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文档简介
案例分享主讲老师:Rocky《组织发展OD从入门到卓越》系列课程1980s—1998年,邮电部“既当裁判员又当运动员”,监管机制和电信运营处于政企合一阶段老中国电信是当时中国唯一的电信运营商,归邮电部所有,邮电部同时具有管制整个电信行业的权利,因此邮电部身兼市场主体(运动员)和管制机构(裁判员)两种角色中国电信的垄断行为带来巨大的社会影响,消费者不满中国电信的官商不分、收费昂贵、服务低劣,民间形成强大的社会舆论1994年,中国联通公司、吉通公司成立,结束了只有一家电信运营商的历史,局部破除了垄断联通成立的目的本是与中国电信竞争,具有全业务经营资质但由于中国电信的性质没有改变(政企合一),到1998年,联通4年仅占据1%市场份额吉通公司后来主要承担国家经济骨干网的建设(金桥工程),不构成竞争,后并入网通中国电信的垄断社会反响强烈
退休大学教师在《南方周末》连续发表《买卖不公平的电话月租费》、《立即取消电话初装费》等3篇文章,引起全国性大讨论《中国青年报》记者写道:每次来电话费交费的时候,在长龙似的队伍里,我总能听到这样的话“我不是来送钱的么?怎么倒像我来借钱的!”体制改革所王小强博士在《中国电讯产业的发展战略》报告中计算了中国电信的垄断成本,数额之大发人深省邮电部维护其垄断地位的理由电信网的全程全网、联合作业、高度统一的特征电信业既是社会公用设施,又是国家的神经系统,事关国计民生、国家安全与主权国家统一规划和掌握有利于资源配置,避免低水平的重复建设世界各国在其电话网建成之前,无一不是由国营公司垄断经营统一经营有利于公用网络标准的制定,保证通话质量统一或垄断经营并不排除垄断企业内部竞争为了破除垄断,99年对中国电信按业务实行了第一次拆分,同时组建中国网通1998年,全国BP机用户突破6000万,移动用户约2500万,固定电话用户突破1亿,均达到一定规模,且均由中国电信垄断,因此,将“原”中国电信按照业务领域拆分为4块:“新”中国电信仅保留固定电话业务;移动电话业务由新成立的中国移动运营;卫星通信业务由新成立的卫通运营;寻呼业务独立为国信寻呼,资产划归联通同时,考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要,成立中国网通99年4月根据国务院及主管部门的有关文件,中国科学院、广播电影电视部、铁道部、上海市政府召开会议,决定成立中国网通公司以承担高速互联网络示范工程的建设和运营工作。此时成立的网通与今天的网通有很大差别,它的成立初衷是建设信息高速公路,建设和推广互联网70%移动业务固话业务寻呼业务“新”中国电信中国移动国信寻呼“原”联通卫通【99拆分后的运营格局】
新组建其他原中国电信一拆为四第一次电信重组但垄断未能完全破除,2001年对中国电信按地域实行第二次拆分,形成“4+2”运营格局对“中国电信”的两次拆分形成了维持至今的“4+2“格局99年电信重组实际上是对老中国电信按业务进行肢解,被称为”竖拆”在移动业务领域,成立了5年并刚得到国信寻呼的联通和刚成立的中国移动看起来势均力敌,竞争比较充分固话领域仍然由新中国电信垄断.直接导致了监管部门第二次举起破除垄断的手术刀2001年,中国电信按地域进行分拆,被称为“横拆”北方10省的固话业务、成立2年的网通控股(小网通)和吉通合并为中国网络通信集团南方21省继承了原中国电信的资产和无形商誉鼓励网通和电信互相进入对方经营的地域,从而在固话、移动领域均形成了竞争【“4+2”运营格局】
两次大的变动彻底肢解了巨无霸中国电信,显示出国家和政府改革决心之坚决但不论竞争主体怎么分割和平衡,当监管机构同时需对所有竞争主体的业绩负责时,仍有部门利益凌驾于消费者利益之上的嫌疑,即,“政资合一”的体制仍然是不合理的两次电信重组的出发点都是破除当时的垄断,优化当时的市场格局,人为地分离了业务,没考虑到未来移动代替固定的趋势,间接导致仍需实行新的重组对两次电信重组的总体评价4大中国移动中国网通中国电信中国联通中国铁通中国卫通2小2小根据国务院的要求和批准,铁路通信体制进行了重大改革,将原铁路运输体制中的通信资产和人员剥离出来,2000年12月26日正式成立铁道通信信息有限责任公司,由铁道部直接管理在政策、市场和技术发展的推动下,我国将实施第三次电信重组方案分析背景介绍效果预测123电信重组的三轮驱动政策市场技术电信重组由于技术演进需要,中国现有的GSM网络和CDMA网络需要升级至3G中国第一次在移动通信技术领域拥有国际标准,中国政府有义务推动其产业化国家明确提出对特大型国有公司深化改革,通过产权优化,国资委重组中央企业,只保留前三电信市场世界范围内体现出FMC趋势,而我国仅有联通是全业务运营商移动用户占据新增用户市场的94.05%,固网运营商出现负增长中国移动一家独大,利润是联通的30倍,占整个电信运营市场近2/3份额等等……【2007年上半年四大运营商主要运营数据】综合分析表明,联通将出让C网给中国电信,携G网与中国网通合作方案分析背景介绍效果预测123主要对手电信得到联通所有优势,自己在移动、固话领域全面落后,因而最不欢迎联通G网出让给中国电信,携C网与网通合作联通G网出让给中国网通,携C网与中国电信合作联通C网出让给中国电信,携G网与中国网通合作
联通C网出让给中国网通,携G网与中国电信合作头号潜在对手电信没得到优质资产,主要对手联通没有补充竞争优势,因而最欢迎主要对手联通与头号潜在对手电信实现了优势互补,因而最不欢迎主要对手网通得到联通所有优势,形成移动方面的优势,因而最不欢迎得到联通所有优势,主要对手网通在移动、固话全面落后,因而最欢迎在移动领域与中国移动差距更大,却没有得到固话的优势,因而最不欢迎保留了优质资产,且得到了电信所有优势,因而最欢迎得到联通的全面优势,在移动领域弥补了与电信在固话领域的差距,因而最欢迎第一,促进全面竞争,使各大运营商获得提升竞争力的机会,形成与我国地位相符的国际一流运营商;第二,大力发展国产的TD-SCDMA标准;第三、国有资产保值增值!第四、在满足以上三点的情况下阻力小。特点:出现一个明显弱势的运营商,不符合标准1、3特点:推行阻力最小,但网通可能无法单独承担建设一张3G网络的责任,因此在标准3上有风险3个标准,3张网,3个牌照,根据标准1、2可以判断中国移动必将获得TD牌照,方案围绕联通双网归属展开各大运营商对各种方案可能的态度(选最欢迎和最不欢迎两端),以及政府的考虑,如下表:筛选的标准分析的视角方案的确定实际上是各方力量的博弈,最终方案是相互妥协的结果。运营商不应期待得到最有利的方案而应是最平衡的方案。政府的立场是至关重要的,因为“平衡”的标准由政府掌握,以此为前提,政府尽量选择阻力较小的方案政府立场2134重组前重组重组后用户份额收入份额固定移动宽带用户份额收入份额固定移动宽带注:重组后三大运营商市场份额对比(以南方某省为例)以上数据仅供参考6.5%6%1.0%71%51.5%93.5%15%83%33.3%3%2.5%11%8%11%3.8%6.5%71%6%53%93.5%18%83%36%11%11%11%G网C网新一轮电信重组,中国进入三国3G时代(2008-2013)国企改革(2013-至今)1、虚拟运营商2、铁塔公司3、联通混改2.1销售体系组织架构现状:市公司市场部固网与融合业务营销中心移动业务营销中心增值业务营销中心县乡市场管理岗存量客户营销岗渠道策划室终端运营中心驻地网发展中心网络信息安全综合管理室欠费管理中心市场经营监控中心三人组集团客户业务组县/市分公司驻地网中心营销中心电子商务部市场营销部岗位/班组编制职责固网与融合业务营销中心8固网、固话、融合业务支撑与管理。移动业务营销中心15移动业务策划、管理与支撑。增值业务营销中心4固网/移网增值业务的营销、管理支撑。县乡市场管理岗1县乡市场信息收集与分析。存量客户营销岗1小灵通业务管理及佣金制定。三人组2非名单制集团担保现场核查。集团客户业务组1集团客户业务管理。岗位/班组编制职责渠道规划室2综合渠道管理。终端运营中心4移动终端服务支撑与库存管理。驻地网发展中心3驻地网综合管理与营销管理。网络信息安全1网络信息安全管理市场经营监控中心6经营分析与支撑;自有渠道管理。综合管理室5综合事务管理;成本管理、广告宣传与测试卡管理。欠费管理中心4欠费分析与管理。总计57信息导航业务中心渠道销售中心战略渠道中心业务管理中心2.2销售体系组织架构现状:集团客户事业部营销服务管理室大客户拓展室中小客户拓展室产品管理室集团客户支撑中心综合事务管理校园客户拓展室集团担保清欠工作组国际业务营销中心驻地网中心IDC与云计算营销中心营销中心/县(市)分公司行业总监1行业总监8…行业组行业组行业组行业组……891户……集团客户事业部大客户营销中心岗位/班组编制职责综合事务管理1负责集团客户事业部内部综合事务管理营销服务管理室7负责集团客户事业部总体经营预算、考核、分析、合同、渠道等综合性营销管理工作大客户拓展室8负责大客户营销工作组织、方案策划等相关工作,负责一站式电路管理工作中小客户拓展室5负责中小客户营销工作组织、方案策划等相关工作校园客户拓展室7负责校园客户营销工作组织、方案策划等相关工作,负责校园代理渠道、直销渠道管理产品管理室11负责集团客户专属产品管理与策划工作,负责终端管理集团客户支撑中心17负责行业应用、ICT业务技术支撑等相关工作集团担保清欠工作组4负责集团担保的清欠工作合计60分公司移动业务支撑经营分析营业厅集团客户销售管理渠道网格公众客户网格运维部集团客户网格中小客户网格校园客户网格固话、宽带、融合业务支撑农村支局设备维护班配套设备管理测量及装移修管理网管监控班集团客户销售支撑综合事务管理投诉管理财务固网设备管理线路管理资产管理市区末梢运维已外包市区无市区无市场部集团部综合部驻地网管理移动业务管理固话、宽带、融合业务管理渠道管理2.4销售体系组织架构现状:营销中心2.5存在问题1、专业管理链条偏长,管理思路及要求层层衰减。2、区县属地化管理横向跨度偏大。3、末梢网格运作管理不到位。4、部分专业管理模块尚有较大的提升空间。2.6优化设计思路客户导向专业化运营扁平化管理激活营销提升管理水平!提升营销能力!XX联通政企客户家庭客户自有营业厅社会渠道校园客户行业客户大市场概念基于销售流程梳理功能模块2.7优化思路--客户群差异化销售客户类型运作模式管理模式销售团队产品特性销售模式公众客户—————行业大客户点对点
名单制行业总监+行业客户经理个性化解决方案
顾问导入式营销中小企业客户—————2.8优化思路--客户群差异化销售(举例)…产品管理室行业客户销售管理中心重大项目管理室行业应用管理室中小客户销售管理中心综合管理室大客户营销中心1校园网格1校园网格2校园网格4…政企网格1政企网格2政企网格NIDC与云计算营销中心县/市分公司政企客户销售中心1政企客户销
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