览表》或合同登记台账的内容至少包括:合同编号、客户名称、合同标的额、合同规定收款时间金额情况、实际收款时间金额情况、负责催收款项的公司经办人员等，并附有销售合同、对账单等相关单据。销售部门至少每一季度同本单位财务部门核对一次，确保账账相符。销售部门'应加强合同管理，合同签订之日起五个工作日内报公司财务部门和运营部门，以便其对债务人执行合同情况进行跟踪分析，掌握实际收款与合同规定收款的差异，防止坏账风险的发生。（五）销售部门应落实责任人，负责应收账款的催收。应收账款的催收部门本着“先易后难，先大后小、先近后远，核对账目与清欠资金相结合”的原则，制定出有效可行的催收计划。对到期的应收账款，应当及时提醒客户依约付款；对逾期的应收账款，应当采取多种方式进行催收(如书信联系、电话联系、上门催讨等方式)，催收记录(包括往来函电)要妥善保存；对重大的逾期应收账款，可以通过诉讼方式解决，并做好应收账款保全措施。各单位应当落实内部催收款项的责任，落实责任人。将应收账款的回收与内部各业务部门的绩效考核及其奖惩挂钩。对于造成逾期应收账款的业务部门和相关人员，应当根据逾期时间长短及追索逾期应收账款费用的多少减少或取消业务提成，己提成部分予以扣回。对于造成坏账损失的业务部门和责任人员，应当按照内部管理制度扣减其奖励工资。（六）实行定期对账制度，确保债权金额正确有效。公司财务部门应当定期(每年至少一次)通过函证等方式与客户核对应收账款账面余额，业务部门应积极配合协助，避免发生差错，并保存签章原件，销售部门必须力争在有效期内收回款项或取得延长有效期的相关证明，确保债权法定追索权的延续。从上述制度的介绍和实际操作来看，应收账款回收的控制缺陷主要表现在以下几个方面：1.缺少对客户信用状况的调查。公司目前尚没有建立客户信用档案，由于缺少对客户信用的调查，公司不能及时了解客户的财务情况和信用状况，可能导致对客户判断失误，带来后续财务风险。2.缺少赊销授权审批制度，造成赊销的随意性较大。3.部门之间的合作不充分。财务、销售部门相互之间脱节，销售部门没有把信息及时准确地传达给财务部门，导致财务部门不能掌握应收账款的全部信息，不能正确分析应收账款实际状况。4.公司内部审计部门对应收账款的监督力度较弱。导致虽然有明确的管理制度，但执行力度不够。5.缺少应收账款事后反馈控制。做好应收账款的事后反馈，是对客户信用档案必要的补充。二、货币资金控制货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。DL公司的货币资金控制主要通过制度来实现，主要制度包括《货币资金管理办法》、《财务开支签批权限暂行规定》、《大额度资金使用决策程序及开支管理规定》。制度的主要内容包括：（一）公司建立资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务不相容岗位相互分离、制约和监督。不相容岗位至少应当包括：1.涉及货币资金业务的执行要与业务的记录相分离。2.货币资金的保管要与货币资金的记录相分离。3.会计人员与出纳人员的分工要明确。4.保管支票簿的人员不能同时负责现金支出账和银行存款账。5.核对银行对账单和银行存款余额的人员应同出纳员、支票保管员和记账员分离。6.货币资金支出的审批人员应同出纳员、支票保管员和记账员分离。7.对涉及货币资金管理和控制的业务人员定期轮换岗位。8.单位内部批准支付的人员应当与编制支付的人员相分离。9.负责调整银行往来账的人员同现金收付、负责应收和应付款的人员职责分离。（二）授权审批控制。经办人员办理资金收支业务要经过授权批准，任何未经授权的人员、部门不得进行资金收支；销售部门使用资金要提出用款申请，说明用途、金额、收付方式，依照公司审批权限和流程履行签批手续。经办人员要在规定的职责范围内，按照审批人的批准意见办理资金业务。对于审批人超越授权范围审批的资金支付业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。（三）遵守资金管理纪律：1.不得私设“小金库”、账外设账、收款不入账。2.货币资金的收付原则上都应通过银行结算，收入的现金应及时送存银行，支出的现金符合国家现金开支范围的规定。3.库存现金最高余额不得超过3000元。4.货币资金会计应当在每个工作日结束后，清点库存现金并与现金日记账数额进行核对，保证账实相符。5.财务部不定期组织清查库存现金，并与现金日记账进行核对，对清查结果进行反映，编制现金盘点表。6.使用转账支票，需办理审批领用手续，写明抬头、金额和用途，并及时报账。不得签发空白支票，作废支票要加盖“作废”章，并与存根一起妥善保管。7.付款凭证应在报账的同时加盖“现金付讫”或“转账付讫”印章和经办会计人员章，以免重复支付。8.财务部指定专人定期将银行存款日记账与开户银行对账单进行核对，每月至少核对一次，并编制银行余额调节表，核对不符的应及时查明原因进行处理。9.会计人员应定期进行总账与日记账的核对，保证账账相符。从制度的制定与日常执行情况看DL公司的货币资金控制还不完善，主要表现在以下几个方面：第一，没有严格执行规章制度。例如，存在现金收入没有及时存入银行，“坐支”现金的现象。第二，制度规范有待完善。现在公司广泛使用网上交易、电子支付方式办理货币资金支付业务，而公司没有及时进行制度规范。第三，公司总部对子公司资金管理没有明确的制度规范，资金基本按需调配，随意性较强，缺乏整体规划。三、财务预算控制预算是指企业根据企业发展战略编制的年度财务收支计划。它是计划年度内各项企业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是财务管理的基本依据。预算控制是对财务收支预算的编制、执行、调整、分析与考核等环节实施事前、事中、事后全过程的控制。它包括预算编制控制、预算执行控制、预算调整控制和预算考核、分析控制等方面。DL公司自上市之初就开始了预算管理工作，最初单纯只是财务部门的工作，用于反映不同经营单元的实际经营状况，自2006年起从财务预算向全面预算过渡，经过不断完善形成现有的《全面预算管理办法》。主要内容包括：（一）预算管理的组织机构：公司建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案；预算管理委员会成员由公司负责人、财务经理及内部责任部门相关负责人组成，主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案及预算调整草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核财务预算执行情况，督促完成预算目标；预算管理委员会的工作机构设在公司财务部，财务部为实施预算管理的责任部门，具体负责组织预算的编制、审查、平衡、调整、汇总、上报、下达、报告、考核等具体工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；公司各部门及所属经营单元为预算责任部门，负责本单位预算的编制、执行、分析和控制等工作，接受公司的检査、考核，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡，其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。（二）预算管理的范围与内容。公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。公司全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。公司编制全面预算应当依次按照经营预算、资本预算、资金预算、财务预算的流程进行。各预算责任部门分别按照其所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。（三）预算编制：公司预算编制工作按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。公司可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。（四）预算执行与控制：预算一经批复下达，各预算责任部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。公司建立预算执行情况分析报告制度。各预算责任部门应于每月度规定时间内，将预算执行情况表报送财务部；于每季度和每年度规定时间内，将预算执行情况分析报告报送财务部。各预算责任部门上报的预算执行报告，应由本单位负责人签字，作为公司进行预算分析和考核的基本依据。财务部应当在各预算责任部门报送的预算分析的基础上，全面分析公司每季度预算执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的事项，财务部以至预算管理委员会应当责成有关预算责任部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议，提交公司相关领导及有关部门。（五）预算调整：公司正式下达执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、国家政策、或不可抗力等客观因素，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，同时应当履行严格的审批程序。（六）预算考核：企业预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，将各预算责任单位负责人签字上报的预算执行报告和己掌握的动态监控信息进行核对，确任其预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计。预算考核作为绩效评价的主要内容，与预算责任部门及其负责人的奖惩挂钩，并作为公司内部人力资源管理的参考。从DL公司预算制定、执行与考核的运行来看，主要存在以下几个问题：第一，DL公司预算编制要求应当围绕公司的战略要求和发展规划，但在具体编制过程中，有的预算编制单元只重视自身业务目前的发展状况，基本根据前一年度的实际完成情况进行微调，这种预算编制结果无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期的效果。第二，在预算执行过程中，往往只重视“整体”，而忽略“局部”。例如：只关注整个销售费用是否在预算范围内，而忽视对销售费用中的具体费用项目的关注。可能导致对某些具体预算项目缺乏控制。第三，预算考核制定不完善。在下发全年预算的内容中，没有明确预算考核指标，存在一种管理层与经营层之间的博弈，经营层在预算执行与预算目标差距较大时，就会寻找各种“借口”，导致对预算目标的执行力不足。3.2.4DL公司内部财务控制信息化建设现状分析一、财务信息系统现状DL公司均使用统一财务软件系统，但使用的财务软件为单机版，而非网络版，导致各公司财务系统均单独运行。这种模式给日常财务控制带来了诸多不便，不能实时掌握公司的财务信息，不能对相关财务数据进行集中处理，不能对财务资源进行集中管理，降低了财务管理的效率，影响财务管理的效果。二、财务报告编制与披露由于使用单机版财务软件，给财务报告的编制带来了诸多不便，无法直接从系统提取信息，需要花费大量时间进行各公司财务报表的汇总工作。同时，由于人为因素的增加也加大了财务报告出错的风险。为防范风险，对财务报告进行准确地披露，还需要花费大量时间进行人为地校对工作，严重降低了财务报告编制的效率。3.2.5DL公司财务控制监督现状分析DL公司设有内部审计部门，定期或不定期对公司各部门财务信息的真实、完整及其经营效益情况进行审计。公司制定了《内部审计制度》，主要内容包括以下几个方面：（一）内部审计机构和人员：公司董事会设立审计部作为内部控制的检查执行机构，审计部在公司董事会的领导下，独立行使审计监督权并对董事会负责。公司董事会确保内部审计机构具有相应的独立性，并配备与履行内部审计职能相适应的人员和工作条件。（二）内部审计的权限：1.有权根据内部审计工作的需要，要求有关单位按时报送财务收支计划、预算执行情况、财务报表及有关文件资料等；2.有权检查被审单位会计凭证、会计账薄、会计报表、资金、财产、预算、决算、合同和协议，检测财务计算机系统及其电子数据，查阅有关财务活动的文件、资料和现场勘察实物；3.有权对与审计涉及事项有关的单位和个人进行调查，并索取有关文件、资料等证明材料；4.有权对正在进行的严重违反财经法规，将会造成损失或浪费的行为，经主管负责人或董事会批准后作出临时制止的决定；5.有权对可能转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、报表以及与经济活动有关的资料，经主管负责人或董事会批准后予以暂时封存；6.有权对阻烧、妨碍审计工作以及拒绝提供有关资料的情况，经主管负责人或董事会批准后，可采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议。（三）内部审计的范围：审计部以业务环节为基础开展审计，涵盖公司所有营运环节，包括：资金活动、采购和费用及付款、资产管理、销售及收款、财务报告、信息披露、人力资源管理、信息系统管理等以及上述控制活动涉及的关联交易控制政策及程序。（四）内部审计的工作程序：1.实施内部审计前，书面通知被审计单位，特殊情况下也可以电话通知直接进入被审单位。2.内部审计人员按照预定的审计计划或实施方案实施审计，取得审计证据，编制审计工作底稿。3.现场审计工作结束后，审计部应在二十日内以审计证据为依据，客观完整的提出审计报告(征求意见稿)，征求被审单位的意见；被审单位应在收到审计报告(征求意见稿)之曰起十日内，将书面意见送呈审计部。4.审计部在接到被审单位的书面意见之日起十五日内，拟定正式审计报告或审计决定报送主管负责人或董事会批准，并将批准的审计报告或审计决定送达被审单位及相关负责人。5.被审单位对审计决定有异议的，可以在接到审计报告的七日内，向公司董事会提出书面意见，公司董事会应在二十曰做出是否复审或更改的决定，如果七日内被审计单位没有提出书面意见，视为无意见。6.被审单位在接到审计决定的三十日内将审计决定的执行结果书面送呈审计部。7.对审计报告中披露的整改事项，审计部进行必要的后续审计，检査被审单位对审计发现问题所釆取的有效纠正措施及其整改情况，以确保审计报告所提出的审计建议得到有效实施。（五）对内部审计工作的评价：公司根据相关制度规定，对内部审计人员的工作进行监督、考核，评价其工作业绩。对认真履行职责、忠于职守、坚持原则、做出显著成绩的内部审计人员，遵照公司有关规定给予精神或者物质奖励；内部审计人员滥用职权，询私舞弊，泄露秘密，玩忽职守违反审计工作职业道德的，依照公司有关规定予以处理，构成犯罪的，移交司法机关追究法律责任。从《内部审计制度》的规定和日常执行过程对财务控制的作用来看，主要存在以下不足：第一，内部审计在公司中的位置决定了内部审计独立性的问题。DL公司内部审计隶属于董事会，诚然其独立性己经加强，但也有不利于内部审计职能发挥的因素。例如，董事会中有成员参与企业管理，内部审计人员在审计工作中必然牵涉到那些参与管理的董事会人员自身的利益，内部审计的监督和评价职能就难以发挥。第二，DL公司内部审计部门只配备了两名人员，均由财务会计岗位转变而来。虽然公司的《内部审计制度》赋予了内部审计人员相应的权利，但限于内部审计人员自身的能力，审计工作基本局限于财务领域，而对业务经营领域和管理领域则很少涉及。3.3DL公司内部财务控制存在的问题DL公司虽然已经针对公司财务控制采取了许多行动，制定的相关的制度体系，但由于各种原因，还是存在许多不足有待加强的地方。特别是由于公司成立时间较短，许多制度在很大程度上是依循集团定的大方针以及借鉴同行业的相关经验制定，还需要在今后的实际工作中不断的改进完善，使得公司的内部财务控制能发挥最大的效果。针对公司现状以及能收集到的数据，分析总结出DL公司内部财务控制具体存在以下几方面的问题。3.3.1全面预算管理效果不佳DL公司虽然有编制财务预算，但通过对公司2011年的预算执行情况的分析，发现公司的预算控制的注意力主要集中于对成本费用类，且预算不够准确，各分类项目经常有超出预算甚至是出现未预算的开支，总而言之预算执行效果并不是很理想。经过综合，原因主要有以下几个方面:第一，对预算管理的认识存在一定误区，公司对全面预算缺少完整认识，仅仅是将其作为一个工具而不是管理手段，虽然公司设有预算管理委员会并下设预算办公室，这项工作的具体实时操作是在财务审计部门，并没有让人事、营销、投资等部门参与预算，使全面预算变为与公司的其他部门联系不足的仅仅是一个部门的工作。第二，预算形式多余内容。虽然在公司预算管理办法中，编制方法中有提到使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制，但是在实际运用时只用到最简单的固定预算方法，这样使得运算的控制和指导作用会受到影响。第三，编制预算时过度依赖于集团总部提供的方法、工具和指导，没有针对公司具体情况在不违背公司大目标以及制度的情况下进行特色化的改变，同时忽视了对市场的预测与调研，使得预测有可能不能适应瞬息万变的市场行情，使得预算的编制与实际发展需要间存在差距，很大程度上降低了预算实际效果。3.3.2资金管理控制存在安全隐患由于公司经营行业为轮胎销售行业，资金回笼速度较慢且前期投入相当密集，随着资金总量的不断增加，其成本也越大，公司的压力也是与日俱增，这是的资金管理也要与公司的预算管理紧密联合。由于公司的销售地跨十个省市，都是销售轮胎，所以公司资金的管理难度很大，无法及时了解各代理商的资金状况。特别在公司销售进入月底资金回笼时期时，资金使用效率低、调剂乏力、往来控制程度弱以及资金回收和坏账管理方法不科学等安全隐患很容易便会暴露出来。3.3.3财务信息管理无法完全到位下属子公司虽然根据公司要求定期提供财务报告，但所提供的财务报告都不能保证其具有真实性、准确性、完整性，这样不够精确的财务数据、预算执行情况通常只能到年终审计时才能发现。同样，虽然公司有一套比较完整的审计制度，其中也规定了审计的流程，涵盖范围也较广，公司的许多部门都在这个范围之内，但是这个实施难度较大，很容易沦为一纸空文，公司成立运营时间毕竟较短，只有长期坚持下来才能取得好的效果。同时，在制定年度预算目标时，由于公司对各项目公司的实际情况只能根据下属公司上交数据以及自我总结进行进行了解，所以容易形成“内部人控制”现象，信息的不对称易使公司在制定目标的时候出现偏差，造成制定目标不切合实际，从而不利于公司的长远发展。3.4DL公司存在问题的原因分析3.4.1内部控制环境有一定局限 由于公司所处轮胎销售行业，近几年这个行业竞争十分激烈，使得公司应享有的权力与公司不对等。例如DL公司本身缺乏一个有利于内部财务控制的组织机构，其控制的主要机构是财务审计部门，虽然现在已经针对预算和审计成立了预算管理委员会以及审计委员会，但公司的其他的部门缺乏参与，部门间针对财务控制的联系不够紧密，且一般采取的财务控制手段为事后控制，事前控制和事中控制能力不强。3.4.2内部财务控制体系构建不够合理DL公司的财务控制体系在构建上存在一定的问题，没有完全将会计和财务的职能和作用划分清楚，同时虽然有针对少数几个关键环节，如预算、审计，有相关指标进行分析评价，但是没有一套系统的指标体系可对公司内部财务控制的每个关键环节、关键点和整个财务控制体系进行有效性评估，这样的内部财务控制体系是不够科学完整的。3.4.3内部财务控制奖惩机制不够健全DL公司针对内部财务控制的奖惩机制还只是停留在制度层面上，并没有真正执行，而财务控制是需要激励措施和约束手段双管齐下才能真正实现的。公司在实践的过程中并没有对财务主管的绩效进行考察，也没有相应的程序和规定，就更谈不上对财务主管绩效的奖惩了。公司的奖惩制度不明确，仅仅只有在预算管理实施情况中的奖惩机制也是稍微提到一下，并没有具体明确内容，制定具体的奖惩标准。3.4.4财务控制制度流于形式公司虽已建立了许多相关的内部财务控制制度，但是并不够全面具体，更多情况下，有章不循是常有的现象。对于已经订立的内部财务控制制度，好多都是定出来印出来，应付应付检查就完事了，而没有去检查执行情况、执行效果。当遇到具体问题的时候，更多的是强调灵活处理而不是遵循规章制度，使公司的内部财务控制流于形式，缺乏权威性和严肃性。第四章完善DL公司内部财务控制框架体系4.1DL公司内部财务控制目标公司内部财务控制作为公司财务管理的一个重要环节，控制目标是公司目标的一部分，从本质上说是高度一致的，同时财务控制目标又是可以选择的，公司在制定其控制目标时一定要体现出自身特色，最理想的财务控制目标应该是具备广泛适用性、长期适应性和可量化分解性的，其主要内容包括经营的效率效果、财务报告的可靠性以及法律法规的遵循性三个方面。本文将结合DL公司的具体实际情况，对公司内部财务控制中的全面预算控制、资金管理控制以及内外监督等方面进行讨论，总结整理出DL公司内部财务控制目标具体表现在以下几个方面:一、预算控制应确保公司的各项费用可按照编制的预算方案执行，不轻易出现超出情况，特别是在编制时徐全方位仔细考虑，争取杜绝未预算项目费用发生。二、建立有效地成本控制办法，既要做到成本的控制，又要确保固定幵支的实现。三、努力使得资金管理控制按照既定规章制度执行。四、要保障内部财务控制有效地运行，进一步完善与之配套的财务监督系统，确保公司财务报告和相关信息的真实完整。总而言之，DL公司的财务控制目标是公司战略目标的具体体现，有效地财务控制能尽量避免因失误或其他不正常的现象而导致的公司损失，通过公司整体财务资源的整合，达到资源的耗费最小、效率最高以及价值最大化的目的。4.2DL公司内部财务控制体系完善原则一、成本效益原则DL公司作为一个经济实体，最关注的是公司的经济效益。公司在设计建立自己的财务控制体系时，应根据其所处行业、公司运营特点进行，既要考虑到经济性，又要考虑在实际执行时候的效益性，要尽量避免进行重复控制，同时精简机构及人员，优化流程，减少不必要的手续，提高效率，以确保在合理的控制成本内达到最优的控制效果，这就对公司的财务控制系统提出了更高的要求，要求公司各层级的财务系统运行通畅，结构科学严谨，使上级公司的调控有效传递到各层级。这种传递过程中产生的效应实际上是起到了放大效应的作用，使上级公司控制了比自己本身资产大数倍的其他资本，产生资金杠杆作用。因此，DL公司在重建和完善自己的财务控制体系的时候要遵循成本效益原则，若实施控制的成本高于应产生的效益，这个体系就是不科学不合理的，必须进行重建和优化。二、分级控制原则DL公司是SRZ的下属全资子公司，这就决定了其多层组织的结构特点，既要接受上级总公司的领导又要对下属公司进行领导，在这种情况下，DL公司自己的财务管理过程通常涉及到这几个机构:公司董事会—公司本部财务审计部门—公司财务部门。所以，公司的财务控制有分级控制的特点:首先，在决策上，其控制体系是阶梯状的；其次，各控制级都有相应的自己的目标，组成一个目标体系;第三，在信息处理和传递上，有一个自上而下的顺序，上一控制级所传递的信息就是下一控制级的目标指令，每一级都吸取一定量的信息，各控制级独立吸取的信息越多，其控制效率就相应越高。三、重要性原则DL公司在进行内部财务控制时要牢牢抓住关键点重点控制，只有抓住了相应的关键点，才能更快的发现问题所在，控制体系的运行才能更高效。只有按照重要性的原则，才能更好的调动公司各级管理层的积极性，对公司的财务控制工作进行更好的监督及促进。4.3完善DL公司内部财务控制体系的内容及方法4.3.1完善DL公司内部财务控制环境进一步加强董事会、监事会的监督管理职能一、加强董事会的监督管理职能1.切实有效地增强董事会的独立性和有效性。为了保证董事会决策的科学性和效率，保证董事以诚信、勤勉的态度履行职责，维护股东的整体利益，建议制定董事问责制。2.强化董事会对内部控制的责任。董事会作为内部控制体系的核心，它负责为公司经理层制定委托契约(聘用、解聘、奖惩)，监督、约束经理层的日常行为。作为决策系统，它应掌握企业运营状况，指导、帮助经营组织系统解决面临的重大问题，避免公司陷入危机。二、加强监事会的监督管理职能1.增强监事会独立性，确保监事会职能的履行。监事会应该包括一定比例的由来自于公司外部并于公司没有利害关系的专家，在一定程度上保证其独立性。通过建立相关的制度，保障职工监事行使监督权不受董事和经理层的牵制。这样，职工监事就能积极行使监督权来维护职工利益，同时也加强了监事会的地位和作用。2.建立和完善监事奖惩制度。公司应当适当提升监事的工作报酬，与经理层人员的报酬大概保持在同一水平，并建立机制使监事的长期利益与公司经营情况挂钩，调动监事行使监督权的主动性和积极性。同时，也应该加强对监事违规的惩处，对于违法、违规的监事，一定要追究其个人责任，督促其按法律和规章制度行使职权。加强DL公司企业文化建设的对策一、坚持“以人为本”。在企业的诸多因素中，人是最根本的因素。因此，推行人本管理，切实做到尊重人、关心人、激励人、培养人，充分调动员工的积极性，实现个人与企业的双赢，乃是企业文化建设的关键。一方面要确立员工是企业发展动力的观念。企业领导者要真正认识到，员工既是管理的客体，也是管理的主体。企业既是创造物质财富的经济组织，又是培育人、成就人的社会组织。因此，要把员工的追求融入企业的长远发展规划之中，竭力使每个员工的尊严和价值得到承认、受到尊重。要重视员工文化素质的培养，鼓励支持员工成长。另一方面要重视企业人文环境的营造。企业应尽可能地为员工改善工作条件，为他们积极性、创造性的发挥提供优越的环境，满足员工各个层次的心理和行为需求，增强员工的自信心和自豪感。二、坚持“重在建设”。企业文化建设，就是要通过倡导企业精神，不断强化企业的凝聚力，使各具个性、各有追求、持不同价值取向的员工都能充分发挥他们的聪明才智，实现他们的人生追求，从而把企业变成一个坚强的集体。要把企业精神渗透到企业生产经营管理的全方位、全过程。只有这样，企业精神才能发挥出应有的作用。三、优秀的企业领导者与优秀的企业文化具有内在统一性。企业领导者的创新精神、管理理念、自身形象与经营能力等集中体现了该企业的文化。因此，领导者应具有开阔的视野、高尚的人格、奋发向上的精神，把握好企业文化建设的方向和原则。4.3.2完善DL公司内部财务风险评估一、存货风险：由于技术进步较快导致产品的生命周期不断缩短，同时对客户需求的不确定性导致计划与实际需求的不一致性。通过存货周转率指标来分析，存货周转率=销售成本/平均存货。当存货周转率明显减慢时，要分析是否存在公司产品销售不畅，导致大量积压，存货库存增加，要评估存货变现的能力。二、应收账款变现风险：是指由于赊销业务过多导致应收账款管理成本增大的可能性，以及由于赊销政策的改变导致实际回收期与预期回收的偏离等。应收账款变现风险可以通过应收账款周转率来定量分析，应收账款周转率=营业收入净额/应收账款平均余额。根据公司历年数据结合同行业数据衡量出应收账款周转率的合理区间，如果出现低于区间值的情况，就要做出预警分析。应收账款变现风险的定性分析要通过应收账款账龄分析来进行。DL公司销售合同期限一般集中在1年，其中，第一年应收回合同金额的70-80%，剩余20-30%作为尾款和质保金在第二年收回。因此，应收账款的账龄大多应集中在1年以内，如遇项目延期等特殊问题可能出现2年，但如果应收账款的