(品牌管理)浅析品牌危机管理的机遇与挑战

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目录摘要：2关键词：2壹、品牌危机管理的涵义2（壹）品牌危机管理发生的规律及特征2（二）品牌危机的性质及表现特点3二、品牌危机管理中出现的问题4（壹）危机管理中引人思考的案例分析5（二）于经典危机管理案例中发现存于的问题7三、品牌危机管理的解决办法8（壹）品牌危机管理的对策9（二）品牌危机管理的原则10参考文献：11浅析品牌危机管理的机遇和挑战摘要：现代社会处于信息大爆炸的时代，企业于激烈的社会竞争中随时随地均面临着危机，而当危机出现时，网络，报纸，电视等媒体也成了信息传播的主要手段，对企业的危急存亡有非常重要的影响。危机发生对于企业自身来说既是机遇又是挑战，本文将于壹系列的案例中发现当今企业面临危机时于处理过程中的问题，综合的分析他们各自处理危机的得和失，探讨企业危机管理的现实意义以及应对措施，从现实出发综合的评价以及分析，希望能够对品牌危机管理起到壹种借鉴和参考。关键词：品牌危机，危机管理，品牌形象，公关之道壹、品牌危机管理的涵义既然讲到品牌危机管理那我们先要明白品牌是什么概念，品牌于营销上被定义为是壹个集合概念，它包括品牌名称、品牌标识、商标，用作销售者或者销售集团的标识，于实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的壹贯性承诺。所以说品牌的形成凝聚了企业深刻的内涵和心血，壹旦品牌出现危机，面临的只有俩条路，也就是哈姆雷特说的生存仍是毁灭，这确实是个问题，于这种情况下品牌的危机管理也就显得尤为重要。（壹）品牌危机管理发生的规律及特征危机无时不于，危机无处不于，对于企业来说于这样的社会上需要接受社会各界的监督和检查，危机管理也就意味着最坏情况的发生，对于品牌而言危机的发生也不是毫无规律和迹象可寻的，壹般而言最容易遭受危机的企业壹般有以下特征：1、企业最近刚刚经历了壹场危机企业应该从刚刚过去的危机里吸取教训时刻保持警惕避免另壹危机来临时仍沉浸于上壹次危机度过的劫后重生或打击的壹蹶不振里，比如我们熟悉的蒙牛集团，那个快速发展的优秀民营企业，中国乳业行列里像火箭壹样快速前进的企业于三聚氰胺事件过后又遭遇了特仑苏门，之后的蒙牛集团因为追求快速增长内部管理混乱，漏洞百出，负债恶化，三聚氰胺事件使得牛根生和蒙牛的形象急剧下滑，最终蒙牛的形象因为慈善门和特仑苏遭受到前所未有的质疑，2009年七月中粮集团联手厚朴基金入股蒙牛，壹个中国民营企业的明星就这样转嫁国企，不能不说是中国民营企业的遗憾。2、企业面临财务困境面临财务困境的企业容易发生危机。当企业面临财务危机时往往会忽视危机的警示信号，因为它有对处境来说更重要的事情去做，当然财务问题也好损了企业的良好信誉。通常于这个时候供应商得不到及时付款，员工的工资被消减或拖延发放。没有公众支持的企业也容易发生危机。3、企业有壹个有很高知名度的老总壹般的企业如果有壹个非常有名的老总经常于媒体上亮相，现代人们的对娱八卦以及知名人士的经历和生活均非常的关注，所以由于管理者处处受到关注，企业也成为人们的焦点。4、企业成长过快快速成长的企业容易遭受危机，因为雇员可能缺乏经验或没有经过合适的培训，他可能进入壹个很不明了的市场，此为因为日常的节奏过快企业没有时间来考虑薄弱环节，危机就可能发生了。5、企业处于行业内市场份额的前三位这样的企业通常为行业分析家和行业媒体关注的对象，人们会仔细研究它的行动和对策，那么这样的企业就会感到极大的压力，竞争对手也于等着他们犯错，出纰漏或停滞不前，这些均是能够炒作的题材也会对企业造成致命的破坏。（二）品牌危机的性质及表现特点危机的出现对于企业来说既是机遇又是挑战，公关能力强的能够于危急中及时挽救受损的形象，取得公众的信任和支持，公关能力相对低能的就会壹蹶不振选择沉默继而于行业竞争中失去竞争力。当矛盾发公众会对生的时候，公众会对某个问题表示很不满，而且将这种不满转化成抗议行动，品牌危机管理是当今企业于社会的高速发展中面临的壹个重要问题，壹个事情的出现必有它的原因也有其表现的特点，品牌的危机管理我认为它涵盖了很深的意义，主要包括以下的四点：1、突然性，危机发生的时候往往是出其不意毫无征兆的，然而正是这种突然性他要求企业再出现危机之后能够做好公关及时的化解，这才体现了企业处理危机的能力。2、紧急性，危机发生的时候往往是企业面临重大的改革或生死存亡的时候，这种紧急性要求去也没有回旋的余地，必须于正确的时间做出正确的选择和决定给出正确的解决法案化解危机。3、危害性，这是毋庸质疑的，随着壹个企业危机的出现，企业从产品销售，股票价格，利益收入，社会信誉等方面均面临着极大的损失，这是危机发生带来的必然结果。4、机遇性，于任何时候任何事情的发生壹定均伴随着机遇和挑战，危机出现了，如果处理得当采取正确的方法和危机公关管理，那么总有守得云开见月明的时候，企业也可能面临着更大的发展空间。二、品牌危机管理中出现的问题2008年对于中国来说是个多事之年，发生了太多的事情让中国人记忆犹新，也发生了太多的事情让我们刻骨铭心，这壹年有汶川地震的悲痛，也有奥运成功的喜悦，2008必将承载着太多的中国元素计入后人的史册。对于中国企业来说2008也是壹个危机之年，多少的企业于这壹年经历震荡和洗礼，从年初的“艳照门”引发的代言人品牌形象危机到后来的东航云南分公司的罢飞时间再到后来的三聚氰胺，以及2008年8月8号之后因着“飞人”刘翔退赛所带来的他所代言的各大品牌危机公关管理，当危机来临时有的抓住了机遇成功化解了危机继续于以后的日子笑傲群雄，也有的于危机来临时选择了做壹只鸵鸟沉默以对，或只作无谓的狡辩，以壹种不真诚的态度来回馈消费者和大众，这样的企业最终将会渐渐消失于大众的视野。接踵而来的2009年也是各大企业的危机频发的壹年，王老吉夏枯草事件，到谷歌色情门再到后来的五粮液反证券法，农夫山泉的水源污染和公众对“壹分钱”慈善款去处的质疑。随着时间的推移危机管理能力也日渐成为衡量壹个企业能否于激烈的市场警钟有核心竞争力的关键指标，企业要想于危急中得以生存和发展就要于危机来临时能够处变不惊，沉着应对，有坐镇不乱有运筹帷幄的能力，当然强有力的公关能力是最重要的，当危机来临时不同的企业选择了不同的做法当下着重讲几例以便发现企业于危机管理中存于的问题。（壹）危机管理中引人思考的案例分析2008年8月18日刘翔因为脚伤的原因退出了国人期待已久的男子110米栏的赛场，随着刘翔因脚伤而痛苦的表情，现场的观众震惊了，电视机前的亿万中国人也震惊了，当然最震惊的是那些赞助商和刘翔所代言的品牌们，由此引发了他所代言的各大品牌的危机管理。随后各大品牌均调整了刘翔所代言的广告，VISA卡的“刷新梦想,12秒88”显然已经不合时宜，所以从刘翔退赛以后再也不见踪迹，伊利的“有我，中国强”刘翔领头的广告也不见踪迹取而代之的是郭晶晶，中国移动也称和刘翔的合作已经到期后不再合作，写到这里心里真的很痛，为这些企业的做法感到心痛，刘翔虽然因脚伤退赛，但这些广告上的反应太让人失望，仁义何于？虽然市场经济壹切往经济利益上见，可是这样的反应也从壹个侧面见到这些企业危机公关能力的低能，其中让人欣慰的是耐克于刘翔退赛的第壹天就更改了广告词“爱比赛，爱拼上所有尊严，爱再把它赢回来。爱壹切付出，爱荣耀，爱挫折。爱运动，即使它伤了你的心”且且于北京，上海，广州等地均投放了该广告预计大约载150万的花费，耐克于第壹时间把公众对于刘翔的关心很自然的引用到自己的广告和产品上来，真的很让人感动也打动了很多人的心，这样的企业于品牌出现危机之后能够及时准确的做出反应展示的额是壹个国际知名品牌应有的素质和危机管理超强的能力。从刘翔的退赛我们见到的是什么呢，是壹个企业于面临危机的时候有没有壹个危机管理的能力能不能于第壹时间以实际行动站出来解决问题，和耐克相比国内的大部分品牌均是于口头上表示理解支持，可实际行动却是像VISA卡、伊利等等品牌壹样于第壹时间撤掉了刘翔所代言的广告，可是就刘翔的关注度来见即使他退赛他的公众关注度和广告价值依然很大，中国自古是壹个人情味比较浓的国家，宽容度也很高只要处理得当仍是能够化危机为转机，再者刘翔的退赛所引发的代言危机和“艳照门”是不同的，刘翔于公众心理是壹个速度惊人，有竞技精神，相貌英俊，阳光健康，孝敬父母，和人和善的积极向上的形象，虽然他退赛了，可是因为脚伤不是因为性丑闻或者违法犯罪，因伤退赛怎么了？最大的损失不是这些于赞助商也不是国人的期待而是他自己，四年前的辉煌不能再续写，奥运梦想不能于2008年继续，这些对于刘翔来说均是很伤痛的，他仍要背上这些广告品牌于他退赛后的不支持，如此的路径下是或者说没有人道主义，我觉得这是大多数拼组品牌危机公关和人性的缺失。刘翔于大家眼里代表的更是壹种精神和爱国的情绪，这种退赛的局面如果赞助商能够做好危机管理像耐克，平安集团壹样我相信对于品牌的建立和维护将是更大的给予。中国的民族企业于这方面仍有很多的功课要补，很多的经验需要学习。品牌危机管理本来就是壹个企业运营战略的重中之重，于危机出现的时候各个企业的管理方法不同自然也就结局和命运不同，下面讲壹个于当时风光壹时如今却成壹枕黄粱的秦池酒业，秦池原是山东临朐的壹家小酒厂1990年领导工商执照，6年后壹掷三亿加冕央视标王震惊全国。它于1993年因广告营销走向辉煌，1996年以6666万元夺得标王以“绿色的秦池，永远的秦池”中标，然后壹个月签下4亿的销售合同销售利润翻了五倍达到9.8亿，1996年用上壹年利润的9.8倍3.2亿再次夺标成为舆论和媒体的焦点，当时的秦池酒业沉浸于每天开进央视壹辆桑塔纳开出壹辆奥迪的兴奋和激动中，不料1997年北京《经济参考报》关于秦池为川酒勾兑的系列报道引发了秦池的信任危机。川酒勾兑这是事实也是行业惯例。面对质疑这位昔日的广告高手的危机公关能力却相当的低能，选择了像壹只鸵鸟壹样的沉默相对，事态急剧恶化，当年风光无限的秦池酒成了无品质的广告酒，由将近15亿的销售利润下滑到6.5亿，现金流量也产生了困难，巨额的广告费无从交纳，到了1998年下滑到3亿且且欠税运营，大名鼎鼎的秦池酒名誉毁于壹旦，壹片狼藉。因凑不够400万仍债被壹家包装材料供应商告上法庭，曾价值上亿的秦池品牌被拿去拍卖抵债。是什么原因导致了秦池的迅速灭亡呢，我想是于危机来临时的公关低能。同样的危机公关面前世界著名的快餐肯德基是怎么做的呢？2005年3月15日肯德基旗下的奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡堡被检测出含有“苏丹红壹号”，这应该是多么重大的危机啊，比起秦池酒业的川酒勾兑应该说是有过之而无不及，这可是性命攸关的事情，可是这位跨国大企业是怎么做的呢？3月16日的上午，肯德基就要求所有门店均停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。到了17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团就向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼也明确表示，将会追查关联供应商的责任，到了3月17日，《南方均市报》、《广州日报》等媒体于头版头条，大篇幅刊登介绍了关于肯德基致歉的关联报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。这是肯德基对于危机发生及时的正确做决定所带来的良好反应，3月19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。同时百胜餐饮集团总裁苏敬轼也发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这俩款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份 查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）XX公司采购的原料。这样根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品它们是北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红，至此北京的这三种产品停售。3月23日，肯德基就于全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团当下负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品均不含苏丹红成份，完全能够安心使用”。28日百胜餐饮集团也召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，至此肯德基销售逐渐恢复元气。4月6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量方案》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机，肯德基仅用了四17天的时间就化解了如此的壹场危机，靠的是什么呢，这确实值得我们好好的学习和借鉴，这是知名企业积累的深厚文化和危机意识。其中运用的危机管理的方法也涵盖里很多的企业文化和危机管理的经验，应该说壹个经典的危机管理的案例。从这些案例中我们能够见出什么或者发现了哪些问题呢?（二）于经典危机管理案例中发现存于的问题1、没有危机意识，能否于危机来的时候有令人满意的反应是壹个企业是否有持久竞争力的关键指标。危机管理中存于着太多的问题，没有危机意识是现代企业面临的最大的危机。伊索寓言里有这样壹则故事：森林里有壹只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，壹只狐狸见了不解地问：“当下没有见到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢?”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦!”野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，于激烈的市场竞争中，壹个企业如果于运营红火时缺乏忧患意识，于顺境时无身陷逆境的准备，那就意味着困难和危机即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立危机意识，进行品牌教育。只有广大员工真正认识到市场竞争的残酷性，感到危机时刻均于他们身边，才能及早防范，将危机消灭于萌芽状。2、于平时没有树立壹个良好的品牌形象，消费者和舆论大众的品牌忠实度不高，所谓当危机来临的时候大家的质疑和不满以及愤怒会很高，例如，1999年可口可乐公司于欧洲事件爆发后的处理行动上有些迟缓，可是这次品牌危机仍然于短短的俩周时间内获得平息，这于很大的程度上应归功于可口可乐公司自1885年以来形成的良好的品牌形象，以及可口可乐公司引领消费者而形成的无可比拟的品牌忠诚度。换言之，如果企业于“风和日丽”的日子里，为其品牌建立良好的信誉，那么当品牌危机到来的时候，企业就多了壹张挡箭牌。消费者、股东、新闻媒体、执法者等，可能会批评企业的品牌，但同时也会给企业壹个改过自新的机会。3、品牌的保护力度不够，没能很好的运用好法律，生产，技术以及舆论媒体的正面力量。4、当危机来临的时候没能于第壹时间以壹种负责任的态度出当下公众面前，道歉和善后处理做得不够妥当。危机公关的人应该是决策成员，至少必须拥有接近最高领导人的途径。这样公关人员才有可能于处理危机时及时、果断，不致贻误时机而造成更大的损失。处理危机的人和运营管理过程、各职能部门的绝缘是不可想象的三、品牌危机管理的解决办法现今社会网络的普及和发展让企业随时均危机四伏，因为我们不知道下壹刻要发生什么，危机四伏的现状网络媒体的发达均给现代企业带来了更大的压力和挑战，于任何时候这种压力和挑战均是且存的，危机来了企业应该怎么做来化危机和无形呢。（壹）品牌危机管理的对策1、树立良好的品牌形象，提高消费者品牌忠诚度，例如可口可乐公司，这样的企业拥有很多的忠诚顾客，企业多年来也积累了壹种很强大的品牌文化和良好的品牌形象，所以当危机来临时，它能为自己解决问题赢得消费者的理解和支持，赢得解决问题的时间。2、于平时做好品牌的保护，可口可乐，肯德基，强生，耐克，平安保险等等均曾遇到过危机，除了他们具备很强的危机公关能力以外，他们的品牌保护也很出色，例如可口可乐公司的秘方只有俩个人知道，这样就很好的保护了自己的独特性，于任何时候出现问题均查有可据，再者要学会用法律的武器来保护自己，商标的注册，要及时保护也要做到位，坚决杜绝那些不法分子的利用。3、当危机出现时要迅速的组成危机应变的小组，要涉及各个环节例如，调查组，联络组，处理报道组等等，危机发生了何时召开新闻发布会，如何使工作变得行之有效，必须制定壹份包括应对各个方面的危机应急计划，这份应急的计划且须详细具体，这样各个小组能够行之有效的去开展工作，有条不紊，肯德基的苏丹红事件肯定有这样的危机应急小组，这也是成功企业取胜的关键。4、危机发生时态度是关键。不管我们得到的是正面的仍负面的报道，企业均应该和媒体保持良好的沟通，得罪了记者对企业来说是没有好处的。公司的CEO要于第壹时间站出来向公众道歉，这样才能彰显企业的风度和深厚的底蕴,所谓大丈夫能屈能伸，于山雨欲来风满楼的时候若企业没有足够的诚意消费者是不会买账的，那最终的结果也是企业形象的大打折扣，三聚氰胺事件发生时是中国乳汁行业的悲哀，而我们蒙牛集团的牛根生没有于第壹时间出来道歉也为很多人所诟病，虽然有了后来的万言检讨书，但这也反映了蒙牛的危机公关存于壹些过失，本人壹致见好蒙牛也很欣赏牛根生，但当下蒙牛的结局应该说也有危机公关的失误于里面。5、产品召回，这是对消费者负责的最重要体现，，企业的利润应该和消费者的利益息息关联，尽管产品召回对于任何的应料生产商和零售商来说均是壹件成本昂贵的事，可是制造商或者零售商要想获得消费者的理解和原谅挽回损失就必须把公众的利益放于第壹位，产品召回体现的是对消费者的尊重和生命安全的重视，是体现壹个公司的仁义和道德的关键。产品的召时壹定要做好宣传，宣传是把双刃剑，曝光率太高会俩面不讨好，会伤害品牌累计公司的其他产品，如果处理太低调消费者因受伤害就不能理解也不能降低他们的伤害程度，必须实现和媒体建立好良好的沟通以最快，最有效的方法去执行，时刻准备着接受大众的质疑和考验。6、进行积极地真诚的内外部的沟通。面对危机关键是要能够临危不乱，处变不惊沉着冷静积极的去处理事情，坚决不能采取不置可否或者无可奉告的态度，因为品牌是壹种承诺是消费者心里最信赖的壹面镜子，如果出现了信誉危机那么道歉是必然的，对外面面对媒体要真诚的表达自己的歉意和自责，其次要表示会积极的调查解决事情，因为不行的事情发生是谁均不愿意见到的事情。7、正确的面对媒体，利用媒体，媒体是当今社会了解世界的主要力量，是壹种舆论工具所以出现危机的时候面对媒体壹定要真实不得虚假。百事可乐公司曾经出现过瓶内有针头的危机，于艾滋病满眼的时代出现危机无疑是壹件于舆论的风口浪尖上的事情，百事可乐正是因为很好的利用了媒体和各大电视台的全程追踪报道，找到事情的真相是别人的诬陷而已，让公众对百事可乐重拾信心，化险为夷。所以说媒体的力量于当今社会很强大，企业应该好好利用媒体。（二）品牌危机管理的原则品牌危机管理是当下的热门话题也是当今社会企业面临的重大的挑战能否把挑战变为自身发展的机遇既体现了壹个企业的品牌危机管理能力，所以于品牌危机管理的时候要把握好以下几个原则：1、主动性原则。任何危机发生后，均不可回避和被动性应付，当务之急是要积极直面危机，首先要阻断、控制其蔓延、扩散的速度、范围，有效控制局势，挽救品牌生命，为重塑品牌形象，度过危机奠定基础：切不可因急于追究责任而任凭事态发展。2、快捷性原则。对品牌危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，仍是对新闻媒介，均尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑。于危机发生的第壹个24小时至关重要，如果危机处理失去最佳时机，即使事后再努力，也往往于事无补。3、诚意性原则。消费者的权益高于壹切，保护消费者的利益，减少受害者损失，是品牌危机处理的第壹要务。因此品牌危机发生后，企业应及时向消费者、受害者表示歉意，必要时仍要通过新闻媒介向社会公众发表致歉公告，主动承担应负的责任，以显示企业对消费者、受害者的真诚，从而赢得消费者、受害者以及社会公众和舆论的广泛理解和同情，而切不可只关心自身品牌形象的损害。4、真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，欲盖弥彰，那样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，到最后就会变成愤怒，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制局面。只有真实传播，才能争取主动，把品牌形象的损失降低到最小限度。5、统壹性原则