研发管理咨询项目方案书课件

泰斗微研发管理咨询项目建议书保密申明简睿达承诺不向第三方提供在双方交流中获得的泰斗微的有关资料和保密信息。由于本方案书是为贵公司定做的，我们不希望您将本方案的任何内容透漏给任何无关的第三方。关于这一点上您所体现出的谅解和支持，我们深表敬意！我们期待着与贵公司合作，并建立起长期互利的伙伴关系。2重要说明3该项目建议书基于我们对泰斗微的需求提出的初步设想。这些初步设想是在对泰斗微极其有限的了解基础上提出的，远不是简睿达的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合泰斗微实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用；但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合泰斗微的咨询方案。感谢泰斗微给予简睿达提交本次建议书及合作的机会。目录4简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价

深圳简睿达企业管理咨询有限公司由原华为高级副总裁、高管等人创办。创业核心团队成员经历了从华为公司从小到大、从弱到强、从国内到世界500强、从游击队到正规军的全过程；他们也经历了从华为普通员工到高管的演变；在华为公司他们所服务的岗位有研发、Marketing、服务、运营、财经、HR、变革、流程/IT、质量等部门；他们是华为实施IPD的核心领导人员，经历了华为公司8年IPD全过程，并在海思建立、推行、优化IPD。他们十几年的华为历程和多年中国企业实践经验，并融合国际先进的企业管理理念和方法，可助力于中国企业打造高效企业管理体系、构建规范，推动企业持续创新和发展能力的提升，协助企业构建核心竞争力。

简睿达咨询将为推动中国企业管理水平的持续提升而不断努力！简睿达简介5目录6简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价芯片企业业务链及关注点需求/规格芯片设计前端后端Foundry封测解决方案（模块、软件）用户某芯片企业研发关注重点列表需求管理、规格、系列化目标成本、工艺节点选择、开发进度、项目周期IP成熟度、DFT向量完备、ATE测试、CORNER四角测试、良率提升Designin解决方案配合芯片上量管理、批次管控（含回溯）技术准备，CBB验证、工艺节点评估E2E项目管理、定价、销售、Designin客户支持满足国家科技资助基金项目验收要求SampleDesigninDesignwin技术准备、IPSourcing7从公司层面看，为客户创造价值的主业务流只有三个！客户需求、产品规划、Charter开发IPD–IntegratedProductDevelopment上市生命周期市场线索、机会、投标、合同订单制造发货安装验收回款LTC–LeadToCashITR–IssueToResolution客户要求客户满意产品开发客户投诉、网上问题

问题解决

8企业运作流程架构9OperatingEnablingSupporting1.0IPD(IdeatoMarket)集成产品开发（客户需求到产品上市）2.0LeadtoCash（客户购买意向到回款）3.0IssuetoResolution（客户问题到解决）4.0DevelopStrategytoExecute（开发战略到执行）5.0ManageClientRelationships（管理客户关系）7.0Supply（供应）8.0Procurement（采购）9.0ManageHR（人力资源）10.0ManageFinances（财经）11.0ManageBT&IT（变革与IT）12.0ManageBusinessSupport（业务支持）6.0ServiceDelivery（服务交付）

13.0ManagePartnerRelationships（管理合作伙伴）14.0ManageCapitalInvestment（资本运作）运作使能支撑Operating流程：客户价值创造流，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(whattodo)，并向其它流程提出需求Enabling流：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在

“两大一小”业务流程架构（芯片公司示例）客户MMISC客户服务工程导入、市场导入制造新产品导入采购计划运维相关流程服务问题CRM客户需求订单线索/机会/合同需求实现IPD任务书订单相关的流程服务产品/服务客户客户IPD生命周期管理技术与平台开发产品/服务/解决方案开发Hi-IPDV2.0&Hi-APPV1.0业务流程框架围绕三个“端到端”业务开展：即从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端。10Sample战略管理使能流程功能领域支撑流程IPD（集成产品开发）体系概览11产品实现流程产品路标需求管理（OR）需求中期需求产品包需求紧急需求技术商业战略历史数据计划开发验证发布生命周期管理概念产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）做正确的事正确地做事Charter流程资源管理技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发营销采购（Sourcing）跨部门团队度量分析和改进客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程业务分层技术开发CBB技术预研IPD持续改进PCR（计划变更请求）财经架构产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理管道管理项目管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度业务计划(BP)执行与监控业绩评估以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）合作管理License管理资源池建设决策管理机制投资组合管理决策评审技术评审备注：11研发流程框架研发流程是IPD流程在研发领域的使能流程，它为研发团队在PDT中高效完成端到端的产品包交付提供了流程保证。12目录13简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价目标

项目目的和目标建设端到端的产品/解决方案的产品管理体系，保证产品的商业化成功建设有效的技术管理，支撑技术持续创新保持技术领先，技术的快速产品化加强项目管理、质量管理、版本、配置、文档等支撑管理，提升研发整体管理能力以产品/解决方案为主线，推动各领域的持续改进，加快产品开发速度、提升产品质量、降低产品成本目的通过整体规划研发先行的管理咨询项目，提升管理能力，在设计中构筑产品、技术的优势，并逐步推动各功能领域的改进，更好抓住北斗导航产业化的机会，支撑公司的持续发展14目录15简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价总体思路16基于简睿达团队经历的华为公司8年IPD全过程的成功经验以及在海思成功建立、优化、推行IPD的经验，结合在多家企业成功实施IPD变革的经验，我们给出如下建议：开展调研，根据调研分析，给出解决建议和研发2年的管理提升规划。分阶段开展研发管理体系的建设，包括几个方面：产品管理、NPI（打通研发与供应链）、项目管理、质量管理、技术管理、需求管理、产品规划、产品目标成本管理。构建出适合于芯片高科技企业的研发管理体系选择PDT（产品开发），进行试点，顾问全程引导、能力转移、优化方案。梳理研发管理IT需求，辅助研发管理IT工具的选型，并提供推行指导。全面推行后，顾问持续关注、定期审视并构建出持续优化改进的能力和机制。16分阶段建设的构想第一阶段：建整体管理架构，夯实基础，QuickWin，把事情做正确第二阶段：解决正确地做事，端到端打通产品开发及成功上市的全流程第三阶段：解决做正确的事情，并在专项领域优化、深化产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT谁对端到端的结果负责？产品线/产品系列1产品1产品2产品n……PMTLMT产品战略管理17各阶段的主要工作内容和预期收益阶段主要内容预期收益时间第一阶段：建整体管理架构，夯实基础，QuickWin，把事情做正确研发体系诊断及管理提升规划芯片产业业务运作全视图及关键风险点培训并建立E2E的研发意识PM(项目管理)机制及能力提升明确产品管理及研发管理的改进路径图及实现方式明确芯片产业业务运作全视图及关键风险点作为业务改进工作的有效输入初步树立研发对产品成功负责、在设计中构筑产品质量、成本和服务的优势的意识和文化建立项目管理的机制并在项目中运用快速培养一批具有基本项目管理技能的项目经理3个月第二阶段：解决正确地做事，端到端打通产品开发及成功上市的全流程IPDE2E流程构建构建团队引导产品BP及流程运作IT选型辅导度量体系构建端到端打通的分层、分级、可裁剪、客户化、并支持持续优化的集成产品开发流程，体现结构化、均衡、灵活等特点，适合不同类型的项目开发。打破部门墙，建立团队协作文化，建立起高效、目标聚焦，有效支持业务的组织和团队输出高质量的产品业务计划一个项目成功的全程试点明确研发IT规划报告，并辅导合适的IT工具使用研发项目可衡量、可改进、可重复6个月第三阶段：解决做正确的事情，并在专项领域优化、深化需求管理（DFx）新产品导入（NPI）产品规划（SP/BP）技术管理返工减少、产品的市场成功率高找到未来的机会点项目周期可控项目质量提升成本降低减少大规模供货的问题和风险8个月1819非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力建设的路标2014年第一、二阶段完成并成功推行H公司第一、二、三阶段完成并成功推行研发能力建设路标19特别说明20下面的阶段展开内容是针对每阶段重点工作的不完整示例，仅供参考调研结束时，会明确每阶段所开展工作的范围、交付和工作计划，并与客户沟通达成共识第一阶段：建整体管理架构，夯实基础，quickwin本阶段重点研发体系诊断及管理提升规划芯片产业业务运作全视图及关键风险点培训并建立E2E的研发意识PM(项目管理)机制及能力提升21研发体系诊断及管理提升规划221、基于业界最佳实践，从组织、运作、流程三个角度评估企业的现状2、根据诊断的结果的排序和发现的问题以及相互的依赖关系确定管理改进项目的优先级排序。3、根据公司业务发展需求和公司资源状况，以及根据“整体规划、分步实施”的原则，制订泰斗微未来2年研发管理体系的建设路标。示例：产业业务全视图Sample23示例：IPD项目计划管理模式IPD项目计划集成了过程、任务分解、资源及跨部门团队Sample24PM(项目管理)机制及能力提升25培养合格的PDT核心组经理和成员，满足公司业务路标规划及各个产品线路标规划项目对PDT核心组成员的需求，确保提供具有所需质量水平的资源来管理公司的PDT。PM(项目管理)机制及能力提升26项目经理必须熟练项目管理的各项知识，并有能力在实践中成功使用个人影响力15％项目管理与团队管理的能力35％人际沟通及处理冲突的能力15％业务能力20％技术能力15％理想的项目经理27理想标准像：对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。具备强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力。具有“狼性”——开拓性和侵略性具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、领导魅力、指挥艺术的人。具有很高的AQ－逆境中的承受能力优秀的军事家，既是战略家，又是战术家。我们可以输掉一场战役，但绝不能输掉一场战争。具有高效的工作方法是优秀的教练、导师。做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力第二阶段、端到端打通产品开发及成功上市的全流程本阶段建设重点IPDE2E的流程构建（designin/designwin）构建团队引导产品BP及流程运作IT选型辅导度量体系28示例：芯片开发流程解决的问题或作用1.ASIC开发模式下T/O到S/B阶段由Vendor负责2.ASIC开发模式下这些活动由Vendor完成3.ASIC和COT开发模式下PE的职责不同，需要明确进行区别29建立IPD跨部门团队分层决策机制

明确决策的范围，保证决策清晰高效30类别决策团队决策内容EMTIRBC-PMTSMTS-PMTIPMTPMTBMT公司规划80X决策评审制定

跨产品线解决方案规划SP

决策制定

BP

决策制定

路标

决策评审

产品线规划SP决策评审

评审制定

BP

决策

评审制定

MP

决策评审

路标

决策评审

子产品线规划SP

决策

评审BP

决策

评审MP

决策跨产品线解决方案开发Charter

决策评审

DCP

决策

产品线解决方案开发Charter

决策评审

DCP(GA前)

决策评审

Sample建立IRB/IPMT共同的行为准则把话放到桌面上。以公开、坦诚的方式面对问题，展开讨论。永远尊重并正直地对待彼此。尊重彼此的职业素质；讨论是以事实为依据的，对事不对人。倡导团队协作。在树立团队精神方面起到表率作用，鼓励下属积极进行跨部门、跨界限的沟通与协作。一个声音说话。遵守“内阁原则”，永远只在团队内部解决不同意见。一旦团队做了决定，就是团队每一成员的决定，坚决贯彻落实。恪守团队承诺。恪守对团队/成员的承诺；尊重最后的期限；只承诺能够交付的；保守秘密。做到准备、在场、参与的一贯性。要预先完成材料阅读，永远有备而来；准时参会并遵从日程；积极参与讨论，主动发表观点，充分分享信息，对团队成员的发言及时作出回应；利用好时间并能做决定。鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间多利用非正式的沟通方式加强协商。Sample31IRB/IPMT主任及执行秘书每次会前要认真审视上报的议题是否合适，对于不相关议题应拒绝其上会。IRB/IPMT执行秘书检查DCP汇报资料是否聚焦决策内容，原则上应控制在20页以内；同时，根据下面的原则检查确保决策类议题会前进行了充分有效的沟通和预审，否则，可以拒绝其上会：DCP类议题：Charter决策和CDCP、PDCP：必须经过PMT预审，同时CDT/PDT必须与IRB/IPMT各个核心核心成员充分沟通其他DCP议题：CDT/PDT必须与各个核心核心成员充分沟通其他非DCP类决策议题：汇报团队必须与相关团队和部门充分沟通执行秘书至少要提前3天（最好一周），将DCP以及其他决策类议题的汇报资料及其他相关文档发给IRB/IPMT核心成员。若未按时发送所需文档，则取消本次IRB/IPMT会议或者相关议题，另行安排。每位IRB/IPMT核心成员都要在会前仔细阅读提交给他们的材料，为决策会议做好充分准备。建立IRB/IPMT会议运作规则（会前样例）Sample32试点PDT每个阶段前，采用IPDDRY-RUN进行IPD的阶段流程培训DRYRUN脚本V1.1.xlsDryrun培训的目的是通过提供一种近乎真实的IPD产品开发全流程场景，让参与培训的核心组成员体验真实产品开发的过程是怎样进行的（电影微缩版，3~4天模拟产品开发全过程），了解和体验PDT团队是如何运作和配合的，各个阶段流程的关注点是什么，PDT团队如何开发产品包和商业计划、如何与IPMT高层进行互动等等。02年至今，Dryrun培训为H公司培训的IPD重量级团队核心组成员（在岗和后备的）达2500多人，还在持续进行中。33OR（需求管理）企业业务流程之间的关系框架图，也是IT系统之间的信息流程图HR（人力资源管理）、FIN（财务）、MBS（管理基础支撑如OA）、流程CRMSP&BPPROSUPLeadsToCashCONTRACTCASHIPD（集成产品开发）LM（产品生命周期管理）SDITR客户关系管理战略规划与年度规划流程从客户商机到合同交付及回款从客户问题到解决供应链管理采购管理现金管理服务交付产品合同34度量体系包括IPMT和PDTMetrics，与功能部门指标整合到一起支撑公司关键绩效指标基于BSC的某部门度量指标集Sample指标体系35利用平衡计分卡来设计IPMT/PDTMetrics战略与愿景业务度量目标基准财务怎样的表现才体现出财务上的成功？业务度量目标基准学习与成长为了实现愿景，我们能持续地改进和创造价值吗？业务度量目标基准客户为了实现愿景，我们应该将何种状态展现给客户？业务度量目标基准内部业务为了满足客户与股东，我们必须在哪些方面胜人一筹？Source:TheBalancedScorecardCollaborative客户与股东的外部衡量重大企业流程、创新能力

部门效率的内部衡量衡量过去的成果驱动未来的绩效平衡计分卡包括了四个方面36第三阶段：解决做正确的事情，并在专项领域优化、深化本阶段建设重点需求管理新产品导入（NPI）产品规划技术管理37需求管理是一项系统工程，支撑了规划、决策和开发38需求管理流程（OR）

需求实现及验证子流程......

概念阶段

计划阶段开发阶段产品开发流程......客户needs&wants

理解市场/组合分析/业务计划战略管理流程

书面标准

事实标准

质量属性DFX客户要求市场需求内部需求标准约束产品包需求设计需求系统构架产品概念设计规格模块需求

功能需求

非功能需求建立端到端的需求管理操作指导框架，提升中长期价值需求的比重需求收集整理与分析分解分配实现验证确定外部来源：客户行业分析友商展览杂志合作伙伴确定内部来源：PDT客服预研市场研发收集价值需求外部需求内部需求需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实需求分发市场管理产品路标规划PDT版本规划PCR分析决策需求纳入业务计划产品路标产品下一版本纳入正在开发的版本PCR需求变更控制需求跟踪需求

验证Sample建立需求管理流程，关注行业大客户需求，收集行业大客户需求，然后转化成市场需求。39P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性＄价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…A可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…P包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…P性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…E易用性价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…＄价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…S社会接受程度真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本等…L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等…A保证$APPEALS的每个维度都包括了多个要素40新产品导入流程(NPI)41产品规划技术规划流程（TPP）技术CDP执行启动分析融合优化SourcingPlan流程CBB管理流程CBB库平台子系统技术TPD流程概念计划开发迁移

需求管理流程商业战略历史数据客户需求技术趋势MM流程市场评估市场细分组合分析融合优化管理业务计划并评估绩效制定业务策略和计划IPD流程概念计划开发验证发布生命周期公司战略上期规划执行情况市场信息竞争对手信息客户需求CDP是TPP流程的子流程，根据TPP输出的技术规划路标和项目清单开发Charter任务书，Charter是TPD的输入42技术规划43TPPTCDPTPTT-CDT规划需求及中长期技术需求TCDP紧急技术需求创新技术需求TCDPTITORIPR降成本需求提升产品竞争力需求……出差报告技术分析报告Startup公司信息运营商技术信息友商技术信息研究机构信息供应商信息标准组织动态技术月报或者周报MKT技术需求市场技术需求……技术规划主业务线路RMT/RATPL-TMT/ITMTPL-TMT/ITMTT-CDT/创新中心T-CDT/能力中心TPTTPT目录44简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价项目实施的总体思路45现状分析及计划设计试点运行全面推行变革管理变革组织资源保障整体规划、分步实施、成熟一块、试点一块、推行一块、固化一块关注构建企业自我持续改进的能力，并确保企业沿着正确的道路持续进步需求确认松土培训策略节奏方案计划流程/职责/运作规则模板IT设计指导书培训手册试点、引导优化知识转移全面推行准备持续关注定期评估改进提升方案及计划决策推行准备度评估变革进展度评估TPM全面推行决策文化、培训、宣传、沟通、经验教训、利益关系人管理、计划管理、风险管理、问题管理双方共同组建的决策/管理/执行组织、职责、沟通机制、共同评审机制、共同决策机制顾问资源、企业项目组人力资源、场地、资金选取具备成功产品开发经验、成功变革项目经验的顾问专家全程引导和指导，并进行能力转移！保证交付符合端到端的四化原则构建出持续优化改进的能力和机制重点：阶段：关注：确保方案有效且易于实施确保试点团队及企业项目团队掌握方法支撑：目录46简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价简睿达交付团队介绍47顾问专家简介欧阳剑鸿15年华为工作经验，历任华为产品线总监、2003年之后IPD总负责，经历IPD10年全历程，07年后整体负责华为变革、企业架构、流程管理刘红革15年华为工作经验，历任华为产品线总监、IPD项目经理、研发运作成本质量总负责、财经变革项目经理曹飞龙14年华为工作经验，历任华为产品线总监、IPD推行经理、MARKTING主管赵晶16年华为经验，硬件和芯片资深专家，产品总监、IPD变革核心成员、中央平台、海思流程、运作、质量管理体系负责人崔勇14年华为工作经验，历任华为产品线管理办主任、技术支援体系绩效管理负责人、中亚交付负责人文凡12年军工企业研发及研发管理经验、研发总监、GJB9001/信息安全/IPD专家张胜祥6年华为工作经验，华为网管开发组长、IPD管理部骨干我们的优势培训华为非常重视培训，现有2万多门课程和完善的培训体系就是始于当时我们主导的IPD培训。

在为企业提供咨询服务时，我们按阶段组织逐层深入的培训.调研/评估基于华为公司十年来的例行评估，我们总结出了完整而深入的评估方法，可量身打造切合实际的解决方案。知识/技能转移通过沟通、培训、认证，推动高层团队的成长通过手把手、点对点指导，问题探讨，保证各团队成员对规则和技能的充分掌握

跨部门运作建设在华为我们作为IPD项目组核心成员，领导并参与了IPD的变革全过程，成功引导过各跨部门团队的运作，担任过各团队重要角色，深知跨部门团队建设的重点、难点，总结出了一套行之有效的方法和手段。变革推进1.既有静水潜流，也有突破攻坚，根据客户需要全力投入，不分节假日/周末，乃至通宵达旦；2、以身作责，树立榜样，带动项目组成员进而带动周边员工士气高昂地投入到变革中；

流程设计我们具有在华为十多年的变革经历，深刻把握了IPD的精髓，而不是形式；并且还有华为以外多家不同行业企业的咨询经验，取得了客户的高度认可

行业经验我们的顾问来自各种不同的行业、有成功的产品开发及研发管理经验团队成员中有来自海思的专家，不仅负责海思的流程、运作、质量体系构建，同时也实际负责运作；也有来自军工企业熟知GJB管理要求和信息安全的研发总监48我们重视IPD体系的设计，更重视IPD体系的落地我们重视IPD体系的设计，包括IPD流程运作IPD流程的跨部门团队和其运作机制提升IPD流程运作效率的IT系统（需求管理、研发项目管理等）我们更重视IPD体系的落地针对企业进行IPD流程的客户化，更好地适配企业的文化、业务特点和人员能力水平对IPMT、PDT等跨部门团队进行过程引导，不只是培训让他们知，还手把手的教让他们会定期对变革过程进行评估，发现变革问题，制定改进措施，推动变革向正确的方向前进评估不只针对过程，更关注业务的结果，让变革不只是带来运作上的顺畅，更带来业务上的提升49项目组织50

项目指导委员会泰斗微项目经理简睿达咨询项目经理核心项目小组核心项目小组

项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层项目管理项目执行项目经理：待定泰斗微高层领导简睿达领导（欧阳剑鸿）备选核心团队成员：曹飞龙、赵晶、文凡由来自研发、营销、生产、品质、采购、客服的中层管理和业务骨干组成职责51项目指导委员会的职责

宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。

向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。

解决在项目组层次无法解决的问题。

签署项目小组交付的成果。

批准项目实施的提议。顾问方项目经理的职责

对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。

确保项目获得适当的资源。

向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的

决议。

向整个项目小组提供方法论。

建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。

项目组的人员管理和激励。泰斗微项目经理的职责

对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的

满意度。

协调需要公司有关部门及人员参加的活动。

负责方法论转移的接收工作。

负责组织提供项目所需的公司方面的资料。

协助项目管理工作。

负责与顾问组的联络。

负责根据项目预算安排付款事宜。顾问方项目总监的职责

对咨询项目最终成功负责。

保持和客户高层的沟通，保证咨询项目满足管理需要。

负责提出项目的总体设计思想、原则和框架。

对项目过程中各个阶段的主要设计成果进行审核，确保最终交付件的质量。

参与实施推动，确保项目实施成功。

接受并处理客户投诉。目录52简睿达简介IPD体系概览项目目的和目标初步建议项目实施交付团队项目计划及参考报价本次咨询项目总周期分三个阶段跨度约13个月，试点PDT引导采用边设计边试点边优化的方式。为确保效果，除诊断外，1～2名顾问负责一个模块，现场设计结合远程支持（含