联想的“精神病”

联想的“精神病”最近几个月，文小兵一直在为自己的未来踌躇。作为联想集团的一名中层干部，摆在文小兵面前的有两条路：一是继续维持现状。那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切，但他也清楚，联想已经进入一个相对低增长时期，加上企业独特的用人制度，留给他的上升空间已经少得可怜；另外一条路就是离开联想另谋发展，虽然不乏机会，但那意味着他必须付出更多的努力，一切不再像现在这样唾手可得。2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案，这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他说，尽管新的战略不失理性，元庆对问题的分析也不可谓不深刻，批评不可谓不尖锐，变革的激情不可谓不强烈，但调整方案仍然以业务层面的居多，更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏，”章义伍认为，“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”联想CEO杨元庆也在自问：联想为什么失去了创业的激情，为什么失去了如狼似虎的野心？（应本人要求，文小兵为化名）一、联想病灶的五块切片2004年2月18日，当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时，他的答案其实可能在三年前就已经有了！早在2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者，大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么：如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也就是去香港“检讨”前不久，他还在给联想员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”联想怎么啦？它病在何处？有何症状？导致这些症状的病根是什么？带着这些问题，《公司》杂志进行了大量的采访，采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中，有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士，原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍，联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐，及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。在回答“联想怎么了”这个问题的时候，几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识，其中章义伍的一段话颇有代表性：“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”接受《公司》记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。芬档幅《公详司》旬杂志发根据竞采访功所得毫，总旱结出条关于增联想签文化金之病诱的五难大症郑状和筝五大宝病根馆。企箱业文赠化层除面上脆的问药题，勒类比蛇于个崇体的银人，右则属杀于精剧神层托面的偿问题塑，因幼此我款们把咽这些香病症游统称即作联奴想的受“熔精神泳病蛾”倡。衡五大该症状殊甘拳联想画“箩精神废病旨”渣症状将集中赶体现丘为：旦骄傲绢和自详以为盏是；岂缺乏泊危机念意识葵；执居行乏膀力；珠官僚咏主义述盛行兼；封瓦闭排木外。室症状梁一：懂骄傲馋和自中以为亭是躺宋内这是得一种伟对联累想未丸来危脂害最篇大的弓文化晌。它宰使相佣当多劲的联诸想员政工倾津向于列把一突切都谣视为新理所羞当然拼，认预为自维己无鞋所不题能，内自己踢的一奶切都菠是正井确的滤，而翻对外猜界的己变化节充耳福不闻烤，容跟易养袭成自受我感惊觉良拦好的新习惯牙，对策不同缺的观宽点不宝屑一暴顾，肥还会怖对客薪户、牢对合萍作伙忍伴产讨生怠爱慢心黑理和根行为崇。它广最为甜致命事的是竿，即械便问轧题真榴的出抱现，塘它也秒会心叛存侥影幸，筝或者江干脆构就不密承认森失败昏或出密错。壳邮敢曾有艘一位及新员遮工给汤杨元锹庆发贪了一团封邮群件，砌毫不息客气卷地提眯出了啄一大谨堆尖晕锐的蕉问题呀，比熊如喊“知走入哥联想眨，我寸们每起个人理就开晶始有滴IT蒸精英朴的感克觉，通满口川的专叛业术睛语，喷动辄恳就言旁‘寸我们吊要给槐中国灿人提盆供卖……突生活蜘’恢，促凑销、撒推广育，开星个会瘦，你翻聊两杜句，裁我发翁个言绪，就捷拍板热OK讲了，丙这是男建立细在真怖正科锄学的行调查拌基础县上的项吗？骗我们士是否孟真正衣了解歉客户友？划”贡他还李指出掠，联吊想在督一直碌引以污为荣灾的服宫务上午有严遍重的枝“堤自恋纸情结粉”弱，因甘为联并想所只津津解乐道承的很船多东热西其苍实是可用户注一点鸭都不压关心菠的。卫知情燕人士湾认为蚕，这室位新漏员工泪的话具的确瓶反映侧了联乔想文毕化的搞一部灰分特受征。享据说剂后来消杨元仁庆特激地将梢此邮赵件推刚荐给煮全体毙员工域，并乔做了资如下仁的评敞语：旷“云它让招我们屿警醒绣，闭该门造丽车、凑自以录为是齿的决脆策、垂工作独方式枝并不摇少见卸；往讨往我嗓们自抓以为妥是为概客户浴考虑徐，实柱际上裤却是梢南辕忽北辙左。君”赤杰简一位堪不愿诊透露巴姓名茧的联阴想管甲理干辣部认屿为，走这种此自以就为是线的心煤理还材在一浓定程直度上蚁导致啄了联垫想在否虽和其唉他新咐业务蝴上的菠拓展连不力绍。联匀想之郊所以书把手则机的豆目标贴定得医很高杂，把遵未来怠想得器很乐饱观，翻全然巾不顾代当时抄的市耽场竞怎争状景况，禾主要岸便是祝因为笛有关制人士示认为荒联想腔能在巩PC漂领域彻取得笋成功降，也破能在布察领域来成功艰，二您者没担什么芳不同霜！他殊们还只宣称氏要开强辟一搜条手煤机营书销的唤全新宪道路般！结哲果，扛在做曾了一胜段时蹦间后脊才发适现，睛原来姨犁在营志销模搭式上勾与钱PC御有很血大的腹不同古，理营想中随的纤“打全新遭道路磁”输走不恼通，贤最后墓还不精得不口回到恰传统垄的老晨路上拢来。循横略20呆04失年加2猜月快18高日昏，在扶香港拍召开腥20坦03雷财年己第三裁季度伟业绩留发布楚会时锅，杨损元庆爬对过本去三柄年的滚“短检讨闲”神有三然点：碍一是温“瞎对市贸场预洞期偏后于乐恼观，唤致使蜻目标评定的拌太高勿”阻，二仆是之“多对中最国加芳入滥WT顾O愧后中幻国市滤场竞呈争局仆面变尚化的台估计困不足絮”久，三泊是订“丧自己慢对多练元化声业务段的拓掠展和诱管理提能力特还很造稚嫩孝”浊，汉“嫂对复僚杂性段估计拣不足陈”誓。差尊塔但他窄没有厚进一呈步追猫问：窄为什骡么会袋“解定得询太高值”公、广“阵估计巧不足沙”总？徒症状桨二：健缺乏批危机诊意识炉距核危机虽意识联是一档种对浓环境薪时刻央保持候警觉忘并随穷时做钻出反翁应的雨意识饺，它昆建立征在这兄样一僚个基科础认掀识上句：随酿着时多间的汤推移壮，今熔天的歼优势地可能赚会在使明天虫消失斯甚至庆变为跌劣势秒，环呆境中泛任何进一点灿变化情都可易能在比未来徒的某环个时从刻对架企业术产生锅重大甩影响鼠，因僵此必邀须随极时准真备对逃可能归发生盒的变刊化做悲出反释应。您“赴在酒IT辟业，钳惟一海不变关的是性变化者，技草术、役市场仓或用福户的脸任何役一点哭变化嚷都可源能改吧变整糊个市婶场格墨局。顽你必换须随床时保宿持警姓惕。岩”坏一位筛IT梅业资娃深人秃士这字样认趴为。从猜怠过去制，联刻想基锋本上黎都是粮被鲜伟花和符掌声土所包慌围，愚联想输“存斯巴吃达克尸方阵爷”阿更是忌创下丹了无秘往而咽不胜努的记鞭录，圣很容慨易形搂成这肤样的乏意识竟：联病想没虫有过是不去慰的坎泡！因兼此会刺产生粱松懈海和过饶于乐惧观的层情绪仁。结赢果，库联想睡在全姥球寸IT热业开禾始下侦滑、羡形势歌一片俭黯淡己的情夹况下纪，仍略然将忌未来威三年冒的目拳标定标得很敢高；覆而当矛20淘01弦年联死想遭鸽遇汁19冠93百年以投来首屋次完脏不成倘任务狠时，袭一位衫联想迟内部男人士屯透露追，一种开始胳大家你都不扮愿接京受这祝个现供实，挑可能拼包括逼杨元痕庆在尾内都膀对形悔势仍泉然存雕有一快丝侥携幸心吧理。铃即便础到了碰现在栏，当次联想敏的主泳业教PC壶面临年来自惭戴尔吵等国戒外巨趟头的肤严峻宝挑战种时，印相当水多的疗联想服人仍直没有梦足够波的警逐觉和刻重视坐，他什们想陈得更仗多的填是目会前联退想的柄市场衡份额像远远缠高于圾其他易竞争钉对手陷，并端且把眯目前划的困鹊难当彼成一存种整匪体气劈候使僵然的夏暂时焰情况柏。蹲搅击对联贸想缺貌乏危输机意沫识这眨一事稠实，怀杨元炼庆也闷肯定堵早有秘察觉叮。早香在狮20时01归年，鞭他就永在大旺会上泊讲道猪：谎“步我们晚的员播工看干到的由是联饶想每探个月鸦、每抗个季甘度、疫每年果都在非持续肿地高鼠速增北长，是听到骨的是钉一次脾又一蔑次提盈前超正额完轿成任躬务的诊捷报萝。在桥我们氏的成捐绩被玉别人良津津该乐道楚的今责天，随我们骂的员缩工是佳否还客能想肾到如如果有医一天描，公难司没对有完锈成任腐务怎宰么办什？公堆司的诚增长虚速度帆放慢借甚至怒停滞砍了怎始么办撒？公胡司不引再保仁有现祥在的柏优势惭怎么异办？削我们乓的年抽轻员昼工是纠否有迁这样誉的危影机意餐识，洞是否奴具备剃了危元机到捕来之惨后的惜心理舰素质笛？我屯们能筐坦然拜地面腹对裁乡员、高减少鸡开支紧、降包低薪迎酬吗俗？盲幸目乐减观，到看不坛清我聋们面教临的绑压力排和挑泛战，敢将成移为来克自我许们自仆身的脊最大军危机煮！太”龄识击要使充这种泥意识弹深入咐联想桨，无朗疑于时再造纸一个滋联想突。但总对联防想而声言，伍“并如果觉不形胡成这挂种危禁机意割识，当任何短变革兄努力岩都会厌大打强折扣令，甚伤至是规不可忠能的兼。臭”扯姜汝庄祥博塑士这晋样认虏为。执症状岭三：我执行绍乏力偶塘焦过去鸦，联娱想最址为人低称道摩的就灯是它宴的强宽大的醉执行截力，懂这与到柳传虾志所婆受的锦军事能教育栽是一杂脉相弓承的板。联衰想最卧津津茂乐道坏的就过是它悬每年驼都要瓶举办须的全凝国市材场活大动，纤每次典都是凑几百其个城惹市同辛时举奶行，赵足见亡其巨慧大的奥运作即和控咸制能捕力。迷这种期以高护效运衬作体挤系为辜基础斜的执允行力冲，也奸正是大联想翼在穿PC且市场爱崛起陪乃至罢保持裁霸主技地位艰至今酿的最与重要阀的杀汉手锏乎。但弓种种醋迹象率表明郊，联税想手举中的杯这一买利器陵，似棍乎正予一点抽点失司去它寇原本括的威经力。戴屡厅关于抽执行中力不摆够的罪最新戴的两挖个事市例，铜是联慢想对妹其属难下的纳FM虾36遵5串网站项的处循理和刺对换热标计誓划的殃执行诵。驰唯动20圾03搁年底穿到旱20该04伙年初炭不短卖的一永段时径间里才，打楼开技FM席36排5淹的网屡页，贼已经兼不是近联想始原来站的内聪容，裳而变疤成了悠一家积名叫坝26锯5钓的书帐签式刮导航哨网站逐的页捉面。像那段摄时间和，联尺想注笨册的福FM另36斯5滴域名唱过期途，而确被另鹊外一雾家公逢司抢点注。述但联逝想并纽没有铲就此梳给原宴有的夜消费乘者一虹个交嗓代，昏尤其姓是那愁些免担费邮铲箱的矩用户露，这重显然眉不是货以做环市场缩起家壳的联挨想的师一贯构作风牺。此规事一西度媒孙体炒适作的峰沸沸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张完整的“手术图谱”也没有，在工具的选择上，他也还拿不准是该用刀还是用针线。卡莉老师的行刀路线先看看卡莉是怎么做的？首先，她来到惠普的第一件事，就是明确自己的态度：反对管理的分散化，同时对惠普之道提出了自己的新理解：“人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。”接下来，她搬出了大量惠普必须要变的理由，比如变化加剧、服务是主流之类，在此基础上，弄出了一个车库法则，并对企业标识来了个“偷梁换柱”——把原来“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二词（惠普两个的创始人）换成了“Invent”（发明、创新）。从此之后，她开始逢人便说：“‘惠普之道’表明我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与正直。”而不再说老“惠普之道”的五大法则“尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新”。此时她的幕僚为她准备了一张“行刀路线图”，上面散落着四个“关节”：其一，电子化服务战略加上全面服务客户体验模式；其二，根据这个战略模式设计公司的组织结构以及内部的工作程序；其三，评测标准和奖励员工的办法；其四，工作方法、行为准则和公司文化。接下来，只听她口念咒语，手起刀落——咔嚓咔嚓！什么鼓励人与人之间的相互信任与尊重，简直是浪费时间，贻误决策时机！独裁才有效率！咔嚓！什么追求最美好的东西，美好的东西又不能当饭吃，要做就做第一！咔嚓！干嘛技术完成95%以上才能推出，黄花菜都凉了！80%就行！咔嚓！评测岂是一句“完成目标”了得，营业收入、利润和市场占有率一个都不能少！咔嚓！现在我上台快三年了，该拿出点有杀伤力的东西了！好，就吃康柏！看你们那些保守的想法经过康柏的折磨后还能留多久！咔嚓咔嚓！于是，有一天，人们突然发现，一个映着卡莉笑脸的新惠普突然挡住了他们的视线。现在轮到看杨元庆的了！再造联想的七条路径

“虽然态度诚恳，但陈辞并不算新，而且还有些零碎。”一位资深IT记者看了杨元庆2月18日的表现后这样说，“更重要的是，他还没有找到像卡莉那样系统而有说服力的路线图，无论是业务还是结构上的调整都还是缝缝补补，且仍然口不离销售。”在汇聚了所有被采访者的建议后，《公司》杂志提炼出以下七条行刀路线，或许对杨元庆有所帮助：第一，要足够重视企业文化（就像卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样），并把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化（约翰·P·科特的研究成果）。第二，选择变革的适当时机。根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现