英才学院现代物流管理案例集

现代物流管理案例集胜利油田、海尔及通用的采购理念比较从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员（质量、计量、物价管理员）负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：.引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。.质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。.对同类商品的品种实行严格的控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，所以要控制同类商品的重复和重叠；而对于那些品牌认知度较高的商品，如化妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。.对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销3-6个月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。.换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地的利用率。.随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞销的商品及时淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。三、降低进价成本，形成规模效应为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采取了多种行之有效的办法，如：.对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。.利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动为我们提供价廉物美的商品。.制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。.扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。.加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为供货商提供良好的服务，及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动力成本。.掌握市场需求，扩大商品销售。为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求,从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市的销售额。超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色，挖掘新的利润空间。宝供物流的信息化管理1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。考虑客户潜在需求。1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。将客观阻力变成创新机遇。企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。与客户供应链一体化合作。从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合作进行系统对接。简单的讲系统对接就是实现订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统对接。根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail,或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接；有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。优化供应链管理流程。企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化供应链管理流程。要做到这点，首先要象企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。我们为客户定制的订单管理系统已经支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成。包括实现以下功能：・订单状态全程跟踪实时库存管理辅助销售管理经销商管理宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单管理系统代替从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓管理，并且自主实现了该系统和宝供全面订单管理系统的对接。宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节(订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据)作为一个整体进行流程重组优化:以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流服务的核心竞争力，使宝供与客户、供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造宝供与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面问题：(1)什么是第三方物流信息平台？(2)宝供物流借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，这给客户带来哪些好处？第三方物流的选择近几年来生产企业参与3PL（第三方物流）的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。近一年来，海尔的“物流推进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为3PLO海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。——“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。”——“TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。光TCL自己的产品，每年九可以给这个平台提供上百亿的物流。”——“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？再看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，能100%地专注，100%地投入，；因为拥有更好的知识和经验。”我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象”。总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商如何摆正物流在企业经营中的位置。问题：我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是宝洁物流外包之路？并说明理由。成熟的分销商管理体系案例介绍英格兰移民威廉.波克特(WilliamProcter)在美国辛辛那提市从事制造蜡烛的生意，爱尔兰移民詹姆斯.甘宝(JamesGamble)也在该市学习制造蜡烛。他们分别娶了两姐妹为妻，在岳父的说服下，两个女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。8月22日双方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter&Gamble)和注册“星月争辉”标志。如图所示。目前，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2003—2004年财政年度，宝洁公司全年销售额为514亿美元，在《财富》杂志评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。1994年，宝洁公司进军中国市场，在广州建立了大型生产基地。目前在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。在中国，宝洁公司的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁土等已经成为家喻户晓的品牌。从1988年成立至今，能在众多的大型国有企业的眼皮下生存、成长并逐步壮大，依靠的是什么？不管与国外知名企业还是与国内企业打交道，诚信和敬业是企业生存之本，企业家的超前意识和准确的市场判断是企业发展的基础，机遇是企业发展的推助器，不断创新是企业生机的源泉。“我们能够在销售和分销领域获得成功，因为我们帮助客户获得成功”。当企业进军一个新的市场时，销售和分销通常是最重要的工作之一。保洁由于正确实施了销售与分销策略，才能够成为日用品工业中销售和分销的领袖。宝洁在销售和分销方面取得成功在于其向中国引进先进的管理观念、经验、技术和系统帮助客户提高他们的管理能力和运作效率策略。简而言之，宝洁的成功正因为他们帮助客户获得成。分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯回款完成销售任务不问的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段。1988—1992年，推压阶段在此期间，宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与宝洁公司合作的分销商主要为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等，只有一小部分是私营批发商。在当时全国市场经济意识形态膨胀、开放程度远远不够的萌芽期，这些分销商基本都是凭借着传统国有企业的行政优势，坐在办公室里等待县镇级的百货公司、批发站、供销社来登门要货，俗称坐商。宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标后即万事大吉，至于产品再销售如何则不闻不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额仅几个亿。1993—1998年，帮助阶段电器这一产品，价格比市场价贵20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。二、海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专业性，并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展，传统的百货公司、百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们。随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大层的新分销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平，如1995、1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统(DistributorBusinessSystem,DBS)1997>1998年又推广高效分销商补货系统(ElectronicDistributorReplenishment,EDR)。此间，宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、香皂、牙膏、薯片等诸多品类，生意额迅速攀升到几十个亿，成为日化行业中的龙头老大，并在1998年全数回购成立时的各合资方的股份，成为纯正的独资公司。(3)1999—2004年服务转型阶段1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”，该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际性零售商陆续进入中国并迅速扩展，分销商在这些强大的系统化大超市面前很快招架无力，向时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销商受到来自现代物流渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面建立专职的零售客户经营队伍和相关系统，以取代分销商直接与这些大型超市合作；另一方面，宝洁公司也为了维护分销商的利益，将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100个左右，保证大分销面的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统(IntegratedDistributorSystem,IDS)o此间，曾经冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组，2002年以后生意稳定发展，并以一百多亿元的生意额稳坐行业头把交椅。在分销商计划中，宝洁对IBM的生意软件进行改进，使之更适应分销商运作，并派专业人员培训分销商使用分销商生意系统/高效分销商补货系统(DBS/EDR)帮助分销商利用计算机开展生意运作和决策，优化订货、收款和库存管理流程，改变了分销商等待订货的状况，促使他们主动寻求客户，有效地降低分销的销售成本，增强了他们的竞争能力，而宝洁的分销体系也出此成为一个科学和强大的全国网络。据部分统计，一些分销商安装了该系统以后，库存周期比原来降低了80%,客户服务水平提高了30%。为鼓励分销商快速付款，宝洁采用了根据付款时间分别给予销售折扣的激励措施，并使分销商采用同样的方法促使他们的顾客尽快付款，从而保证整个资金运作系统更为快速、有效。止匕外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍有效客户反应系统(ECR)和品类管理，以更好更快地满足顾客需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。概括而言，宝洁不断向中国引入革新科技，帮助中国企业提高管理质量，宝洁也由此获得并保持了其在销售和分销领域中的领先地位。因此，宝洁在中国的重要成功的经验是：帮助客户战功，就能取得战功。思考题(1)宝洁公司将分销商置于何种地位？(2)宝洁公司的分销商计划中都使用了哪些先进的管理工具？(3)分析中国宝洁的分销商体系的变化过程及变化原因。销售网络的信息化改造案例介绍过去，一台TCL彩电从生产线下来以后，在抵达最终卖场之前,往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下，同时提高运作效率，成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担，必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币，把他覆盖全国的近2万多家销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系统配送TCL的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上，以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军销量占到了总体的80%以上。据了解，TCL目前在全国有27个销售分公司，近200个经营部，7000名销售人员，17000家经销商，这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言，一旦价格战军情紧急，通过周密发达、运转灵便的网络只需2-3天，TCL便可完成补货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络，使之承担起物流体系的功能。然而，使一个如此庞大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情，在各环节必然耗费大量的资源，这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下，渠道扁平化也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言，传统的物流管理分散于不同的部门，根据职能划分，采取的是分段式管理。因此，物流革新势在必行。回顾TCL的物流发展历程，可谓经历了一番尝试和比较。TCL庞大的销售网络既是自身最大的竞争优势，却也以为它最大的负担之一，因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题。从1998年开始，TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统，对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，这个E即系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来,也能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个面上的了解，从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断，而资金流转的速度也比问行大约快2—4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题，这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加，发运量急剧增长，但TCL物流的人员数量保持不变，而且其运价创历史新低，为TCL节约了大量的物流成本和费用。在目前的家电行业中只有TCL和海尔建立了全国性的、直接配送到门店的物流体系。在TCL“以速度打击规模”的信条下，甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。思考题(1)当前国内外大中型企业为转合资源、增强竞争力经常使用哪些系统管理？(2)TCL的销售网络改造的过程和成果怎样？(3)当前TCL物流模式的特点和优势是什么？海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例介绍作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。1999年，海尔成立了专门的物流部，整合了28个产品事业部的采购原材料配送及成品分拨，并先后经历了物流重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。海尔物流自整合以来，呆滞的物资降低了73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%o海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库30万平方米。同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少需要上百人。短短二三年达到这样的成绩，得益于海水物流管理体系的发展。其特点有三：1)一体化供应链管理海水通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然：统一采购，实现每年材料成本降低5%；统一仓储，呆滞物资降低90%,库存资金减少63%：实施一体化供应链管理，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%,从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都己成为海尔的供应商，有力地保障了海水产品的质量和交货期。2)先进的信息化采购平台海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海水的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的14小时内：订单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配额、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%,为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了“以时间消灭空间”。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。3）JIT运作在物流技术和计算机信息技术的支持下，海尔物流通过3个JIT,即J1T采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。特别是在采购JIT环节，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料的同时，使供应链上原材料的库存周期大大缩短。目前已有7家国际化供应商在海水建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔JIT的采购与配送。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现了JIT过站式物流管理。海水在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”称号以及“科学技术奖”一等奖。在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。思考题1）电子信息技术在现代采购中起到了什么作用？2）海尔的采购平台由哪几个部分组成？3）海尔用什么方法提高了对订单的响应速度？4）同步化采购、配送、生产有什么优势？西门子：基于产品分析的采购策略1、案例介绍西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史，是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下：1）供应商管理（1）西门子将所需的供应商的产品分为以下四类:①高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（GateArray：一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。②用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片。③高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。黝氐价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。（2）西门子与供应商关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%,目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。第三，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划：战略性存货（保险存货）：在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向那些接管常规物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用：准时制生产；努力减少供应商和条款的数目。（3）除了产品特点以外，西门子还依据以下两个方面对供应商进行分类和评估。①供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有：a.供应商有多大程度的非标准性;b.如果我们更换供应商，需要花费哪些成本c.如果我们自行生产该部件，困难程度有多大d.该部件的供应源的缺乏程度有多大。②获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。在第四中分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。2)采购管理(1)除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个最有吸力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做显然对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够枉自己的市场上进行有利的竞争。(2)西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促进西门子与其形成首选供应商的关系。这不啻于给这些供应商们引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本，分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。思考题(1)西门子对供应商分类的依据是什么？(2)西门子将供应商的产品分为哪几种？对提供不同产品的供应商如何进行分类管理？⑶对供应商的分类和评估对双方来说有哪些好处?运输成本与运输管理合理化的实现案例介绍摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产。因此，物流管理在其生产经营过程中起着举足轻重的作用。摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。1)“从大处着眼，小处着手”的运输成本管理在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。摩托罗拉物流业务负责人张东风先生曾说，摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。(1)在国内端的业务方面尽管受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自于下述三个原因：①摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。②根据国内业务发展的需要，改变运输方式。例如以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB板等零部件的供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。③随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。（2）在国际端的业务方面由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。2）实行全球运输管理的百分考核制IT电子产品的价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务分到量；如果分类值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。思考题(1)简述在此案例中你得到哪些启示。(2)分析运输合理化与统筹物流系统各个环节优化运作的关系。(3)分析降低运输成本与运输合理化的关系。沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：(1)沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。(2)沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000多名非司机员工，有3000多名司机，车队每周一次运输可以达7000至8000公里。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。(3)沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。(4)沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在个15至18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。(5)沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。(6)沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。DH服装公司的VMI系统美国达可海德(DH)服装公司把供应商管理的库存(VMI)看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DH公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMLDH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户枳/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT,用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部统计，分销商的库存减少了50%,销售额增加了23%,取得了较大的成效。接着，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。结果表明，DH公司和其他客户都取得了预期的效益。思考题：1、结合案例分析物流和仓储管理中使用现代先进技术的重要性和必要性。2、现代仓储管理所涉及的新技术主要有哪些？3、各个技术使用的场合和范围是什么？4、分别对仓储管理产生了怎样的影响？日本菱食公司的“配送体系再构筑”20世纪90年代，连锁商业在日本获得突飞猛进的发展，日本食品批发商一一菱食公司抓住了这个机遇，按照“供应连物流”的思想，建立了可供“一揽子采购”，并提供一系列物流服务的食品供配货网络体系。公司的年销售额也由此突破了330亿日元。有一家大型连锁超市公司原先向23家食品批发商进货，采用菱食公司的“一揽子物流”后，一下子减少到5家，加工食品销售额的75%由菱食公司一家承担，成本大幅度下降。由于采用计算机订货，实现无纸化作业，取消了验货环节，缺货率也明显下降。由于多频率、小批量的物流需要较高的物流成本，为了向消费者提供价廉的商品，必须重新构筑新的流通框架，降低从生产直至消费者手中的整个流通的综合成本。为了实现这个共同目标，生产厂、批发商、零售商齐心协力，用“供应链”的思想，构筑新的流通体系。菱食公司的战略是建立由区域性配送中心RDC和前端性配送中心。FDC结合而成的物流网络体系。FDC是承担整箱商品的配货、配集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团一一通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。送任务的物流中心。RDC是具备拆零、分包装等流体加工功能的区域性集约化配送中心。客户发来的订单，由计算机按照是否满整一箱进行分档。以箱为单位的配货作业由FDC进行，不满整箱的，由RDC处理，经拆零拣选、拼箱后，按不同的客户进行理货，用大型载货汽车送至各FDC,在那里与FDC配好货的整箱商品一起配送到各门店。目前，该公司在日本境内已经形成了拥有9个RDC和55个FDC的物流网络。思考题：1、结合案例谈一下物流网络体系的优势。2、应该怎样理解物流网络化？3、简述物流中心的发展趋势。海尔案例在海尔的国际物流中心有三个JIT,实现了同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT,即JIT采购，JIT配送。和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划和库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划并利用EPR信息系统进行配料，同样根据看板管理4小时送料到位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络达到用户手中。2002年海尔在国内建立了42个配送中心，每天可将500000多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点，实现分拨物流的JIT.目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天内到位。在企业外部，海尔CRM和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机的自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到了质量零缺陷的目的。思考题：1、解释JIT系统。JIT系统的实施条件是什么？2、结合海尔物流的情况，谈谈采用JIT系统时应注意哪些问题。家乐福配送中心选址案例根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的测算：第一，商圈里的人口消费能力。需要对这些地区进行进一步的细化，计算这片区域内各个小区的详尽的人口规模和特征，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配的收入，在划定重要的销售区域和普通的销售区域。第二，需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。设在上海的大卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车点在一些固定的小区穿行，方便这些离的较远的小区居民上门一次性购起一周的生活用品。当然未来潜在的销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。家乐福自己的一份资料指出，有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，有28%的人步行，45%通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%,所以虹桥店里的外国商品特别多。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，在商场离开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远的人群的力度。青岛的家乐福做的更到位，因为有15%的顾客是韩国人，所以干脆做了许多的韩文招牌。思考题：1、按仓库所起的作用分类，家乐福属于何种仓库？2、结合案例，谈谈仓库选址需要考虑哪些因素？连云港外贸冷库连云港外贸冷库于1973年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库(-18℃)和5000吨的保鲜库(0℃)组成，配备双回路电源。另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。其经营范围为物资储存，商品储存、加工；食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料的销售、代购、代销、公路运输服务等。冷库所处区位优越，在连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场只有50千米，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻冷藏条件，保鲜库为国内外客户储存苹果、蒜头、洋葱等果品、蔬菜类保鲜食品。冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线，可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其富庶仓库在存放商品方面条件优越。思考题：1、结合案例谈一下在冷库的选址和设计中应注意哪些方面？2、冷库管理在冷冻链管理中的地位和作用是什么?在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设