海尔集团战略规划指南

海尔集团——战略规划指南

集团战略部制定

20070915战略规划关系着公司的命运95%的公司不明白什么是战略90%的公司不能成功执行战略60%的公司没有把战略和预算联系起来能运用战略的公司只有12%用简单的方法做战略养成做战略的好习惯更快的到达目标业务

愿景

聚焦,聚焦,聚焦….战略规划目标的分类:

共同的：在集团中的每个BU/FU所面临的强制性目标共享的：部门间共享目标，表示各部门间通过协作实现的特定结果。独特的：各部门的特定独立完成。MyStrategicPlan软件（）优点：内容全面层层相扣，方向一致容易执行跟踪从上到下统一模板，统一语言便于操作（直接网上更新）自动生成报告工具流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标部门战略行动项目KPI财务使命价值我们目前在什么位置?使命价值SWOT我们目标在哪?竞争优势愿景执行达到目标的途径是什么?全组织战略战略目标组织目标部门目标KPI指标财务数据完成草稿:08/22/2007草稿:08/22/2007草稿:08/17/2007草稿:08/16/2007草稿:08/22/2007草稿:08/29/2007草稿:09/12/2007草稿:09/11/2007草稿:09/11/2007草稿:08/13/2007草稿:08/17/2007编辑编辑编辑战略制定现状评估执行战略我的流程报告输出帐户使命价值SWOT竞争优势愿景战略战略目标财务组织目标部门目标KPI计划制定主页我们的计划制定规划工具我要如何……答案查看规划摘要查看规划流程制定规划主页更多信息范例团队评价增加部门增加队员打印报告标题列表联系我们其他资源规划回顾培训帮助主页登出帐户制定规划:海尔战略规划我们目前在什么位置?这部分主要指您当前的位置使命:

价值:SWOT……统一工具https://案例：您如何到达目的地？一、集团层面战略目标之客户目标

organizationalobjective：深挖一、二级市场，强化对农村市场的销售，发展工程客户，拓展海外目标市场增加新集团具体目标organizationalgoal：加强海外目标市场的销售，发展工程客户，拓展海外目标市场

执行人：WGG时间2007年12月31日衡量海外目标市场份额目标10%编辑/删除

departmentgoal（BU）:提高美国市场份额增加新部门具体目标执行人：WGG时间2007年12月31日衡量市场份额目标10%编辑/删除

departmentgoal（BU）:提高亚洲市场份额

增加新部门具体目标执行人：WGG时间2007年12月31日衡量市场销额目标？/编辑/删除

teammembergoal(针对美国市场）（PL）:提高对开门大冰箱的销售量

增加新PL目标执行人：冰箱本部截至时间2007年12月31日衡量销售增幅目标35%编辑/删除

输出报告

完整战略规划

HaierGroup/海尔集团公司:WGG

WGG

AsofSeptember11,2007MissionStatement海尔冰箱通过建立卓越运营模式，不断改进质量和超越对客户预期的承诺是驱动我们前进的动力，并由此获得竞争优势；同时满足客户、股东、员工及相关利益者的价值最大化；最终实现海尔冰箱三年内成为全球第一品牌直至成为全球市场的领导者。Vision海尔员工将心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东，社会的卓越回报

Wewilldosoby:

在每一个我们所服务的市场，为海尔消费者提供最高的用户体验，同时成为行业内全球领先的品牌CoreValuesOurGuidingPrinciplesare:内优外长（降低内耗，降低供应链成本，提高效率，实施最优成本，在原有成本基础上，下降10%；外部的不同区域差异化创新价值主张，实现高增值下的高增长发展），三年内成就全球白电第一品牌CompetitiveAdvantage•

中国市场具有NO.1的品牌认知度，用户满意度第一；•

08年奥运会合作商，奥运平台提升品牌竞争力。•

具备整套家电的研发，生产，销售和服务能力，具备全球研发能力和制造能力。•

具备成套家电的超值售后服务•

一流的服务，具备整套家电的超值服务Organization-wideStrategies•

业务发展：国内主要完成大客户的集采项目及一、二级市场高端产品的营销模式；农村三四级市场GTM卓越运营模式；海外市场当地化主流产品的份额提升，法式对开门冰箱全球营销销售项目，新兴市场的大定单获取项目．•

机制流程发展——通过产销协同机制,完成PLM，SCM，GTM组织流程的优化。•

人员培育——建立1+1+N团队；优化当地化人单合一的管理模式；建立长板凳机制，使全员升级达标。FinancialStrategicObjectives&OrganizationGoals

StrategicObjective

集团销售收入（到2010）复合增长率不低于50%

OrganizationGoal:

收入三年（到2010年）复合增长率50%(WGG)(WGG)Measure:

每年收入复合增长率（CAGR）Target:

50%

StrategicObjective

销售至少达到5%的净利润率

OrganizationGoal:

集团现金流至少流增长10%(WGG)(WGG)Measure:

每年增长百分比Target:

10%

大纲摘要海尔集团战略地图海尔集团ONEOneStrategyWGG

ONE-PAGE战略SWOT分析战略执行页面战略规划流程您目前在哪儿?您怎么到达那里?您要往哪儿走?基础战略目标关键绩效指标使命

财务目标—如何盈利？我们如何衡量成功衡量值目标核心价值客户目标-我们提供给客户的价值

竞争优势经营目标-我们需要哪些流程愿景

我们的企业将来会是怎样组织战略人力目标-我们如何学习和提高执行

我们如何让战略成为一个习惯平衡记分卡

财务层面的目标描述了成功战略的结果客户层面描述了目标客户和价值主张一旦企业对财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部和学习层面的目标将描述战略如何被实现。流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务战略制定：战略使命三个问题？我们的目的是什么我们打算获得什么我公司（部门）存在的理由使命： 一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。战略制定：

价值主张流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务四个问题我们的核心价值和信念是什么？是怎样的价值和信念在指导日常行动？您和您的员工真正的决心是什么？什么是不容商量的目的?列出3-5条价值主张战略制定：SWOT评估流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务决定你战略地位的是：内部优势？内部劣势？外部机会？外部威胁?流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务战略制定：竞争优势评估三个问题我们独有的优势在哪里？竞争对手独有的优势是什么？我们最擅长什么?战略制定：战略愿景流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务三个问题

5-10年后您公司会是什么样？您公司当前什么是成功的？您公司最擅长什么?愿景：

界定了企业的中长期（3-5年）目标。愿景应该是外部和市场导向，应该表达企业想如何被世界感知.流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务战略制定：全组织战略两个问题为实现愿景，我们应该涉足哪些领域？在接下来的3年里，我们应继续重点关注哪些领域？战略制定：具体目标制定（GOAL）流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务两个问题通过我公司可以获取什么？那些是具体，可衡量，真正的目标？四个纬度财务客户内部经营人力流程使命价值SWOT竞争优势愿景执行组织战略战略目标BU战略行动项目KPI财务两个问题：1未来90天需要做什么？2你的行动项目是否具体到足够实现您的目标了？行动项目制定（ActionItem)四个纬度：财务客户运营人力战略执行对已制定战略规划中的具体目标和行动项目进行有效管理。监控执行是否朝着已定的流程进行。通过警示灯来跟踪项目进度。用计分卡查看每月战略执行情况。 明白自己正在爬的是座什么山 确保您的愿景是十分明确.

不要凭空制度规划 正确的市场调查.

成为最好的 您想要的不仅是被认为行业中最好的，应该是行业中唯一知名的企业。

最佳实践记着目标开始执行

一个被执行的普通战略要比一个无执行的优异战略更好.忽视文字差异

GOAL先还OBJECTIVE先并不重要，重要的是一个有用的战略

那么现在您