宝钢集团管理岗位人员满意度与离职报告

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档上海宝钢集团公司管理岗位人员满意度与离职相关性分析研究报告目录目录 I第一章绪论 11.1课题研究背景 11.2报告的主要研究内容及创新点 1第二章员工满意度与员工离职分析的理论基础 132.1员工满意度的研究 132.2企业员工离职的研究 172.3员工满意度与离职关系的研究 111第三章宝钢公司管理人员满意度与离职相关性分析 1133.1上海宝钢公司简介 1133.2宝钢公司员工满意度调查表构成要素 1153.3宝钢公司管理岗位人员满意度与离职相关因素分析 1163.4宝钢公司管理岗位人员满意度主要相关因素深度分析 118第四章管理岗位人员离职预测模型 1204.1回归分析法预测管理人员离职人数 1204.2趋势预测法预测管理人员离职人数 1254.3管理岗位人员离职预测值的分析 126第五章管理岗位人员满意度提升建议及实施方法 1285.1管理岗位人员满意度改进建议 1285.2提高管理岗位人员满意度的具体实施办法 1315.3管理岗位人员满意度改进方式的有效性检验 132第六章总结与展望 1356.1总结 1356.2展望 135附录1： 136附录2 141第一章绪论1.1课题研究背景未来企业的竞争是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，这已成为企业界的共识。随着对人力资源竞争的加剧，管理人员的高流失率已成为困扰企业管理者的问题之一，管理人员离职问题近年来也受到企业界及学术界的高度重视。管理人员的流失，将造成企业人力资本投资的直接损失，损害其他员工的士气，而且还可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面效应，直至最终影响企业的发展战略。所以，对管理人员离职问题的研究不仅具有理论价值，更具有重要的现实意义。把满意度作为企业诊断的评价依据，体现了“以人为本”的管理思想，如果管理者了解员工对工作的满意度情况，则可以明确企业在管理中存在的问题是什么，并可以根据发现的问题，为员工提供具体的反馈，改进政策、工作条件来满足需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决。可见，员工满意度调查对于企业管理起着诊断作用，它是评价组织现状最为重要的“温度计”和“地震预测仪”。管理人员满意度对企业的短期、长期发展都具有不可忽视的作用，所以如何切实提高其满意度就成为企业日益关注的问题。员工个体是多元化的，影响其满意度的因素也很多，包括薪酬、福利、晋升机会、上下级关系、问题处理的公平性、工作安全感、工作内容、团队合作程度、工作压力等，要逐个分析并提高是不可能的。因为企业收集信息、处理信息的能力是有限的，过于细致、繁琐的调查也将大大增加企业的成本，导致得不偿失。市场是千变万化的，影响管理人员满意度的因素也随着环境的变化而不断变化，这就要求企业采取措施时要有及时性、针对性，所以满意度调查、实施也受到时间的约束。因而，如果我们能掌握影响管理人员满意度的主导因素，并找出其与离职率、生产率等的关系，进一步通过建立模型把各主要相关因素有机结合起来，从而对某些环节进行预测，那么这将为企业人事制度决策提供可靠的依据，大大增加人力资源管理部门决策的有效性、科学性。1.2报告的主要研究内容及创新点众多研究表明，员工满意度的高低对企业离职率有着一定的影响。在众多影响满意度的因素中，找出起最根本的关键性作用的因素还有相当的难度，这也是目前人力资源管理中遇到的主要难题之一。在对员工满意度调查分析时，目前国内外企业一般采取定性的方法，只是把调查表的各项得分汇总起来，对基本情况进行频次统计，通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论，并针对其发现的问题着手改进。但究竟哪几个方面是关键点？哪些因素与满意度、离职率有着紧密关系？这些问题尚不能准确判断，更不能通过满意度的调查情况来进行预测。所以尚存在很多可以改进之处。报告针对以上问题，以上海宝钢公司为例，尝试把数据分析的一些方法运用于管理岗位人员的满意度分析、评价、预测中。（1）管理岗位人员主动离职是困扰企业的主要问题之一，报告试图把数据分析的一些方法应用于管理人员满意度调查分析中。把管理人员满意度调查结果与相应年度离职人数二者结合进行分析，根据相关系数的大小找出影响离职人数的主要因素，对其进行分析，探讨问题之所在，提出改进建议。（2）根据各相关因素与离职人数的紧密度关系，建立相应的残差图、最佳适配回归线，分别对其进行DW检验、F检验、R检验等，确认其相关性，并建立回归模型，结合相应年度员工满意度调查表，通过该模型预测离职人数。多种方法的组合运用可以提高预测的准确性。运用趋势预测法，根据前几年离职人数曲线，预测相应年度的离职人数。将二者预测数值进行比较，取其平均值，增加预测的准确度。（3）根据以上分析结果，对影响离职人数的主要因素进行优化，以提高其满意度，从而降低离职人数。如：薪资结构、工作方式、组织架构的调整等。但最终变革的具体效果如何，是否达到了预期目的很难确定，是人力资源管理面临的另外一个主要难题。笔者通过运用成对数据T检验的方法，对变革前后的满意度进行对比分析，检验企业变革是否有成效，是否切实提高了管理人员的满意度。第二章员工满意度与员工离职分析的理论基础2.1员工满意度的研究2.1.1员工满意度的理论基础（1）马斯洛的需求层次理论在组织行为学的研究中常会引用需要理论去解释工作满意度，认为工作满意度与个体需要被满足的程度有关。最广为人知的应该是马斯洛提出的需要层次理论。该理论认为，人类的需要是以层次的形式表现出来的。基于这种最根本的设想，他将人类的需要由低级到高级分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为，在上述五种需要之中，生理需要是支持生命存在的需要，包括衣、食、住、行等。安全需要包括人身安全、环境安全、经济安全等内容。社交需要包括友谊、爱情、归属等方面的需要。尊重需要包括自尊、自主、社会地位、认可和关注等需要。自我实现需要是成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛认为，当一个层次的需要得到满足之后，这个层次的需要就不再能起激励作用。需要层次理论的主要研究发现概括如下：首先，需要可以认为是个人努力争取实现的愿望；其次，只有满足较低层次的需要，高层次需要才能发挥激励作用；再次，除了自我实现，其它需要都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了；最后，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需要层次都会受到个体差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。管理者的任务就在于甄别员工所处的需求层次，针对不同层次找出相应的激励因素，采取相应的措施，来满足不同员工的需要，以提高员工的满意度，最终实现组织目标。（2）双因素理论20世纪50年代后期，英国心理学家赫茨伯格创立了“双因素理论”。双因素理论认为，如果人们对于本组织的管理政策、工作条件、薪金、地位、职业安全性及个人生活所需等得到满足后，就没有不满情绪发生；若得不到满足，则就会产生不满情绪。赫茨伯格把这类因素称为“保健”因素。另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升以及工作中的成长、责任感等因素如果得到满足则产生满意的情绪，若得不到满足则没有满意感产生。赫茨伯格把这类因素称为“激励”因素。赫茨伯格极富创造性地修改了人们关于“满意与不满意”的观点。许多人认为工作满意的对立面是对工作的不满；只要消除不满的因素，工作就可以产生满意使人奋进。而赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。这一理论提醒人们，提供保健因素只能减轻不满，但并不会长久地激励员工；为有效激励员工，管理者应着力增强工作对员工的吸引力，通过工作本身来调动员工的积极性。（3）三种需要理论以早期激励理论为基础，大卫·麦克莱兰等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作环境中有三种主要的动机或需要，分别为：成就需要、权力需要、归属需要。（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。（3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。（4）期望理论期望理论是美国的心理学家弗鲁姆于1964年提出的。该理论认为，在任何时候，一个人从事某一项事情的动力，将取决于他对行动结果的期望值以及对行动结果实现可能性的预期。换言之，某人因期望而激励起来的动力，是某人对某一行动的期望价值与其对实现目标的概率的乘积，即：动力＝效价×期望值。在这里，动力是指一个人所受激励的程度；效价是一个人对行为结果的偏好程度；期望值是某一行为会导致一个预期结果的概率。从这个公式可以看出，当一个人对可能达到的某一目标漠不关心时，效价就等于零，就不会产生激励动力；如果一个人对可能达到的某一目标是关心的，说明有一定的效价，但他认为实现的可能性不大，即期望值较小，那么这个人的行为激励动力也不会很大。期望值理论的最大贡献在于，它使企业管理者们懂得，为了激发员工的积极性，必须提高员工对行动结果的偏好程度，同时要帮助员工提高期望概率。（5）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这个理论侧重研究薪酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作动机不仅受其薪酬绝对值的影响，而且还受薪酬相对值的影响。也就是说，一个人不只是关心自己收入的绝对值，同时还关心自己收入的相对值（即将自己的收入与他人相比较，或者与自己的过去相比较）。该理论认为，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动与付出该劳动所获得的报酬同他人付出的劳动及获得的相应报酬相比较，如果他发现自己的收入与付出的比例大于他人的收入与付出的比例，或至少相等，便认为是应该的，正常的，于是便心情舒畅，努力工作。否则，他就会产生不公平感，就会有怨气，工作就不努力。同时，每个人都还会不自觉地把自己今天付出的劳动以及获得的报酬与自己过去付出的劳动及获得的报酬相比较，如果他发现自己今天的收入与付出的比例同自己过去的收入与付出的比例相等，则认为是应该的，否则就会产生怨气，产生消极情绪。2.1.2员工满意度的测量满意度的评价方法，可以分为两类，第一类叫做“单一总体评价法（Singleglobalrating）”，在早期应用较为广泛。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我对自己所从事的工作感到很满意”。这种方法的优点是简单明了，便于在不同员工或者不同企业之间进行比较，但其缺点也是显而易见的，由于员工满意可能涉及到其工作中的诸多方面，仅仅靠单一的问题，无法在调查结果中反映出员工对于不同方面的满意程度，对于管理者来说，这种调查结果只能提供员工满意水平高低的数据，无法从中得知员工为什么满意或者为什么不满意，也就无法依据评价结果进行诊断和提升。员工满意度评价的第二种方法叫做“工作要素综合评价法（SummationScore）”，这种方法试图克服单一总体评价法的缺陷，它将员工满意度划分为多个维度，通常包括薪酬、晋升、日常管理、工作本身和工作环境等方面，通过对这些方面进行等级评价，并进一步综合计算得到对员工满意度的总体评价得分。其一般程序是：首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查量表既对各具体要素进行深入调查，同时也通过统计方法计算出整体的满意度状况。相对于单一总体评价法而言，它虽然在具体操作上要复杂得多，但却能够通过分析调查数据获得更多的有价值信息，有利于企业发现员工中存在的问题，制定相应的对策，从而有针对性的改进员工满意度。国内企业员工满意度调查通常通过问卷调查表的形式进行，并辅之以进一步的访谈。其测量一般是在定性分析的基础上结合定量分析。各类专家学者根据各地实际情况设计出了各种测量评估模型。江苏大学的王文慧和梅强2002年在《企业员工满意度评估模型与对策研究》中从管理心理学的角度出发，结合二级综合模糊评价方法，建立了一个评价员工满意度的模糊模型，并将这一模型应用到某高科技企业，但遗憾的是，由于样本量较小，数据的信度和效度不高，未能为其模型的可靠性和有效性提供足够的实证支持。西北工业大学的杨乃定2002年在他的《员工满意度模型及其管理》一文中提出衡量员工满意度的数学模型并对此模型做出了阐释，但该模型较复杂和抽象，企业在实际运用中存在一定难度。此外，冉斌的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定的参考价值。国内评价员工满意度的另外一个主要思路是结合我国员工的心理和行为特征对国外量表进行改进，吴宗怡、徐联仓对MSQ量表进行了修订，并在国内企业中得到了应用。此外，我国学者也对具体行业内的员工满意度评价问题进行了研究，如冯伯麟对于教师工作满意度的构成提出五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系；香港城市大学的梁觉对于合资企业员工的满意度研究；杨化冬、时勘等对于教师生活质量和满意度的研究等等。不过，至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。整体来看，目前我国关于工作满意度的研究还明显落后于国外，我们必须基于现状，从实际出发，立足于本国，对我国员工满意度的衡量工具做进一步开发。2.1.3影响员工满意度的因素分析影响员工从一个组织中是否离职的核心因素是工作满意度。如果员工对工作感到满意，就会减少其从组织中离职的可能性；反之，如果员工对工作感到不满意，就会促使其从组织中离职。到底有哪些因素能够直接影响员工的工作满意度呢？一般来讲，有如下七个方面的重要因素：（1）承担的工作任务。工作任务的性质常常直接影响着员工对工作的满意度。除特殊情况，在工作任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关性。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会让员工感到沮丧和不满。一般来讲，员工更喜欢具有挑战性的工作。当然，挑战性的工作必须和员工本身的现有技能相匹配，否则，容易使员工产生挫折和失败感。（2）组织中的角色。一个人在组织内部的角色可以简单地界定为组织环境中的其他人对其在工作中所表现出来的一系列预测行为。这些预测行为不仅包括工作中的所有正式方面内容，而且通常还包括更多的非正式工作之内的内容。也就是说，同事、上级和顾客对于一个人的期望往往会超过这个人所从事工作的工作描述所规定的范围。同时，组织角色中角色模糊、角色冲突和角色超载对工作满意度也有着重要影响。角色模糊是指一个组织对员工应当做什么以及应当同时如何去做所提出的期望的不确定性程度。角色模糊在一些国有企业里面相当普遍，典型的就是各部门之间职能相互交叉，职责相互推诿，部门和个人的职责定位模糊。角色冲突是指承担某一角色的人面临彼此不相容或者彼此矛盾的多种需求的状况。角色超载是指一个人身上所承接的期望或者要求过多的一种状态。员工在企业中若感到角色混乱，与自己的角色定位不符，则将降低其满意度。（3）同事间的关系。人从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，对于很多员工来讲，工作还可以满足他们社交的需要。所以，融洽、友好的同事关系会提高员工对工作的满意度。特别是当员工的直接主管如果是善解人意的、友好的，能够认真倾听下属的意见，能对员工的优秀表现提出及时的表扬和认可，那么，在这种支持性的环境里，通常员工的满意度较高、离职率相对较低。（4）工资与福利。对于大多数人来讲，工资是他们最主要的收入来源和经济保障。同时，工资还是一个人在组织内部以及整个社会上的地位的一种象征。因此，对于许多人来说，工资收入是自我价值的一种体现。工资和福利对工作满意度的影响主要体现在员工的公平感上。这种公平感包括外部公平感和内部公平感[19]。所谓外部公平感就是员工在和其他组织承担相同或类似职位的员工相比较时，自己的工资水平是高还是低。一个组织的员工在被其他组织挖走的时候，常常是因为其他组织承诺支付更高的工资，从而满足了他的外部公平感。所谓内部公平感就是员工对于在组织内部的各种工作之间排定工资等级次序的方式是否满意和公平的感觉。因此，如果员工感觉到分配制度不是以公平和公正为基础设计出来的，就会降低他们对工作的满意程度。（5）工作环境。一般来讲，员工希望自己工作的环境是舒适的、安全的、干净的；大多数员工也希望工作场所能够离家比较近，交通比较方便；也希望在工作中所使用的设备比较现代化，能有充足的工具，这样能够促使他们更好地工作。良好的工作环境可以增加员工的满意度。（6）性格与工作的匹配性。当一个人的性格特征与所选择的职业相一致时，他就会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功。由于这些成功，往往就会使员工能够从工作中获得较高的满意度，所以，一个人的性格应当与其所从事的工作能够相互匹配。（7）企业背景。员工对企业的历史、文化、战略政策的理解和认同程度，及组织参与感对员工满意度有很大的影响。在工作中，若员工意见和建议得到重视，可以参加决策，使得企业发展与个人发展得到统一，则个人将具有成就感和归属感。同时员工对企业发展前景是否看好，是否充满信心，这些方面对员工满意度都有较大影响。因此，员工的工作满意度受到来自个人和组织内外诸多因素的影响，企业管理部门应从宏观和微观两方面入手，建立人才激励机制，提升相关部门的管理水平，用事业留人，用感情留人，用公平的待遇留人，提高员工对工作的满意度。2.2企业员工离职的研究2.2.1企业员工离职类别图2-1员工离职类别图一般而言，雇主和雇员之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职的各种类别中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预测性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是由于其行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求而产生的。这部分离职由于具有惩罚性，所以在离职整体中只占极少部分。企业真正需要关注的是对员工辞职的管理。自愿离职中的辞职也可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职；另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。图2-2员工必然离职和可避免离职人数比例图就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可避免离职，减少甚至消灭这部分离职人数是企业人力资源管理部门的主要任务。2.2.2影响企业员工离职因素分析员工离职行为一直是国内外企业界、学术界研究的热点问题。Muchinsky＆Morrow（1980）提出，产生离职的原因主要集中在三方面：经济学因素、工作关系因素和个人因素。经济学因素主要包括本地的失业率、劳动力市场的变化规律、薪酬水平和经济机会等；工作关系因素主要包括组织因素及其个体在组织中的地位；个人因素包括个性、职业和生活特征等个人背景方面的差异带来的影响。该研究认为，从外在经济因素的角度来解释员工的流失率，在某些条件下是有效的，但是，这些外在环境因素和行为之间，个人态度是一个很重要的中介变量。Steers＆Mowday（1981）在研究“员工离职过程模型”时指出，工作机会、经济因素、市场条件及个人的差异等因素往往是先影响员工对企业的态度，然后才使员工产生离职意向，直至最后产生离职行为的。影响员工离职的因素有很多，大体可以分为五类：宏观社会经济因素（如经济发展水平、劳动力市场状况、用工制度等）；企业因素（如企业规模、组织文化、企业特性等）；个体对工作的态度（如工作满意感、工作压力感、组织承诺等）；个体的人口统计变量及个人特征因素（如年龄、性别、受教育程度等）；以及与工作无直接关系的个人因素（如配偶、家庭负担等）。2.2.2.1社会经济因素企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透在每一个角落。Proctor等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响员工离职的重要原因之一。Wayne等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现相当一部分离职行为是发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。在David等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。另一影响离职的社会经济因素是失业率。Charles（1999）对美国25个州的66个城市的456名销售人员通过邮寄的方式进行离职问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理解，出现经济危机时，失业率很高，找工作很难，人们很珍视已得到的工作，所以很少会自愿离职。图2-3员工离职率与劳动力市场供需比例图2.2.2.2企业、组织因素企业或组织的变革会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职率。Claudio（1998）通过对意大利金属制造业和劳动力市场数据分析研究后发现，企业无论是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降低离职率。另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，这是减少主动离职现象的重点。John的研究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成接下来几年中很少的离职。企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资、合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。而企业所能提供的对员工的培训和学习就显得很重要。当员工体会到自己在组织中会有良好学习、发展机会时，则很少会离开组织（Hatton等，1993）。不同的组织文化也会对离职产生作用。当一个新员工进入组织后，他的个人价值取向需要与组织的文化及管理运行机制要经历一个磨合匹配的过程。Vandenberghe通过对433位护士价值取向的测评和一年后的跟踪调查研究，证实个人价值取向与组织文化的一致性可以预测护士的留任情况。一致性越高，留任的可能性越大。Hatton等（1993）也在对64位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题也与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不满情绪和降低对组织的承诺，从而造成其离职行为。Hendrix根据对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查，发现企业无论在程序上还是分配上的公正，都直接或间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺）而形成的。2.2.2.3个体对工作的态度有关员工工作态度与离职关系方面的研究多集中于工作满意度和组织承诺对员工离职的影响。分析结果表明，员工的工作满意度和组织承诺对离职行为的影响各自具有显著的特点，两者都能预示员工的离职倾向。Woturba等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类型的员工离职问题的调查研究。Schaufeli等（2000）关注劳改机构工作人员的离职原因，发现在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭的状况，由此导致员工的旷工及离职率较高。工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。WongChiSum等（1998）对台湾高科技产业的105名员工进行结构问卷调查，研究员工在工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能提高对管理者的满意度，而员工对于下级的承诺则提升了员工对于人际关系的满意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的满意度，会令员工感到从同事那里得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。2.2.2.4个人特征因素已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。Somors等（1996）在用244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现，在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时，ChanEe-yuee等（2000）在新加坡进行的离职问题研究中发现，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职（Stallworth，1998）。企业或组织中的新员工的离职率往往比较高（Elizabeth等，1997）这一现象，也说明了年龄和任期与离职的关系。Cohen（1993）对组织承诺与离职之间的关系如何随时间而改变进行了研究，发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高；而老员工组织承诺低，但离职率也低。这就需要经常收集新老员工的离职数据，以减少发生离职预测错误。2.2.2.5与工作无直接关系的一些因素Stallworth（1998）在其有关公共会计师离职问题研究中发现，男性和女性会计师在组织承诺方面存在着显著不同，男性会计师组织承诺高于女性会计师，女性会计师的离职率明显高于男性。但该研究同时也指出，性别并不能起到预测离职的特殊作用。在Proctor等（1976）对年轻的管理者离职问题的研究中发现，员工配偶的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到配偶支持的员工，其离职倾向显著较低。员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用等都会对员工的离职产生影响；员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。某些员工为了出国留学或自费进修，会采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习和提高自己。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。图2-4影响员工离职综合因素图总之，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用导致员工离职的最终结果。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力将员工离职率降低，才能推动员工工作积极性，并且促进企业的发展。2.3员工满意度与离职关系的研究工作满意度是离职研究中最早发现的态度变量，它对离职的影响一直是研究较多的热点（Mobley，1979）。早期的研究认为，不满意的员工更倾向于离开他的工作，通过改变工作满意度可以减小离职率。Muchinsky＆Tuttle（1979）39项满意度和离职率相关关系的研究的元分析表明：除了四项研究外，其它多数研究的结果均表明工作满意度与离职率负相关。Carsten＆Spector（1987）在对47个研究的元分析表明工作满意度与离职率之间有显著的负相关关系。在Carsten＆Spector研究的基础上，有些学者进一步发现工作满意度在预测离职率时有潜在的变量存在（Judge，1993）。个性特征是比较重要的一个潜在变量，Judge认为，如果两人具有相同的工作满意度水平，一般来说，积极的员工在工作不满意时更容易离职，而消极的员工对工作满意度的敏感性较低，由此，有研究者提出了积极的个性特征和工作满意度之间存在交互作用来预测离职。另外，也有学者就员工满意度的各个维度和离职的关系进行研究，黄建达和林文政对台湾一家化妆品公司员工的研究结果显示工作报酬、工作环境、领导方式、升迁等外源性员工满意度与离职呈显著负相关，而内源性员工满意度对离职没有显著影响；陈敏（2001）对我国几家国有企业、中外合资企业、外方独资企业员工的研究表明，根据员工对工作本身、工作回报和管理措施的满意度评价可以预测员工的离职，对这三方面满意度越高则越不愿意离职。卢嘉、时勘等人对工作满意度与公平感、离职意向的关系进行了较深入的研究。该研究将程序性公平划分为参与工作、参与管理和投诉机制三要素。投诉机制和参与工作等因素可以预测员工对领导行为的满意度，参与管理和投诉机制可预测对管理措施的满意度，参与管理可预测对工作回报的满意度，参与工作可预测对团体合作的满意度；员工对工作激励、工作回报和管理措施的满意度是影响员工离职意向的主要原因。第三章宝钢公司管理人员满意度与离职相关性分析目前国内企业主要是通过填写问卷调查表来了解员工对组织各方面的满意程度，从而进一步深入了解员工的想法，使领导者能有针对性的提出激励策略，提高企业内部满意度。在对调查表进行分析时方法比较简单，没有合理的运用数据分析工具，只是把调查卷的各项得分情况进行频次统计，如最高分、最低分、众位数、平均分等，通过其初步了解企业员工整体满意度情况、不同分类标准（部门、岗位、年龄、工龄、性别、文化等）的员工满意度情况等。一般只是对问卷数据进行初步处理，没有做进一步研究，分析各项因素间的相关性。所以还有很多方面值得我们去研究、改进。随着企业对人力资源竞争的日益加剧，员工流失，特别是管理人员的流失已经成为阻碍企业发展的主要问题之一。企业管理岗位人员的流失，不仅会造成人力资本投资的损失，更重要的是它将损害、影响其他员工的士气，甚至影响企业的发展战略【29】。那么究竟哪些因素是造成员工离职的主要原因呢？企业又如何测度这些因素？对这两个问题的回答是了解、减少员工离职行为的关键。本章运用数据分析的方法对员工满意度与离职率进行分析，统计离职率与满意度中各因素的相关性及紧密度关系。从而为企业提高管理岗位人员满意度，减少离职率打下良好的基础。本章以上海宝钢公司为例，分析管理岗位人员满意度与其离职行为的相关性。3.1上海宝钢公司简介上海宝钢公司是中国最具竞争力的钢铁企业之一，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。宝钢公司以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了其在国际钢铁市场上的地位。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。主要产品用于汽车制造、家电生产、石油开采、油气输送、压力容器、集装箱用材等领域，宝钢公司在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界先进的技术水平。宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社的认可。公司具有雄厚的研发实力，从事新技术、新产品、新工艺、新装备的开发研制，为公司积聚了不竭的发展动力。公司重视环境保护，追求可持续发展，是中国冶金行业第一家通过ISO14001环境贯标认证公司的，堪称世界上最美丽的钢铁企业。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。3.1.1宝钢公司人力资源战略上海宝钢公司按工种的不同将员工分为三大类：管理岗位、技术岗位、操作岗位。每一岗位又各自分为21级。其人才开发战略总结为“努力构建人才新高地，不断提高员工综合素质，培养一支高素质、高技术的员工队伍，造就一批优秀的新世纪人才”。为适应企业的迅速发展和日趋激烈的市场竞争，公司领导始终致力于对员工的思想意识、技术技能、文化素质的培训，造就一支高素质的员工队伍，不断推进上海宝钢公司的发展。同时，上海宝钢公司正以雄厚的实力、先进的技术、不断创新的观念、高效务实的工作氛围和美好的发展前景吸引众多的优秀青年人才前来“加盟”。公司每年从上海各重点高校招聘引进应届毕业生，不断充实科技和管理队伍。上海宝钢公司一直强调“高素质的员工队伍是企业发展的宝贵财富”。因此，多年来上海宝钢公司一直十分重视员工队伍的建设，每年组织各种类型的员工培训及继续教育，以提高员工的政治思想素质、业务素质、文化素质，营造一个学科学、学知识、学技术的良好氛围。公司每年还有计划的公派专业技术人员，管理人员赴国外培训，使员工扩大了视野，开拓了思路，造就了一批掌握先进技术，先进设备操作技能和企业现代化管理水平的人才。上海宝钢公司在吸引、培养人才的同时更注重使用和留住人才。公司的激励机制是通过精神鼓励、物质奖励的双激励方式不断激励员工。在工资、奖金、福利等分配上向业务骨干、重点岗位、贡献突出的员工倾斜，以吸引人才，留住人才。上海SL公司还特别注重对青年人才的培养和使用，从而使一大批青年人才脱颖而出，成为公司发展的骨干力量。3.1.2宝钢公司的理念系统上海宝钢公司的理念系统共包括六个组成部分，分别为企业理念、企业文化、企业精神、质量方针、环境管理方针和职业安全卫生方针。分别如下：①企业理念上海宝钢公司的企业理念是“创造更和谐的生活空间”，这一理念的内涵包括二个方面：（1）以人为本，为员工创造和谐的工作、学习空间；（2）为社会创造和谐的生活空间。②企业文化核心上海宝钢公司文化的核心是“超越自我、从零开始”，它包括如下内涵：不断克服自满和惰性，挑战自我，把每取得的一个成绩，作为一个新的起点，不断追求，与时俱进，坚持创新，永无止境。③公司价值观严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标。核心价值观：诚信。④企业精神团结——全体员工精诚团结，同舟共济，共创辉煌敬业——树立职业理想，强化职业责任，主动、高效、求实、进取，成就高品质的共同事业自律——以保障自身形象，自省以完善道德修养，自控以实现自我监督、自我引导，自觉以形成什么该为、什么不该为的意识创新——创新是进步的灵魂，技术革新与管理突破并举，在创新中寻找新的经济增长点，实现“人无我有，人有我优”以上是上海宝钢公司的一些基本情况，从中我们不难看出上海宝钢公司非常重视员工的感受和发展，比如企业强调“高素质的员工队伍是企业发展的宝贵财富”。再如上海宝钢公司将“以人为本，为员工创造和谐的工作、学习空间”放在企业理念的第一位。这一切说明了公司以把员工当作了企业内部的“顾客”。对其满意度予以了重视。3.1.3组织结构图图3-1宝钢公司组织结构图3.2宝钢公司员工满意度调查表构成要素宝钢公司员工满意度调查表主要由五大模块组成：工资待遇、工作环境、领导水平、管理政策、激励机制。其基本结构为：1、工资待遇：包括薪酬、福利、年假；2、工作环境：包括沟通、工作内容、团队合作程度、工作压力、培训、企业的发展前景、物理环境、外界对企业的认可度；3、领导水平：包括上下级关系、解决问题的效率、问题处理的公平性、工作的自主权度；4、管理政策：包括政策的稳定情况、人员的稳定性、工作安全感、组织文化、参加管理的程度；5、激励机制：包括成就感、胜任感、晋升机会、工作绩效的认可；以2005年为例，其调查结果汇总如下：表3-1宝钢公司员工满意度调查汇总表满意基本满意不满意管理技术操作管理技术操作管理技术操作工资待遇28％25％20％46％53％47％26％22％33％工作环境30％20％25％51％59％52％19％21％23％领导水平19％27％28％49％58％57％32％15％15％管理政策29％30％32％55％62％63％16％8％5％激励机制21％22％19％47％51％50％32％28％31％其评分规则为：1、工作待遇、工作环境、领导水平、管理政策、激励机制这五大类因素的分数是各子项分数的加权和。2、上面5项内容分值均为20分，总分值为100，员工满意度合计总分大于70为满意，40－70为基本满意，小于40为不满意。分别统计满意、基本满意、不满意人数占总投票人数的百分比。3、满意＋基本满意＋不满意＝100％3.3宝钢公司管理岗位人员满意度与离职相关因素分析企业员工是多元化的，影响企业离职率的因素也各不相同，造成最终离职行为的是多方面因素的集合体。有些因素是企业本身所无法改变的，如：社会、宗教、家庭等因素造成的离职，但这些方面对员工离职的影响是很有限的，所以企业对这些因素不必花费太多精力予以研究。其实，造成员工离职的大部分原因是来自于企业内部，是由于员工对企业某些方面的不满而造成的，在这些方面企业是可以通过找出不足，自我完善而改变的。这也是本章研究的重点——工作满意度对员工离职率的影响。员工离职又分自愿离职与非自愿离职，前者大多是由于其能力不符合所在工作岗位工作要求，或与公司的文化、理念等不匹配的原因而造成的。这些员工的离去对企业不会有多大的负面影响，甚至还可以说是清除了企业发展的障碍。但后者则不同，他们的离去将对企业很多方面都会造成不同程度的影响，后者是报告分析的对象。工作满意度是离职研究中最早发现的态度变量，它对离职的影响一直是人力资源管理中的热点问题，很多学者对此都做了深入研究，探讨用各种分析方法找出员工离职率和工作满意度之间的关系。但是，目前我国对其二者关系的研究还没有取得突破性的进展。笔者根据上海宝钢公司的实际情况，对管理、技术、操作三岗位员工的满意度与离职人数关系分别进行分析，得到满意度各因素与离职人数的相关系数，根据相关系数的大小来确定各因素对离职人数的影响程度，并将结论进行对比，找出管理岗位人员离职与其它岗位员工离职原因的不同之处，进而实行有针对性的改进。表3-21993－2004年管理岗位人员满意度与离职人数汇总表时期离职人数工资待遇工作环境激励机制领导水平管理政策199314426342227311994148273221232819951552431202431199616227301819301997169252919213119981822625171829199919322241520272000201242214192920011872223161730200215827322024282003172232818222620041652830192129表3-3管理岗位人员满意度与离职人数相关性分析表离职人数工资待遇激励机制工作环境管理政策领导水平离职人数1工资待遇－0.529591激励机制－0.773960.2709791工作环境－0.527830.2950630.2956371管理政策－0.246990.1477110.082893－0.167681领导水平－0.756420.2113980.2554290.7578720.1406461表3－3是管理岗位人员满意度与离职人数的分析结果。从第二列中所显示出的离职人数与各项相关系数可看出，离职人数与被调查项目均呈负相关性，也就意味着管理岗位人员对各满意度指标评分的绝对值越大，则员工离职人数越少。在五大项因素中，离职人数与激励机制、领导水平的相关系数分别为－0.77396，－0.75642，具有很强的负相关性，可认为对领导水平和激励机制满意度不高是造成管理岗位员工主动离职的主要原因。其次为工作环境和工资待遇，与离职人数相关系数分别为－0.52783，－0.52959，二者绝对值皆小于7，离职率的相关性与前二者相比较小。员工对这二者满意度的变动会对离职率有一定的影响，但不是很大。管理政策与离职率的相关系数为－0.24699，相对较小，但它的变动对离职率也会产生一定的影响。表3-4技术岗位人员满意度与离职人数相关性分析表离职人数工作环境管理政策工资待遇激励机制领导水平离职人数1工作环境－0.717361管理政策－0.181830.2707491工资待遇－0.470760.5272720.1877841激励机制－0.626040.666320.2302050.5050651领导水平－0.572860.5891960.111330.3154070.6684261从表3－4可以看出，影响技术岗位人员离职的主要因素与影响管理岗位人员的有所不同，以下相关性分析可见其离职人数与工作环境的相关系数较高，为－0.71736，说明该岗位员工对工作环境有较高的敏感度，是造成技术人员离职的主要因素之一。同管理岗位相同，技术人员的离职率与激励机制也有很高的相关性，但和管理岗位相比，其相关系数较小，为-0.62604，可见这二者满意度的变动是影响技术岗位人员离职率高低的主要因素，应予以特别关注。与管理岗位人员不同，领导水平对技术岗位人员离职率的影响相对较小，二者相关系数为－0.57282。技术岗位离职人数与工资待遇的相关系数为－0.47076，显示其紧密度关系中等，说明工作待遇不是影响该员工离职的主要因素，可适当关注。同管理岗位相比较，技术岗位员工对管理政策的变动更为不敏感，仅为－0.18183，对离职率的影响最小。表3-5操作岗位人员满意度与离职人数相关性分析表离职人数工作环境领导水平工资待遇激励机制管理政策离职人数1工作环境-0.419581领导水平-0.509420.5679461工资待遇-0.626990.3930320.463091激励机制-0.55060.1488050.3531140.4408241管理政策-0.189440.1877840.2901840.3433560.167461由表3－7可知，操作岗位与管理岗位、技术岗位相同，激励机制对其离职率也有较大的影响。其相关系数为－0.5506，但与前二者不同的是，该岗位员工对工资待遇有较多的关注，显示其相关系数为－0.62699，与离职率的相关性最高，是影响离职率的主要因素。工作环境和领导水平与离职率相关系数的绝对值均大于0.4，说明对其也有一定的影响。同技术岗位一样，操作岗位对管理政策的关注度也不高，相关系数为－0.18944。从以上分析可以看出，管理岗位人员对领导水平及激励机制满意度不高是造成其离职的主要因素。与其对比，技术岗位、操作岗位的离职人数则主要受工作环境及工资待遇的影响。为什么影响管理岗位人员离职人数的因素与其它岗位不同呢？我们用不同的理论来多方面分析其原因。由于缺乏显著性检验，无法得知结论的正确性，也无法得知下面的深度分析的合理性。3.4宝钢公司管理岗位人员满意度主要相关因素深度分析3.4.1赫兹伯格的双因素理论分析根据双因素理论，我们可以将相关系数小、影响不显著的因素列为保健因素，而相关系数较大，影响较为明显的列为激励因素。因此，可以很明显地看出：对管理岗位人员工作满意度影响最大的因素还是激励因素中的领导水平，其次是激励机制，工作环境排第三位。对领导水平、激励机制满意度的变动将对该岗位员工离职人数产生较大的影响。若这二者满意度得到提高，则会大大较少管理岗位人员的离职人数，反之亦然，应予以特别关注。收入、管理政策等为保健因素，说明现有的收入水准以基本满足了其需求，保证其没有不满意，而起不到激励的作用，没有不满意，但也不会感到满意，所以工资待遇保持现状即可。技术和操作岗位人员则与其不同，较高的工资、福利对其有很大的激励作用，这些方面的改善可大大提高这两个各岗位人员的满意度。从而降低离职率，而工作关系、组织文化、管理政策等则只是保健的作用，使其没有不满意。3.4.2马斯洛需求层次理论分析从分析结果可看出，该公司管理岗位人员已基本满足生理、安全、社交等物质、生活层次的需求，这几方面因素对其以没有大的激励作用，所以对这些因素的关注度也就相应不高，这些方面不是造成管理人员离职的主要原因。中、低层次的需求得到满足后，管理岗位人员则主要追求自我实现的高级需要，即：追求自我的价值，希望发挥自身潜能、实现理想的需要。所以其对领导方式和公司的激励因素较为敏感，希望在工作中能得到更多的自主权，减少上级对其的控制，充分发挥自己的能力。而且，自身所做出的努力也希望得到公司或上级的认可，这二者是影响管理岗位人员满意度的主要因素，若对这二者满意度不高，在一定条件下，则会可能产生离职行为。管理岗位人员的工作条件对于决定工作满意程度仅次于激励因素，主要原因在于工作条件有多种象征意义，例如成就、认可和尊重方面的象征。对比来看，技术和操作与管理岗位不同，但二者也都基本满足生理、安全的需要。不过物质因素对其满意度的高低、离职人数的多少还有较大的影响。3.4.3三种需要理论分析整体而言，领导水平和激励机制成为影响管理岗位人员工作满意度的首要因素。即满足自我成就的需要，追求卓越、争取成功。他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。关心上级对自己工作的认可度，及所从事工作能否体现自己的价值，自己将来的发展空间等因素。以下依次是同事关系、工作条件、工作自主权以及管理政策。组织文化、工作内容、组织内的集体活动以及工作时间的影响作用并不是很大，已成为次要因素。而技术及操作岗位则不同，其二者的需求更偏重于考虑物质和是否有发展前景。技术岗位有成就的需要，但同时也有强烈的权利需要感，有着影响或控制他人且不受他人控制的欲望。而操作岗位还有着归属的需要，希望得到他人的认可，与同事建立友好亲密的人际关系的愿望。第四章管理岗位人员离职预测模型分析是手段，预测是目的。在对管理岗位人员满意度与离职人数相关分析的基础上，根据相关系数或相关指数的大小对变量进行筛选，剔除不相关或是相关性小的变量，然后再进行回归分析，建立回归模型，最后得到回归分析的计算结果，拟合回归模型，以便进行推算、预测。由于多种方法的组合运用可以提高预测的准确性，本研究还使用了运用趋势预测法，根据前几年离职人数曲线，预测相应年度的离职人数。并将二者预测数值进行比较，取其平均值，以增加预测的准确度。4.1回归分析法预测管理人员离职人数4.1.1回归分析原理在实际生活中，某一结果的产生常受多种因素的影响和制约。例如，商品的销售量与商品的价格、商品的质量以及消费者的收入水平等因素有关；又如果树的产量受施肥量、降雨量、气温等因素的影响。回归分析预测法就是从各种经济现象之间的相互关系出发，通过对与预测对象有联系的现象变动趋势的分析，推算预测对象未来状态数量表现的一种预测方法。根据回归分析中所考虑因素的多少，可将回归分析分为一元回归分析和多元回归分析。例如，对于耐用消费品销售量与居民收入的相关关系的分析问题就属于一元回归分析；而对于粮食产量与施肥量、降雨量、气温的相关关系的分析问题就属于多元回归分析。根据上章相关性分析可见有诸多因素与员工离职率有较高的紧密度关系，可知满意度与离职率属于多元回归分析。设：所研究的对象受多个因素的影响，假定各个影响因素与的关系是线性的，则可建立多元线性回归模型：式中代表影响因素，通常是可以控制或预先给定的，故称为解释变量或自变量；代表各种随机因素对的影响的总和，称为随机误差项，根据中心极限定理，可以认为它服从正态分布，即；就是所研究的对象，即预测目标，称为被解释变量或因变量。求出的回归模型是否合理，是否符合变量之间的客观规律性，引入所影响因素是否有效，变量之间是否存在线性相关关系，模型能否付诸应用，这要通过检验决定。一般讲，回归模型必须通过三方面的检验：经济意义检验、统计检验和计量经济学检验。只有当所有检验都通过时，所做的回归模型才成立。才能利用连贯性、相关性和类推性原则，根据过去和现在的规律预测未来。当然，还应从经济角度上分析模型的预测值是否合理？是否符合经济规律？是否可行？等等。①经济意义检验首先需要检验模型是否符合经济意义，检验求得的参数估计值的符号与大小是否合理，是否与根据人们的经验和经济理论所拟定的期望值相符合。如果不符，则要查找原因和采取必要的修正措施，重新建立模型。②统计检验统计检验是运用数理统计的方法，对方程进行检验、对模型参数估计值的可靠性进行检验。这主要包括拟合优度检验、方程显著性检验、变量显著性检验，即常用的检验、F检验和检验。拟合优度检验（检验）：检验所有解释变量与被解释变量之间的相关程度，拟合优度检验就是检验回归方程对样本观测值的拟合程度。在实际应用中，到底多大时回归模型才算通过了拟合优度检验呢？这并无绝对标准，要根据具体情况而定，因为拟合优度并不是检验回归模型的唯一标准，有时为了使模型有较合理的经济解释，可能会在某种程度上牺牲拟合优度。这就是说模型合理的经济解释是第一位的。方程显著性检验（检验）：判断被解释变量与所有解释变量之间是否线性关系，对于多元线性回归方程，方程显著性检验就是对总体的线性关系是否显著成立做出推断，即检验被解释变量与所有解释变量之间的线性关系是否显著。变量显著性检验（检验）：挑选重要因素，剔除可有可无的因素，前面讲的检验和检验都是将所有的解释变量作为一个整体来检验它们与被解释变量的相关程度以及回归效果，但对于多元回归模型，方程的显著性并不意味每个解释变量对被解释变量的影响都是重要的。如果某个解释变量并不重要，则应该从方程中把它剔除，重新建立更为简单的方程。所以必须对每个解释变量进行显著性检验。③计量经济学检验在回归分析法中，假设随机误差项在不同的样本点之间是不相关的，即与（）相互独立。但在实际问题中，经常出现与此相违背的情况，与（）之间存在相关性，称为序列相关。若存在序列相关，则此时的回归模型无效，必须重新建立回归模型。在序列相关中，最常见的是与相关，称为一阶自相关。最常用的检验方法是DW检验法，定义DW统计量为：在实际应用中，对于给定的显著性水平以及解释变量个数、样本个数，从DW检验表中查得相应的临界值和，然后利用表4-1判别检验结论。表4-1DW检验结果对照表DW值检验结果4－＜DW＜4否定假设，存在负自相关0＜DW＜否定假设，存在正自相关＜DW＜4－接受假设，不存在自相关＜DW＜检验无结论（不能确定）4－＜DW＜4－检验无结论（不能确定）从表中可以看出，DW检验存在无结论区域，即当计算的DW统计量落到无结论区域时，决策者就不能做出回归模型是否存在自相关现象的结论。但通常，当DW统计量的值在2左右时，则无须查表检验即可判定回归模型不存在自相关，此时回归模型有效。需要说明的是，回归分析法既适合于利用历史数据即时间序列数据来研究经济变量之间的定量关系，建立预测模型，进行预测分析；又适合于利用同一时期横断面数据来研究经济变量之间的内在联系，分析经济结构，比较经济发展状态及发展趋势。4.1.2回归分析在离职人数预测中的应用表4-2、4、5是有关回归分析的统计量、方差分析表和回归系数及其检验、预测区间等数据；表4-6给出了预测值、残差值以及所计算的DW统计值；图4-1，4-2给出了自变量领导水平和激励机制的残差分析图；图4-3，4-4给出了自变量领导和激励机制的最佳适配回归线图；表4-3给出了样本百分比排位及图4-5给出了正态概率图。分析表4-2、3、4、5、6中的计算结果，可得下述检验结论（本例样本个数n＝12，解释变量个数k＝2）。（1）检验：在回归统计区域中，给出的为0.972719，调整后的为0.965898，均很接近1，说明领导水平、激励机制与离职人数关系很密切。表4-2回归分析统计表百分比排位离职人数4.54545454514813.6363636415522.7272727315831.8181818216240.909090911655016959.0909090917268.1818181818277.2727272718786.3636363619395.45454545201表4-3模型总体参数表RRSquareAdjustedRSquareStandardErrorofEstimateN0.9862650.9727190.9658983.10437511表4-4回归方差分析表变差自由度方差FSig.回归项2748.90321374.45142.62020.000残差项77.0971789.63715总计282610表4-5回归系数及显著性检验表B标准误差tSig.Lower95％Upper95％常数项303.4648.0279337.8010.000284.9517115321.98工作环境－2.1520.902894－2.38330.044－4.233964267－0.07激励机制－3.99811.503592－2.6590.028－7.465403147－0.531（2）检验：在方差分析区域中，给出的的显著性概率p=0.000<0.01说明领导水平、激励机制与离职人数之间的回归效果非常显著。（3）检验：在回归模型区域中，给出了回归系数的估计值及其标准误差、检验值和回归系数估计区间的上下限等。由于各回归系数的检验显著性概率分别为0.000、0.044、0.028，均小于0.001，故拒绝原假设＝0，＝0和＝0。即可以断言：领导水平与激励机制对公司管理岗位员工的离职人数有显著影响。（4）DW检验：对于给定的显著性水平为＝0.05，解释变量个数＝2、样本个数＝12，查DW检验表。因DW检验表中样本容量最小为15，故取临界值＝0.82，＝1.75，于是有DW统计值在＝0.82＜DW＝1.411＜4－＝2.25之间。所以该回归模型不存在自相关，通过计量经济检验。这是一个较为优良的回归模型。表4-6预测值、残差输出表RESIDUALOUTPUT观测值预测离职人数残差标准残差1150.6433962－2.6433962－0.95201342156.7933962－1.7933962－0.64588773166.9415094－4.9415094－1.77967384165.0952833.904716981.406275285181.69905660.30094340.108384116191.84716981.152830190.415189277200.14905660.85094340.30646548190.0009434－3.0009434－1.08078329154.64150943.358490571.2095530310171.2452830.754716980.2718096711162.94339622.056603770.74068135图4-1领导水平残差图残差残差图4-2激励机制残差图离职人数离职人数图4-3领导水平最佳适配回归图离职人数离职人数图4-4激励机制最佳适配回归图离职人数离职人数图4-5正态概率图利用该回归模型，就可以根据预测期的领导水平满意度与激励机制满意度，对该企业未来的管理岗位离职率进行预测。由表4-5分析可知常数项的值为303.464，领导水平与激励机制的系数分别为：－2.1519，－3.998。综合上述分析检验结果，可得如下的回归模型：（其x1、x2分别代表满意度调查表中激励机制、领导水平的评分结果）。4.1.3管理岗位人员离职预测表4-72005年管理岗位人员满意度调查结果表满意基本满意不满意工作待遇255322工作环境205921领导水平285715管理政策30628激励机制185230由表4－7可知，2005年该企业管理职位员工对领导水平及激励制度的满意度分别为28、18，则2005年该企业管理岗位的离职人数预测值为：Y＝303.46-2.15x1-4.00x2＝171因标准误差S＝8.02281，样本个数n＝12，解释变量个数k＝2，则在显著性水平＝0.05下，当2005年该企业管理岗位员工的领导满意度为28、激励机制满意度为18时，在α＝0.05显著性水平下，该企业2005年的管理岗位离职人数的预测区间在YY＝1712.263.1＝1717（人）即在该满意度调查结果下，预计离职人数应在164～178人之间。4.2趋势预测法预测管理人员离职人数任何一种分析方法都有其局限性，多种方法的组合运用可减小误差，提高预测的准确性。结合上节回归分析预测法，本节用趋势预测法对2005年度管理岗位人员离职人数进行预测。但此方法不宜作长时期预测，一般预测2年左右为佳。趋势预测法是时间序列预测法的一种。当时间序列没有明显的趋势变动时，使用一次移动平均就能够准确地反映实际情况，直接用第t周期的一次移动平均数就可预测第t＋1周期之值。但当时间序列出现线性变动趋势时，用一次移动平均数来预测就会出现滞后偏差。因此，需要进行修正，修正的方法是在一次移动平均的基础上再做二次移动平均，利用移动平均滞后偏差的规律找出曲线的发展方向和发展趋势，然后才建立直线趋势的预测模型。如表4－8。b＝＝2.447a＝＝153.757Y＝a＋bx＝153＋213＝179（人）注：表4－8中，时期（X）1－12代表从1994－2005年度，预测2006年度（即：时期为13）管理人员离职人数。表4-8趋势移动法预测结果表时期（x）离职人数（y）XX*y1144114421484296315594654162166485169258456182361092719349135182016416089187811683101581001580111721211892121651441980sum78203665013584average6.5169.6666667b＝2.447552448；a＝153.75757584.3管理岗位人员离职预测值的分析根据2005年管理岗位人员满意度调查表可预计2006年度离职人数为179人。与上节回归分析得出的预测数据（164－178人）相结合，则有：Y＝所以预计2006年度管理岗位离职人数约在175人左右可能性较大。从以上预测数据来看，2006年度管理岗位预计离职人数在175人左右。通过最近十年的离职人数统计中可以看出，2000年左右是该企业管理岗位人员离职的高峰间段。其主要原因是2000年前后，外企大量涌入，民营企业的快速成长这两方面因素导致了对管理人才的需求大增，从而导致国有企业管理岗位人员大量离职。但从2002年以来，管理岗位离职人数以逐步趋于稳定。平均离职人数低于170人。主要是由于该段时期宏观经济比较好，市场广阔，公司发展迅猛，管理岗位人员的待遇也大大增加，以超过上海市同等岗位平均收入水平，员工满意度不断提高。但从报告预测结果来看，2006年管理岗位预计离职人数为175人，超过了最近几年该岗位人员离职人数。这个信号值得该注意。员工的需求是不断提升的，达到了现有需求后将追求更高层次需求。若企业各种激励制度跟不上员工需求的增长速度则将导致员工满意度的降低，从而导致高的离职率。通过预测模型发现了问题，人力资源管理部门应采取相应的措施，提高管理岗位人员的满意度，防患于未然，避免造成不必要的损失。第五章管理岗位人员满意度提升建议及实施方法通过对上海宝钢公司问卷调查结果的分析，可以看出该公司的管理人员满意度整体比较高。当然也有一些不足之处需要改进，正是这些不足之处对该岗位离职人数有着直接的影响。企业员工是多元化的，要提高其满意度，降低离职率，重要的是要区分目标对象，针对不同岗位的实际情况，找出问题之所在。通过员工满意度的问卷调查，并对其进行深刻分析，我们可以诊断企业员工满意度的现状，并找出影响离职人数的关键因素，从而进行不断的改进，使企业的管理水平上一个新的台阶。5.1管理岗位人员满意度改进建议在对管理岗位人员满意度调查表分析时发现，员工所在岗位不同，对其满意度影响的因素也不同，但这些因素基本都与离职人数呈负相关。管理岗位人员对某些环节的满意度不高主要由以下原因造成的：岗位与员工特点不匹配；等级观念较强，上下级沟通不畅；激励方法比较单一，没有针对性，对员工取得的成绩反馈不及时；企业员工没有明确的发展方向及规划，缺乏员工职业生涯管理等因素；管理机制僵硬，缺乏人性化和灵活性。针对以上情况，建议可以采取以下六种方式提高满意度，从而降低管理岗位人员离职人数。5.1.1分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长，工作丰富化用人的关键就在于从员工的能力、兴趣爱好、专业特长、性格特征等差异性出发，量才适用，使员工各得其所，各尽所能。管理岗位人员也一样，合适的就是最好的，若企业的岗位要求与员工自身的能力差距太大（超过或低于员工自身的能力太多），都将导致其满意度的降低。所以分配管理岗位人员的工作时应注意员工的兴趣、特长，尽量做到量才适用，人尽其才。当员工在自己不感兴趣的管理岗位工作时，不仅不利于企业中该岗位人力资源最大效用的充分发挥，而且也会使员工自己觉得才非所用，使得员工的满意度降低，感觉该岗位不适合其自身的发展，可能产生企业所不愿看到的管理岗位的离职行为。现代企业管理制度强调的是分工明细化，工作专业化，部门职能化。这种管理方式显然可以提高企业的工作效率（特别对于大、中型企业），但同时也会带来另外一个问题，那就是过于明细的分工导致工作枯燥化、单一化，容易让人产生厌倦情绪。企业管理岗位人员往往都属于单一的职能部门，针对这些问题，企业可采取工作丰富化，或适当提高该管理岗位人员工作目标的方法来增加工作的挑战性和丰富性，提高其满意度。如适当延伸某岗位工作职能（特别是相关性比较紧密的工作职能），使其有机会多与其它部门沟通，丰富该岗位的工作内容，一方面可以适当弱化该员工对工作单一、枯燥的感觉，另一方面可以提高企业整体的工作绩效。同时，可以让该岗位人员及时多了解企业的运行状况，深刻地认识到其工作的价值所在，鼓励他们积极参与决策，让员工体验到工作的意义和赋予的责任，这些都将有助于提高其满意度。另外还可以在一定范围内实行相关岗位轮换制，这种方式能给管理岗位人员带来工作的新鲜感和挑战性，而且也有助于发现员工的优点和不足，这显然对提高其工作的满意度大有裨益。5.1.2建立公平合理的薪酬制度与公平的晋升机制根据期望理论和公平理论，为了让有限的薪酬条件给员工带来最大的满足，企业应该让薪酬制度优先考虑具有公平合理的特性。首先，可以让员工参与到绩效评估体系和薪酬设计体系中来完善薪酬制度，逐步改善薪酬体系、薪酬结构，使之更加合理化，确保企业的报酬体系能够公平、合理；其次，