企业战略管理学员讲义

企业战略管理

香港亚洲商学院EMBA核心课程刘成熙（台湾）

在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言：

每天早上，一只非洲羚羊醒来，她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉，每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死，不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了，你开始奔跑了吗？你会跑吗？卓越企业瞬息万变的经营环境之下仍能长久且持续地 创造卓越业绩的企业。

企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。卓越企业之条件知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。战略：企业面对环境变化的基本因应构想。实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。战略是什麼？战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.探讨战略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。战略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的「竞争合流（competitiveconvergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。战略的本质与意义

因为成功所以失败

优秀是卓越之敌当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列承诺（managerialcommitments），包括对核心战略、主要顾客，或创新流程，逐渐建构该公司的成功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍执著、持续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此即所谓「行动惯性」（activeinertia）。战略愿景目标使命定义区隔说明界定范畴塑造追求说明方法提供标准深度思考的三个C顾客(Customer)竞争对手(Competitor)企业本身(Company)对于顾客的需求,能够在符合企业资源条件下,持续提供比竞争对手相对更优异的商品或服务,并为企业创造利润与发展人力资源财务管理研发管理生产管理营销管理企业总部事业单位事业单位事业单位战略规划的层次总体战略多元化企业决定各事业部间关系的决策事业战略面对特定产业所拟定的竞争决策功能战略支持事业战略的各功能领域决策，又称功能政策战略分析经营目标的厘清内外部环境分析成功关键因素探讨战略思考拟定可行方案战略形成评估与选择战略规划三部曲第1次中期计划第2次中期计划第3次中期计划现状策略环境分析成功关键因素KSF趋势分析单年度计划经营愿景事业领域目标市场环境分析内部竞争力分析战略制定财务预测“五力分析”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容组织结构及能力2.内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和愿景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响SWOT分析我们拥有程度竞争对手拥有程度未来的趋势是假设的我们的发展是动态的竞争对手的举措与变化是预测的行业成功关键因素实作练习：（SWOT）关键要素分析竞争对手分析资源与能力分析环境分析趋势分析对策矩阵SWOT分析的步骤与要点外部分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析内容与本行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策分析内容集中度分析行业分析行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用管道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快管道建设往往能获取一定的成效，而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展战略才能见效。散点市场块状同质化市场团状异质化市场较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其独特卖点以及市场细分化战略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额描述集中度曲线解释战略意义较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求区域市场扩张，渠道扩张行业价值链利润率战略控制点?%?%?%vv行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，以此来巩固其在业内的优势地位价值链分析行业分析行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化需求、市场分析内容竞争态势–主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内公司1公司2公司3公司4公司5公司6内部分析行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素行业关键成功要素分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123企业资源与能力分析分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金品质机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战WT减少弱势减少威胁ST使用强势减少威胁外部威胁(Threats)WO减少弱势利用机会SO使用强势利用机会外部机会(Opportunities)内部弱势(Weaknesses)内部强势(Strengths)

内部因素外部因素实作练习：战略的提出—（SWOT）配比29建立SWOT分析表30创造战略性行动方案的五个步骤(出處:Niven,P.R.,2019,Balancedscorecardstepbystep:maximizingperformanceandmaintainingresults,JohnWiley&Sons,Inc.,p.190.)列举现有的行动方案描绘行动方案与战略性目标的关系剔除无战略意涵的行动方案发展战略性行动方案为战略性行动方案排列优先次序将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务业务优先性评价工具：吸引力—企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资源保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4选择价值提供价值宣传价值价值定位价值交付系统基于价值链的业务模型概括业务战略的各要素价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位价值实现(如何竞争)研发营销销售服务战略举措

竞争战略制造关键成功因素

核心竞争力来源所需能力公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务组织结构要求组织结构概述业务单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述运用战略时，应注意的观念资源是有限的根据不同环境与特质来设定战略在创造竞争优势战略管理架构策略形态本身条件与过去战略功能性政策组织结构企业行动与绩效关系人目标组合环境特色与趋势战略形态六大构面产品线广度与特色目标市场的区隔方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器构思新战略产品线目标市场垂直整合规模经济地理范围竞争武器环境目标条件营销政策生产政策人事政策财务政策研发政策组织结构发展行动方案实作练习：目标（例）:2019年度？亿产品组合与贡献度？渠道组合与贡献度？目标客户类型与占有率？目标的达成需要哪些关键流程表现的支持？目标的达成需要哪些其它部门表现的协作？销售目标的达成需要哪些内部能力的强化？………….策略思考是目标管理的重要步骤目标（例）:渠道组合与贡献度直销模式机票代理“旅游产品超市”型大型销售网站，旅游搜索引擎、分销网站或者直销网站社交网络服务（SNS，SocialNetworkingServices）网站InstantMessaging工具网络机票………….（例）零售业供货商关系成功关键要素：物流信息流收银服务资金结算商场整体促销专柜促销支持商场代聘人员的资质商场管理人员的整体素质专柜进出柜服务合同外要求的处理对于我们的渠道或客户关系而言，成功关键要素有哪些？关键成功因素(keysuccessfactors，KSF)，又称criticalsuccessfactors(CSF)。关键成功因素的探讨，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效.关键成功因素和绩效指标的因果关系(例）描述战略:平衡记分卡的战略地图营收成长战略训练有素且士气高昂的工作团队价格品质时间功能服务关系品牌战略性能力人力资本战略性科技信息资本行动气候组织资本财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面提高股东价值生产力提升战略开创营销优势提高顾客价值改善成本结构合理现金流量新的营收来源顾客利润率贡献单位成本支付能力、再投资能力顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势顾客价值主张产品/服务特性关系形象顾客满意“开创营销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程

)找到KPI的几种思路关键结果领域法——KRA关键成功因素分析法——KSF特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。工作板块的描述。一般企业比较重视3与4，而较忽略1与2的研讨与共识。取得问题与目标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分找到KPI的几种工具头脑风暴鱼骨图目的—手段系统图关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了关键成功因素的特征内部KSF：针对机构内部的活动而言。外部KSF：与机构的对外活动有关。监控型KSF：对现在情况的详细考察。建立型KSF：与组织未来计划的变化有关。2.KSF的层次依次相互影响。行业的KSF组织的KSF部门的KSF管理者的KSF关键成功因素分析特定问题（短板）之改善什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。现状缺失、竞争目标、未来发展需要的判别。工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。方针的展开中长期目标，战略年度实绩与问题点年度方针总经理对部门之期许目标What：要做什么？Howmuch：目标值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指标？指标项目汇整部门经理对单位之期许方策行动What：要做什么？Action：执行计划Howmuch：贡献值？1234456（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会（每月?日前）（每月?日前）责任者及产生报表1.总经理经营方针设定表2.部门经理年度实绩、问题点记录3.总经理经营方针目标表4.经理部门方针展开表5.总经理室目标项目分解表（公司年度工作计划表）6.单位主管单位年度方针目标展开表及实施计划表7.单位主管方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表71、要完成什么。2、对想要的成果订下可衡量的目标。3、预定完成目标的日期。目标陈述通常的三个条件取得问题与目标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分说明要完成什么~~动词＋名词~~目标陈述一般从动词开始，像是[减少]、[增加]、[去除]等，接着则是某事物之名称。例如[减少顾客申请表的误差]，就是一个基本目标陈述。对想要的成果订下可衡量的目标目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设了一定的数字。此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一。如：[减少50%顾客申请表的误差]。请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字。预定完成目标的日期这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便会一拖再拖。如：[在2009年10月3日前减少50%顾客申请表的误差]。以目前的程度难以达成以目前的程度可能达成创新、突破(方针管理)维持(日常管理)现况目标值例:提高营业额现况100目标值130方针管理↗20日常管理100→110自已实施项目部下实施项目其它部门实施配合项目┼┼经理A1其它部门自已实施项目部下实施项目其它部门实施配合项目┼┼课长A2其它部门自已实施项目部下实施项目其它