学位论文--广州航空公司核心竞争力探析

广州航空公司核心竞争力探析摘要近年来，核心竞争力成为企业界、学术界经常提及的话题，许多企业都在强调培育和提升自身的核心竞争力。在世界经济全球化、航空业呈现联盟化、集团化和“天空开放”的趋势下，我国民航业面临着更为严峻的竞争形势，民航运输企业急需培育和提升自身核心竞争力，以增强国际竞争力。本文在综合分析国内外有关企业核心竞争力理论的定义、特征、构成要素的基础上，对广州航空公司的核心竞争力进行分析。通过对广州航空公司的核心技术能力、核心市场能力、核心管理能力、核心员工能力四个方面进行评析，得出了广州航空公司核心竞争能力，即以企业文化为旗帜、市场为导向、人才为保障、罗盘管理为支撑的这样一个核心竞争力。并结合我国目前航空公司现状和广州航空公司的实际情况，提出广州航空公司提升核心竞争力的几个策略，低成本高质量服务策略、客户关系管理、推进企业信息化建设、完善企业文化建设、联盟合作战略。关键词：广州航空公司；核心竞争力；提升战略SHENZHENAIRLINESOFTHECORECOMPETITIVENESSABSTRACTInrecentyears,thecorecompetitionhasbeenfrequentlymentionedinthefieldofacademyandenterprises,andatthesametime,enterpriseshaveattachedgreatimportancetothepromotionofthecorecompetition.Withthetendencyofglobeeconomy,joinedaviationindustryandthepolicyof“openair”,aviationindustryinchinaisfacedwithsuchfiercercompetitionthatitneedstopromoteitscorecompetitionurgentlytobecomemorecompetitiveinternationally.Onthebasisofthecomprehensiveanalysisofthecorecompetitioninrelatedinternationalenterprises,andthenanalysisShenzhenAirlinesonthecorecompetitiveness.ThroughShenzhenAirlinesthecoretechnicalcapabilities,thecoreofmarketcapacity,thecoremanagementcapabilities,thecapacityofthecorestaffoffouraspectsofevaluation,CometothecorecompetitivenessofShenzhenAirlines,thatis,forthebannerofCulture,themarket-orientedpersonnelfortheprotection,managementsupportedthecompassofsuchacorecompetitiveness.Combinedwiththecurrentstatusoftheairlineandtheworldbestairlineexperience,therearesomestrategytoupgradethecorecompetitivenessofShenzhenAirlines.ThatisLow-costhigh-qualityServiceStrategy,Customerrelationshipmanagement,enterpriseinformationconstruction,improvethecorporatecultureconstruction,Alliancecooperationstrategy.KeyWords:ShenzhenAirlines;CoreCompetence;UpgradetheStrategic目录TOC\o"1-3"\h\z1企业核心竞争力的概念框架 11.1关于企业核心竞争力的文献综述 11.2企业核心竞争力的特征 21.3企业核心竞争力的构成要素 31.4企业核心竞争力对企业发展的重要性 42广州航空公司的相关背景 52.1广州航空公司的发展状况 52.2广州航空公司的综合实力概况 52.3社会各界对广州航空公司的评价 63广州航空公司的核心竞争力探析 73.1广州航空公司核心竞争力评析 73.1.1广州航空公司核心技术能力评析 73.1.2广州航空公司核心市场能力评析 83.1.3广州航空公司核心管理能力评析 93.1.4广州航空公司核心员工能力评析 123.2广州航空公司核心竞争力结论 134提升广州航空公司核心竞争力的策略 144.1强化低成本高质量服务策略 144.2强化客户关系管理 154.3推进企业信息化建设 154.4完善企业文化建设 154.5联盟合作战略 165结束语 17参考文献 18致谢 19 第19页共19页1企业核心竞争力的概念框架目前，企业界、学术界经常提及核心竞争力的话题，都在强调培育和提升自身的核心竞争力。要培育和提升核心竞争力首先要做的就是明确什么是企业核心竞争力，核心竞争力有哪些特征，由哪些要素构成，这些问题对于企业如何培育和提升自身核心竞争力是十分关键的一步。1.1关于企业核心竞争力的文献综述企业核心竞争力理论是经济学与管理学交叉融合的理论成果，由于其理论来源的交叉性和多样性，各学者研究的角度也是千差万别，所以，目前对核心竞争力内涵的表述也是仁者见仁，智者见智，难成一体，其主要有：（1）基于协调观的企业核心竞争力核心竞争力（CoreCompetenceOfTheCorporation）的概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hmael）于1990年在《哈佛商业评论》杂志上发表《公司核心竞争力》中提出来的，他们认为，核心竞争力是组织中的共有学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识[1]。这是从协调与有机整合的角度上提出的[2]。麦肯锡咨询公司的几位专家（K.P.Covne等，2001）给出的核心竞争力定义为：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程[3]。”这个定义也强调核心竞争力是一系列技能和知识的协调整合，不过主要基于技术、技能及专有知识。库姆斯（Coombs,1996）则认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力[4]。丙明杰教授提出：核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或能力[5]。（2）基于知识观的企业核心竞争力该派的代表人物是巴顿(LeonardBarton)，他从知识的角度分析核心竞争力，从知识观的角度进行考察，根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心能力。巴顿认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的，不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系[5]。（3）基于价值观的企业核心竞争力战略学家管益忻认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大（更多、更好）的“消费者剩余”的整个企业核心能力的体系。核心竞争力的积累蕴藏在企业的价值观中，渗透到整个组织中，被组织成员通过实践而深刻理解，为企业形成一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了坚实的基础。（4）基于组合观的核心竞争力康特（MaryK.Coulter）在其《战略管理行为》一书（1998）中认为，核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多个种业务共享的技能和能力[6]。而在《核心竞争力和竞争优势》一文中，鲍哥纳（William.C.Bogner）和索马斯（HowardThomas）(1994)认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意认知[7]。在《组织性学习和企业的核心竞争力》一文中，海利劳德（DuaneHelleloid）和西蒙（BornardSimonin）把核心竞争力简单地定义为包括了组织独特的人力资源、物质的、组织的和组合性资源的能力[8]。通过以上部分的综述，我们可以知道，核心竞争力暂时仍没有一个统一的定义，但可以肯定的是，核心竞争力的提出给企业的管理研究和实践注入了新的活力，同时对其重要性认识日益提高，如今，核心竞争力已成为企业战略管理的基础和主线。1.2企业核心竞争力的特征目前，许多学者在企业核心竞争力特征方面都有比较接近的看法，可归结为：价值性,独特性,延展性[9]。另外,也有学者认为企业的核心竞争力除了这三个特性外还具有：动态性、非均衡性等。价值性，是指企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。独特性，企业不同，核心能力不同，核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物。延展性，在企业能力体系中，核心竞争力是母本，是核心，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获得该市场领域的持续竞争优势。动态性，企业核心能力总与一定时期的产业形态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。非均衡性，创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中，既有继承性的技术渐进发展，又有突破性的技术革命[10]。1.3企业核心竞争力的构成要素要真正做到理性的开发培育核心竞争力，就必须要注意到核心竞争力因素的复杂构造关系。在企业核心竞争力构成要素上，有王秉安的硬核心竞争力和软核心竞争力理论[11]；王毅等人的能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统理论[12]；左建军认为的制度是基础的核心竞争力理论[13]等。本人在总结了众多观点的基础上，认为核心竞争力主要由以下几个方面构成：（1）核心技术。核心技术包括专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。（2）营销能力。这里的营销能力由营销技术与营销网络两部分组成，因为即使企业拥有很高的营销技术，但由于缺乏强大的营销网络，就等于失去“用武之地”，陷入尴尬；反之亦然。企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务，这可以概括为企业的营销技术，而在21世纪，高速发展的以电子商务为核心的网络营销技术又给企业拓展了更大的销售空间。营销网络则是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息系统等联系在一起，形成覆盖面较大的区域市场营销网络。通过二者结合，企业将拥有较强的营销能力，可为企业保证利润。（3）企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业核心竞争力的作用已毋庸置疑。（4）企业的管理能力。管理能力是企业核心竞争力的核心内容，包括企业的决策能力和迅速执行决策的能力等。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。（5）企业文化。企业文化实际上是企业经营过程中所形成的，公司上下推崇并为之努力的文化理念。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。1.4企业核心竞争力对企业发展的重要性在“世界财富论坛”上，世界500强企业留给人们的思考在于：500强企业强在何处？绝大多数的人认为答案是核心竞争力。据了解，世界500强企业流动性较大，但能够较长时间位居榜上的企业都有一个共性：努力培育和提高核心竞争力。如微软公司、通用电气公司等。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的角度进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建，从而为企业提供持续的竞争优势。企业只有努力培养和强化自身的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于航空业来说，其正面临着世界经济全球化、航空业呈现联盟化、集团化和“天空开放”的趋势下更为严峻的竞争形势，民航运输企业急需培育和提升自身核心竞争力，以增强国际竞争力。2广州航空公司的相关背景2.1广州航空公司的发展状况广州航空有限责任公司成立于1992年11月，1993年9月17日正式开航，是主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业。自开航以来，保持15年安全飞行和14年持续盈利，公司以安全飞行、优质服务、良好的经济效益和高效的管理模式赢得了社会的广泛赞誉。目前，设立了南宁、无锡、广州、常州、沈阳、郑州、西双版纳、济南等十个基地分公司和货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店七个二级公司，投资创办鲲鹏国际飞行学校，控股常州机场，与国外优秀航空企业合资成立翡翠国际航空货运公司、鲲鹏航空公司，亚联公务机有限公司。图2.1广州航空公司构成图2005年11月，广州航空有限责任公司完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。新股东提出了实现深航跨越式发展的战略规划，进入新的发展时期。通过近几年的飞速发展，如今广州航空公司已成为国内第五大航空集团，是极具竞争力的中国航空企业。2.2广州航空公司的综合实力概况2005至2007年，深航主要生产经营指标以年均40%以上的速度递增，近两年的发展超过了前面12年的总和，2007年实现利润6.4亿元，比2006年增长76.8%。2008年末，深航总资产超过200亿，有员工14000多名，拥有波音747、737，空客320、319等各类型飞机130多架，经营国内国际航线280多条，收入超过130亿元，旅客运输量达到1200万人次，有驻国内外营业部近60个，已形成了较完整的文化体系，进行了一系列的组织创新、管理创新、机制创新和服务创新，实施了人才引进培训计划，建成模拟机培训基地一个、员工培训中心三个、与院校合作设立研究基地三个，深航的发展呈现正向放大趋势[14]。2.3社会各界对广州航空公司的评价通过拼搏与努力，广州航空公司获得了社会各界对其服务工作、管理成效的认可。1996年——2007年，深航多次荣获广州市委、市政府“先进企业”、“文明企业”称号；2004年——2005年，获得民航局“用户满意优质奖”和“航班正常服务优秀奖”；2006年，深航荣获“全国用户满意服务奖”、旅客话民航“用户满意优质奖”；2007年，深航罗盘管理荣获首届《哈佛商业评论》管理行动金奖、“中国企业文化示范基地”称号；2008年，深航罗盘管理荣获“全国十佳企业管理案例奖”、“广州市知名品牌奖”、“中国500最具价值品牌”称号，位列国内航空前三甲等。特别在2008年中国发生冰雪、地震灾害时，深航第一时间迅速反应，从大股东到经营班子，从领导到员工，从各个一线部门到深航所有单位，全力以赴救灾：输送滞留旅客、抢运救灾物资、运输救灾人员，转送灾区伤员、筹集捐款、机上义拍等。深航这一举措，各级领导给予肯定，社会各界也纷纷赞誉，在公众心目中树立了良好的社会形象，深航被广东省授予“抗震救灾先进单位”。3广州航空公司的核心竞争力探析3.1广州航空公司核心竞争力评析结合核心竞争力构成要素的分析，本人认为，广州航空公司的核心竞争力主要体现在核心技术能力、核心市场能力、核心管理能力以及核心员工能力中，各核心能力互相融合互补，推动着深航的持续发展壮大。3.1.1广州航空公司核心技术能力评析核心技术能力是企业各类技术能力中决定安全性、可靠性和经济性的关键技术能力。在具体技术项目中，可理解为决定项目生产周期、使用时间和获取利润的技术能力。目前，广州航空公司的技术系统仍然和运输主业混合在一起，由航空公司直接管理。随着国内航空运输市场竞争的不断加剧，航空公司在要求技术系统不断提高安全性、正常性和服务标准的基础上，对于大幅度降低成本的需求不断提高。迄今为止，广州航空公司的技术系统都采取了合资经营方式，主要目的就是为了在降低成本的同时获得世界先进企业核心技术能力。而目前深航企业核心技术能力发展状况如下：首先是投入不足，基础薄弱。广州航空公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。各个技术单位基本都是从飞机航线起步，经过飞机定期维修再到飞机大修，在发动机、APU和附件技术方面也取得了一定的进步，具备了一定的技术能力。但是，多年来，国家在科技、设备、信息、人才培养等方面没有给予深航公司应有的投资，而公司本身对技术行业的经济性也没有予以充分重视，所需要的深度机械加工设备、电子附件高级设备和高级人员培训等方面跟不上市场变化的需要，导致广州航空公司核心技术能力基础薄弱。其次是成本高。目前，作为劳动密集型的飞机机身维修、维护技术能力已经为广州航空公司所掌握。但发动机和APU等的精密部件、复杂的机械和电子高价周转件，由于受原制造厂的技术封锁与控制，加上受自身创新研发能力等因素的制约，大都送往国外或外国公司在国内的修理厂修理、维护，导致成本高居不下。三是全面合资模式进入发展瓶颈。在以往技术管理落后的时期，全面合资模式对广州航空公司迅速引进先进管理模式和加快公司走向世界起到了重要作用。但由于国外公司从根本上不愿意培养一个竞争对手，以及合资公司投资体制的限制，合资企业在经历一段快速发展历程之后，其核心技术能力并没有达到预期效果，从而使全面合资模式发展到了一个进退两难的境地，广州航空公司正不断寻求新的获得核心技术能力的管理模式。广州航空公司必须针对获取核心技术能力所需要的体制、机制等进行认真的思考和谋划，采取措施，建立起可持续获得核心技术能力的渠道。由于各国的大型航空公司对于自身的核心技术能力在根本上仍不愿与其他航空公司分享，所以深航想要从其他航空公司获取核心技术能力是存在很大困难的，因此深航把获取核心技术能力的重点放在培养专业技术人才上，以提高技术质量，降低成本，从而增强深航公司的竞争力。目前在维修方面已具备C级的飞机深度检修能力。深航的核心技术能力从根本上来讲其实就是培养适合于自身技术能力的专业技术人才。3.1.2广州航空公司核心市场能力评析广州航空公司是一家起步较晚的国内航空公司，那么其市场核心竞争力究竟从何而来？深航总经理董力加认为：“企业的本质是逐利的”，他认为，深航成功的最本质原因，是一开始就坚持不懈的市场化道路。也就是说深航最核心的东西，是市场观念。（1）敏锐的市场触觉。深航起步阶段虽然在规模和航线资源等方面都不占优势，但深航始终面向市场捕捉商机。美国“9·11”事件后给世界民航业造成了严重冲击，航班客座率直线下滑，国内大多数航空企业经营惨淡，此时的深航却瞄准机会，经过谈判，与美国相关公司在一年多时间内购买了6架波音737飞机，使深航机队规模迅速扩大。当年全国民航运输业仅引进20多架飞机，深航就占其三分之一。更重要的是，由于时机特殊，深航引进飞机的成本比在正常情况下节约了20%。（2）长远的发展眼光。若想深航长远发展，其市场触角必须在广州之外，才能拓展腹地，增强辐射功能。对于这一市场观念，相信深航领导层早已形成共识。深航在2002年初赴广西进行市场调查后，果断做出“立足广州，进军南宁，辐射西南”的市场战略部署。经过短短两个月筹备，同年9月17日，深航南宁分公司开航，并实现开航当年盈利、航线小时收益最高记录。2003年，深航将目光投向无锡机场。虽然在此之前有几家航空公司飞过该航线，但后来都因种种原因而放弃，面对这样一个被业界放弃的航线，深航却打出“人弃我取，人取我争”的市场竞争策略，做出进军无锡辐射长三角、建立公司第三基地的部署。无锡公司顺利开航，并由此形成广州深航决策层在很早的时候就意识到，中国民航市场逐渐呈现开放化，国内航空公司是否能够应对外国航空公司的挑战，最关键的还在于自身的能力是否练到家。为此，深航已实施“接轨国际化”的计划。遵循国际惯例，根据不同消费群体、消费时段，有针对性地制订销售方法，不断与国际接轨。（3）创新、规范的市场服务。市场能力并不仅仅只是体现在拓展市场空间这一层面上，还应该体现在保持市场空间这个层面。而深航要保持自身的市场空间不会在短时间内被瓜分，服务水平就显得十分重要。针对国内各航空公司与国外航空企业相比服务水平普遍偏低这一现状，深航推出个性化创新服务，如在国内首创联程航班服务，让交通相对不发达的中小城市旅客乘深航航班飞抵广州机场，然后乘联程航班到达目的地。旅客在转机过程中不用出候机楼、不再托运行李、不再过安检，省时省事省钱。还推出“爱心姐姐”、“邻家小妹”、“优质服务示范员”等创新服务项目，并首推《顾客服务指南》。这些个性化创新服务获得了乘客的一致好评。深航的服务水平不仅在于求新，更多的是力求规范，如为了防止小孩误吞压耳糖，将圆形的糖改为方形；737/300型飞机空调功率不足，所以空姐们总是提早15分钟打开冷气；怕旅客坐得太久身体不适，空姐们自创了一套简单易学的机上健身操；又先后推出“一小时免费送票”、电话订票服务系统“96737”、建立“95080”呼叫中心、开通全国统一24小时航空服务热线、永久性舒适经济舱等，已形成了国内国际机票查询预订、航空货运服务、城际速递服务、酒店订房、旅游等一整条航空旅游服务体系，形成了良好的服务优势。深航15年的发展，其实就是围绕市场做文章，以市场为导向，并通过核心市场能力的增强来实现可持续的效益与利润增长，实现深航的企业目标。3.1.3广州航空公司核心管理能力评析广州航空公司核心\管理能力主要体现于其“罗盘管理能力”。是在不断实践不断总结经验的基础上建立的特色的管理哲学。罗盘管理由核心层、理念层、要素层和操作层构成，是一个以核心层为主，理念层为基础，通过要素层指导和保障操作层的这样一个螺旋型的管理模式。核心层指的是深航的使命及愿景，即：以“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”为使命，以成为“特色航空的领跑者”为愿景。理念层则包括罗盘哲学中的向、位、度、易、衡，分别代表着目标指向、坐标定位、精准量化、改变创新、平衡和谐。要素层具体指体制、机制、战略、文化、人才、领导、品牌七大要素。而生产运营、保障监督、分支机构、决策支持这四大系统就是操作层，深航通过操作层保证公司的正常运作。罗盘管理能力具体体现在以下几个方面：（1）“369”战略。自深航完成股权转让后，董事会在充分分析外部环境和内部优势的基础上，对深航的定位有清晰的认识，提出了“不争第一，只创特色”的战略准则，致力于打造有中国特色的低成本航空公司，提出“369”发展战略，即：用3年（2006-2008）时间将深航飞机数量增加到60至70架，进军国内大型航空公司；用6年（2009-2011）时间将深航飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年（2012-2014）时间使深航飞机数量增加到160架，始发基地增加到8-10个，员工队伍达到1.8万人，跻身国际一流航空公司行列。该战略的制定，使深航从地方广州向全国的战略进行转变，进而逐渐实现向国际化战略进军的远大志向。从近几年的发展来看，深航的战略是成功的。2008年，总收入超过130亿元、运输总周转量25.32亿吨公里、旅客运输量1207万人次、货邮运输量27.97万吨，以上四项经营指标较去年同期相比分别增加26.4%、21.5%、24.1%、10.3%，四项指标增速分别是行业平均水平的4.39倍、8.29倍、8.31倍、6.41倍，飞机数量超过100架[15]，“369”发展战略的第一阶段目标超额实现。（2）文化建设。对于企业文化，深航人经历了认知、认同、积极践行这一系列的过程，开展“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，经过不断的统一思想、总结提炼，形成了较为系统的企业文化体系—《我们的主张》，我们的主张就是深航人的主张，就是打工一族的主张，他们主张摈弃过去严重的“打工文化”，呼吁建立现代企业的“真情文化”，构建真情和谐新深航，这一文化体系的建立，大大增强了深航的向心力和竞争力。尤其是深航新标志“民族之鹏”的启用，完美诠释了深航的“沉稳”、“安全”、“大气”的理念，极大的体现了“和谐深航”、“效益深航”。（3）人力资源。深航对当代人力资源管理有着深刻的理解，鲜明地提出了“员工第一”的主张。为此，深航邀请国际著名的美世人力资源管理咨询公司帮助公司完善人力资源体系，在人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系与员工服务等方面指导深航实施变革，使深航定位“支持战略、服务业务”，“以人为本、效率优先”，通过“三三四”绩效管理系统、“3P”定薪模式和完善的员工职业生涯规划，深航建立了高效的双向激励机制，深航将努力把人力资本价值最大化、单位人力成本最小化。经过美世人力资源管理咨询公司为深航系统梳理了其人力资源管理体系和架构后，深航的人力资源管理理念与国际接轨，机制与战略匹配。（4）“精益六个西格玛”。深航于2005年初，通过GE公司的指导引入精益六西格玛管理工具。深航之所以引入该管理，是因为之前现有的管理平台只能满足当时的正常运营，若要有规模上的更大突破，就必须搭建更好的管理平台。2006年8月开始，深航全面推广精益六个西格玛管理，通过大大小小的改进项目，公司的诸多流程得到重新梳理改进，以品质提升、成本控制为生命的管理理念得到广泛传播。截至2008年6月，深航共完成各类精益六个西格玛项目合计500多项，每年累计节约成本合计达到2697.6万元，累计节约人工时合计达到16.9万小时。精益六个西格玛的引入和推广，夯实了深航的管理基础，培养了一批具有先进管理技术的人才队伍，持续改进的理念深入人心，这些为深航将来更复杂的管理工作做了相应准备。（5）推行“四个一”工程。“四个一”工程是深航具有特色的管理实践之一，是2007年深航实施“369”发展战略和建设企业文化的重要举措。“四个一”工程指：营造一个奋发向上的氛围，为深航的发展提供一个积极的环境；建立一个全员全流程的工作标准和管理标准，使深航的各项工作标准化；推行一个创新的双向激励机制，保障深航业绩的持续提升；完善一个科学的考核体系，为公司提出正确的发展导向。“四个一”工程说白了，就是将公司在管理上的突破落实到各个部门，通过对外学习、对内自省的态度，严谨的过程管理，高标准和科学考核规范部门及员工的具体工作，透过环境支持和双向激励调动员工的工作积极性，最终实现管理与效益双赢。（6）引进卓越绩效模式。深航引入“卓越绩效模式”，系统整合公司战略、企业文化、人力资源、服务链和价值链，深入贯彻核心价值观，通过卓越的过程管理来获取卓越结果，于2007年9月获得了广州市长质量奖。以上六个方面都以深航的主要使命和愿景为中心，结合深航的实际发展状况，运用罗盘哲学中的五大理念，从而保障操作层的运作，反映了深航的罗盘管理能力。该管理能力指引着深航的经营管理活动，是实现深航企业价值、促使深航走向成功的重要方法，也是支撑着深航核心竞争力的重要因素。图3.1罗盘管理3.1.4广州航空公司核心员工能力评析人才，尤其是具有关键性的核心人才，是企业在日益激烈的竞争市场中获胜的法宝，因此大多数企业，对核心员工的培养和使用都给予了高度的重视。广州航空公司也不例外。深航崇尚“以人为本”，高度重视核心队伍的建设，遵循“三高”思想，即高素质引进人才，高起点培训员工，高标准使用干部[16]。目前，深航的核心员工主要由广州航空重大管理改进项目的高管和负责人担任，与此同时，公司邀请国务院发展研究中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、南京大学、中国民航大学、民航管理干部学院、中国企业联合会等知名专家、教授长期担任公司管理顾问，建立了科学的决策程序，即：重大问题由专家论证、班子评估、董事会决策。这一决策程序体现在：如为提高公司财务管理水平和决策科学，聘请花旗银行、毕马威公司作长期财务顾问。深航强力推进部门职能由过去的管理控制型向服务支持型转变，深航的领导层不再具体分管部门，而是按职能分工，并把民航沿用了几十年的乘务长称谓改为客户经理。深航的核心员工都具有较强的素质，除了深航高素质引进人才这一原因外，还归结于深航内部就特别强调员工素质，深航高层认为：员工的素质时刻体现着企业的形象，也体现着企业领导的管理能力。因此员工的素质就是领导的素质，就是干部的素质。深航核心员工具备的素质就是要有与企业同心同德的思想境界、善于团结群众的胸怀、不断进取的事业心；就是要有政治觉悟、政策水平和现代意识；要有分析能力、决策能力、管理能力；还要有实干奉献精神以及创新精神；要能干事、会干事、干成事、干大事。但随着世界的快速发展进步，对高素质人才的要求也不断提高，为适应变化，及时改善核心员工素质，深航加快建立人才培养计划的实施，成立了3个员工培训中心，与3所大学合作建立了3个研究基地，开设大讲台，聘请知名专家学者为管理干部上课，提供学费组织管理干部参加硕士学习班，组织150名中高层管理干部出国培训，建立深航飞行学院，筹建深航大学，帮助员工建设职业发展规划，实行管理干部竞聘上岗。通过这一系列的人才培养战略实施，深航员工个个具备较强的素质和能力，懂得创新的艰难，更懂得上下同心、齐力断金的道理，都能为深航贡献不可小觑的力量。而深航的核心员工能力也在公司这一系列的人才培训机制下正稳步向前，逐步提高，为深航提供了坚实的人才保障。3.2广州航空公司核心竞争力结论通过以上对广州航空公司核心技术能力、核心市场能力、核心管理能力、核心员工能力的评析，并结合国内外学者对核心竞争力的定义，广州航空公司核心竞争力可这样概括：其核心竞争力是在市场竞争中积累的，由多种资源和能力组合的，区别于其他航空企业的，可以为其带来持续竞争优势的竞争力。具体来说是以企业文化为旗帜、市场为导向、人才为保障、罗盘管理为支撑的这样一个核心竞争力。4提升广州航空公司核心竞争力的策略如今，行业竞争日趋激烈，公路、铁路建设逐步完善，在世界经济全球化、航空业呈现联盟化、集团化和“天空开放”的外部环境和白热化的行业内部竞争下，广州航空公司只有不断强化与提升自我的核心竞争力，才能在航空业占得一席之地。本人结合上述分析，提出自己对深航提升自身核心竞争力的一些策略。4.1强化低成本高质量服务策略价格是消费者在选择商品或服务所看中的重要因素之一，而这个因素占的主导作用也相对较大。广州航空公司面对如今大环境下竞争加剧的情况，保持价格上的优势是势在必行的。从航线产品上看，点对点直飞是深航的航线产品基础。无论今后基地间产品的设立或者从公司发展规模上看待航班产品，也表明了在今后相当长一段时间尚无能力构建HUB航线结构，这些资源的条件是符合低成本发展要求的，所以深航定位在低成本结构上的航空公司是确立的[17]。因此，广州航空公司多年来一直都在坚持低成本战略，在“非典”疫情肆虐，航空业普遍受创的市场情况下，深航仍取得了不俗的成绩，主要也是依赖于对低成本战略的坚持。需要注意的是，深航需要结合自身的现实状况，对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因。另外，战略实施的核心是员工的执行力，而执行力的强弱则来自企业对社会公众、股东、员工三个方面的受益均衡与受益程度。任何单方面的受益都会使战略失衡与变形，并走入低成本的误区，最后付出的是较高的学习成本。深航也要牢牢把握这一理念，不断强化其低成本战略。在保持成本领先的前提下，深航还要注重服务水平的同期增长，这样才符合企业可持续发展的要求，换句话说，低成本并不只是要求价格低，还要保证服务上的平衡，价格降了，服务还得升上去，以扩大低成本的内涵，把顾客认可价值纳入公司低成本框架内才能获得可持续发展动力。总之，深航必须坚持并不断强化低成本、高质量服务这一策略。4.2强化客户关系管理在现代市场竞争中，对于航空公司而言，客户是竞争的核心。而客户关系管理强调从满足客户的需求出发，着力于争取和保持高价值的、回头的、满意的、创利的客户，从而实现公司的持续盈利和增长。价格可能在某些时候是吸引客户的有效手段，但不可能长期留住客户。越来越多旅客希望得到航空公司的个性化服务及快速响应，如：替旅客做好航线衔接的设计并尽可能地用最简单的方式办理；能及时将航班延误信息通知到旅客；能根据旅客的姓名、爱好等信息提供客舱和地面个性化服务；能有效地做好投诉或纠纷的处理和反馈等，这些服务都体现着以客户为中心[18]。赢得顾客就赢得了市场，深航应该要主动积极了解顾客更深层次的需求，提供满足顾客需求的产品和服务。同时还要根据不断变化的顾客需求和潜在的市场需求，不断提升自己的产品和服务。4.3推进企业信息化建设企业信息化就是对传统管理手段的创新，就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现信息资源共享，不断提高生产、经营、管理、决策的效率水平，进而提高企业创新能力、经济效益和企业竞争力的过程。这成为航空企业目前优化管理的必由之路。深航推进信息化建设的关键，就是要努力实现体制创新和业务流程的重组，全面解放和发展先进生产力。目前以电子商务为主的信息技术仍在不断发展，深航应该不断关注并及时更新现有信息技术，不断完善自身的电子商务系统、收入结算系统、飞行运行管理系统等，同时不断加强对信息资源的开发和利用以及对信息网络基础设施建设，以及加强对自身信息技术人员的培养。这是一个不断发展、内涵不断丰富的过程，有利于深航内部的结构调整和建立现代企业制度，提高企业面向市场的应变能力，有利于更好地服务于市场，增强核心竞争力。4.4完善企业文化建设随着时代的发展，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的影响越来越大，企业文化已成为增强企业核心竞争力的基础。企业文化构建，要结合自身的特点培育为全体员工所共同认可的经营理念和价值观念，增强凝聚力、向心力，促使员工增强适应、创新的能力，与供应商建立长期、良好合作关系，最大限度扩展生存空间，使企业形成有利于核心竞争力增长的文化氛围。虽然广州航空公司已形成一系列较为系统的企业文化，但没有一套企业文化是完美的，即使你制定的企业文化很周全，但世界总是处在不断的变化中，因此，深航的企业文化也应在不断的改进中去适应各种变化，应继续创新和完善企业文化，不断统一思想、增进共识、凝聚力量。4.5联盟合作战略当今世界航空运输业的发展趋势是联盟化，大型航空公司或者中型航空运输企业都选择联盟作为持续发展的重要战略。联盟的形式有：产权联合（航空公司之间相互参股），资源共享（共用候机楼、相互承认常旅客里程积累），联合购买，航线联营，代码共享，服务与营销，特许权经营，包租舱位等合作。据美国《航空指南》杂志报道，至2001年底，以