组织职能与结构

第三编 组织职能第七章 组织职能与组织结构第八章 职务设计与人力资源管理第九章 组织的变革与创新组织职能的含义？组织在明确了目标，确定了计划包括战略后。为了实施组织的各项工作任务，必须设计一个分工合理、权责明确的结构体系，选配符合职务要求的工作人员，以保证组织的有效运转，这就是管理的组织职能。第七章组织职能与组织结构第一节组织理论中的基本问题第二节组织结构设计第三节组织结构的基本类型第一节组织理论中的基本问题一、劳动分工二、工作专门化与工作部门化三、管理幅度与管理层次四、职权、职责与职权种类一、劳动分工（合理分工与有效协作）1.劳动分工的含义劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。2.劳动分工的积极作用劳动分工成为提高生产效率的有效方法。①一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。②劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。③节约工资成本和培训费用。只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。3.劳动分工的消极作用与工作扩大化这一做法使劳动生产率显著提高。但是到了60年代，事实表明，这种做法已经进入了“物极必反”的状态。在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。在这种情形下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给与员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。轮岗制度二、工作专门化与部门化1.工作专门化(work

specialization)是指组织中的任务被划分为各项专门的工作。工作专门化的实质是：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。2.部门化一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。部门化（departmentation）就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。举例：①职能部门化②产品部门化③地区部门化

等②产品部门化是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。海尔集团产品本部：下属的各个部门③地区部门化是按照地理区域进行工作的组合。例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。海尔集团：海外推进本部下属的部门——国外销售部商流推进本部下属的部门——国内销售部三、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（二）管理层次在确定管理者的职权和职责后，

那么，管理者管多少人比较合适呢？

公司的管理层级设为多少比较合适呢？这就是管理幅度和管理层次。（一）管理幅度（Span

of

management）是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性会下降。（二）管理层次（Administrative

levels

）当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。1.当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。2.在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。3.人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。（四）比较：扁平结构与直高结构1.扁平结构优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较少）。缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。2.直高结构优点:有利于提高每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）；缺点：管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。四、职权、职责与职权种类（一）职权、职责（二）职权种类（一）职权、职责职权（Authority）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责（Responsibility）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥

有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。（二）职权种类1.直线职权（Line

authority）是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。直线职权——指挥链指挥链（chainofcommand）是指从组织最高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我对谁负责”，

“我遇到问题时向谁请示”。2.参谋职权（Staff

authority）是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。拥有参谋职权的管理人员主要任务是向同层次直线主管提出对策建议。3.职能职权（functional

authority）是指主管人员为了改善和提高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。第二节组织结构的基本类型一、直线型结构二、职能型结构三、事业部结构四、矩阵式结构一、直线型结构（一）概念不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。（二）直线型结构的优缺点优点简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。缺点当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。二、职能型结构按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。综合--直线职能组织结构三、事业部结构（一）概念在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部报告工作。（二）事业部制度的优缺点

1.优点（1）建立了一种绩效导向型的体制总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。（2）有利于培养高级管理人才与职能型结构中的职能经理相比，“集中决策、分散经营”使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全

局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻

炼机会。2.缺点事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总

公司控制的倾向，也会削弱组织的整体

实力，甚至出现“架空”总公司的情况。CEO设计部会计部合同管理部人力资源部项目A项目B项目C雇员四、矩阵式结构IBM公司，EDS公司等很多高科技企业，采取的都是矩阵式组织结构。（三）矩阵式组织结构的优缺点1.优点①有助于各职能部门中的专家发挥技术专长。②有助于职能部门之间的横向沟通与协调。2.缺点①有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从。②对于项目组成员的业绩考核、职称晋升与年度评价、薪酬标准等决策权在两个经理间如何分配，也会影响组织成员的行为取向。矩阵型组织中的员工有两个上司：他们所属的职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。现代组织结构网络型结构在业务外包基础上发展起来集团控股型结构在资本参与的基础上具有产权管理关系：绝对控股、相对控股、一般参股第三节组织结构设计组织结构设计的影响因素（一）组织战略（二）外部环境（三）技术因素（四）组织规模（一）组织战略战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，是组织获取长久竞争优势的基础。为什么要设计组织结构，就是为了实现组织的目标，也就是战略。所以，要使结构与战略紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。依据钱德勒等人的研究，可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段：初期扩张和资源积累阶段组织结构较为简单；资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场，倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构；多元化经营阶段，业务领域众多，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构。例如海尔集团就是这种结构，为了更好的共享资源、实现成本节约，在公司层面成立统一的售后服务和技术、营销部门。（二）外部环境①在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织有很高的运作效率。例如发电企业、造币厂②在竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。例如IBM公司（三）技术因素1.组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。组织如果拥有先进的自动化办公设备和完善的管理信息系统，在大大减少一般管理职务的同时，也会改变组织中的部门结构。20世纪末期以来迅速推广的企业信息化大幅度地促进了组织结构的扁平化、部门设置的综合化、管理职能的集中化。2.组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。当当网和卓越网改变了传统的图书馆销售组织结构。DeLL利用互联网改革了其直销体系，与供应商的沟通体系。（四）组织规模大量的证据表明，组织的规模明显地影响