公司（企业）绩效管理手册【范文】

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名钙公司绩效管理手册XX（集团）有限公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 项目基本状况4二、 绩效反馈及其重要性6三、 绩效反馈的原则8四、 绩效评价结果的具体应用11五、 绩效评价结果的应用原则14六、 绩效执行的有效保障15七、 绩效执行及其责任分工18八、 绩效辅导的流程19九、 绩效辅导的内容22十、绩效沟通的方式23十一、绩效沟通的意义27十二、薪酬水平及其外部竞争性的含义30十三、薪酬水平及其外部竞争性的作用33十四、法律法规因素35十五、产品市场因素38十六、企业特征要素40十七、产业环境分析46十八、必要性分析50十九、SWOT分析说明51二十、人力资源配置62劳动定员一览表62二十一、进展规划分析64一、项目基本状况（一） 项目投资人XX（集团）有限公司（二） 建设地点本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准）。（三） 项目选址本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约19.00亩。（四） 项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五） 投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资7488.01万元，其中：建设投资5906.07万元,占项目总投资的78.87%；建设期利息138.28万元，占项目总投资的1.85%；流淌资金1443.66万元，占项目总投资的19.28%。（六） 资金筹措项目总投资7488.01万元，依据资金筹措方案，xx（集团）有限公司方案自筹资金（资本金）4666.08万元。依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2821.93万（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):12200.00万元。21、项目达产年预期营业收入(SP):12200.00万元。2、 年综合总成本费用(TC)3、 项目达产年净利润(NP)10020.40万元。1590.54万元。4、财务内部收益率(FIRR)14.18%o5、全部投资回收期(Pt):6.80年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5408.96万元(产值)。主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注I占地面积m112667.00约19.00亩1.1总建筑面积nV21018.38容积率1.661.2基底面积m,7853.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩301.612总投资万元7488.012.1建设投资万元5906.072.1.1工程费用万元5055.842.1.2工程建设其他费用万元665.472.1.3预备费万元184.762.2建设期利息万元138.282.3流淌资金万元1443.663资金筹措万元7488.013.1自筹资金万元4666.083.2银行贷款万元2821.934营业收入万元12200.00正常运营年份5总成本费用万元10020.406利润总额万元2120.726M7净利润万元1590.548所得税万元530.189增值税万元490.6810税金及附加万元58.8811纳税总额万元1079.7412工业增加值万元3800.321：,盈亏平衡点万元5408.96产值14回收期年6.80含建设期24个月15财务内部收益率14.18%所得税后16财务净现值万元931.24所得税后二、绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，假如没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛高校教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效状况进行面谈，在确定成果的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果全都的看法，共同探讨绩效未合格的缘由所在，并制订绩效改进方案。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，假如不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公正和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关怀的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不行避开地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个冲突，它不仅让被评价者成为主动因素，更赐予了其肯定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了乐观作用。绩效反馈是提髙绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特殊是被评价者的绩效状况进行具体介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排解目标冲突，有利于增加组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标全都时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发觉个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向进展，达成两个目标的全都性，从而增加组织的竞争力。三、绩效反馈的原则通过绩效反馈，一方面要把绩效评价状况反馈给员工，另一方面要与员工一起建立关于将来的方案，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、 相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要留意选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威猛，以平和的姿势、亲切的表情，达成相互信任的气氛。2、 经常性原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任马上去订正它。假如管理者已经发觉员工的绩效低于标准要求而不马上赐予订正，非要等到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要打算因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工供应经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和把握自己的绩效评价结果。3、 对事不对人原则在绩效反馈面谈中，双方应当争辩和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是争辩和评价员工的共性特点。员工的共性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些共性特征，但要留意这些个性特征必需是与工作绩效有关的。4、 多问少讲原则在绩效反馈过程中，管理者要扮演“挂念者”、“伙伴”、“教练”的角色，而不是“发号施令者"、“指挥者”角色。依据20/80法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，由于员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是发号施令，居高临下地告知员工应当如何做5、着眼将来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于绩效反馈要集中于过去。争辩和评估过去的目的并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对将来进展有用的东西。因此，任何对过去绩效的争辩和评估都应着眼于将来，核心目的是为了制订员工的改进方案和将来进展方案。6、 正面引导原则绩效反馈对于员工而言应当是建设性的，不管员工的绩效评价结果是好是坏，都要多给员工一些鼓舞和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成果不抱负，但自己得到了一个客观生疏自己的机会，找到了应当努力的方向，并且在自己前进的过程中会得到主管人员的挂念。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、 制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用，组织必需针对绩效反馈建立相应的制度，只有将其制度化，才能够保证绩效反馈长久地发挥作用。四、绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的安排及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的安排及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其酬劳挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略争辩表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但酬劳仍旧是最重要的因素之一，将绩效评价结果与酬劳联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增加员工对工作的投入程度，可以大幅度提髙员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益安排的客观性和规律性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体状况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、 用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募方案的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过聘请来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在争辩招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即假如选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应当很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不精确     。3、 用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配供应了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发觉员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出缘由并准时进行职位调配。假如员工在某方面的绩效突出，则可以让他(她)在这方面担当更多的责任或得到晋升：假如员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提髙员工力量和组织绩效的一种有方案的、连续性的工作。通常状况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的学问和力量，挂念员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得将来工作所需的学问和力量。通过对绩效评价结果的分析，可以准时发觉员工与组织要求的差距，挂念培训部门有的放矢地做好下一步的培训方案，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么以提升员工队伍的整体素养。5、用于员工个人进展方案的制订个人进展方案(individualdevelopmentplan.IDP),是指依据员工有待进展提高的方面所制订的肯定时期内完成的、有关工作绩效和工作力量改进和提高的系统方案。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的进展方案，不断提高自身工作力量，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的进展，同时还可以实现员工进展与部门进展的有机结合，为组织制造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划供应决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。五、绩效评价结果的应用原则1、 以人为本，促进员工进展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作乐观性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提髙组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必需向员工个人反馈评价的结果，i员工明确把握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的进展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以恳切、坦诚的方式与员工沟通，尽可能釆取让员工乐于接受的方式进行。2、 员工成长与组织进展相结合的原则组织的进展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织进展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与进展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增加员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织进展中得到成长与进展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培育、调整、薪酬发放、职务晋升、嘉奖惩处等供应客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工进展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与进展。因此，必需系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织进展的各方面和人力资源管理系统的各环节。六、绩效执行的有效保障任何方案的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有特地的机构负责对绩效方案的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色和担当的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施供应动力。假如得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色，正确地履行自己的职责，是有效执行绩效方案的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特殊是直线管理者和员工，必需能够理解和接受绩效方案的目标和内容，生疏绩效管理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，把握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键打算因素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个简单的系统，涉及很多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系，生疏到绩效管理系统的意义和价值，在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培育直线管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺当实施的关键，培育他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视培训，并使培训所需资源得到保障3、 激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的乐观性，因此，在绩效执行过程中必需对管理者和员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好乐观地绩效沟通和反馈角色。4、 投入保障绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生气会成本，这导致实践中很多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手段，尽可能消退不必要的活动，以提高绩效管理系统实施的效率。七、绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效方案内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效方案和绩效评价的中间环节，对于绩效方案的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管理者记录员工关键大事的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必需擅长通过绩效执行，实行恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提髙其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要担当两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作赐予支持和挂念，并准时修正工作任务实际完成状况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键大事或绩效数据，并监督核实相关绩效信息，从而为绩效评价供应真实牢靠的信息。在绩效执行过程中，员工则必需承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通，向上级准时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展状况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演一种乐观的角色，而不应当始终等到绩效周期结束时才预备接受绩效反馈，也不能等到已经消灭严峻问题时才寻求上级的指导。八、绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效方案与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简洁的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1） 设定目标。管理者必需首先明确员工应当履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2） 绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不怜悯境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，假如员工所实行的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者学问、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成果效不良的缘由。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等;二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工赐予准时反馈，不给员工供应辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3） 策略选择。假如发觉员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且简洁进行的改进项目领先开头。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清楚的生疏后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以实行的行动包括：向管理者或有阅历的同事学习，观摩他人的做法，参与组织内外的有关培训，参与相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以实行的行动包括：参与组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有阅历的管理者学习，向人力资源管理专家询问等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4） 绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和学问有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题期望得到挂念时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应准时赐予提示和辅导以订正其不当行为或观念。（5） 实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果准时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进方案，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或供应榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观看员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，假如取得进步就予以表扬或鼓舞，假如绩效提升和改进不明显则可赐予再辅导，直到满足为止。九、绩效辅导的内容绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的力量的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提髙下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果进行准时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、数据来对比目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与传授，有时向员工供应可供仿照的工作榜样也是一种不错的辅导途径。绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成果效目标而进行的辅导，因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的力量的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓舞促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的学问和力量较为缺乏的部门，供应得比较具体的指示型指导，挂念其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成状况；方向引导是指对于那些具有完成工作的相关学问和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓舞促进则是对那些具有较为完善的学问和专业化技能，而且任务完成比较顺当的部门，赐予鼓舞和连续改进的建议。阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议争辩沟通，集思广益，挂念部门和员工改进和提髙。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成状况及主要差距等，被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成状况.介绍下一阶段工作方案，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题赐予答复，对完成状况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最终形成“xX阶段回顾状况表"o十、绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不怜悯境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过方案和支配，依据肯定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与沟通。书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展状况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如〜所示。书面报告中可以依据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开呈现状，并对绩效方案能否完成作简洁评价，报告中应说明预期不能完成的绩效方案事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应当对下属提交的书面报告认真审阅并给下属准时反馈意见。会议沟通书面沟通无法供应面对面的沟通机会，会议沟通可以供应更加直接的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要。当组织战略目标、组织绩效方案等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中釆用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深化的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到敬重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以依据员工的境况和特点，因人制宜地赐予挂念，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以肯定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式机敏多样，不需要刻意预备，不受时空的限制。釆用非正式沟通解决问题格外准时，由于发觉问题就准时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。（1）走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行沟通，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工准时地问候和关怀会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应留意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反心情。（2）开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的状况下，员工可随时进入办公室与主管人员争辩问题。这种方式已被绝大多数组织接受。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。（3） 工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感爱好的话题开放的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊谈天等。这种沟通方式开头往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。（4） 非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、生日晩会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作状况和所需要的挂念。同时.这种以团队形式进行的聚会也可发觉一些团队中消灭的问题，挂念主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会依据不同的情景和环境综合使用。很多争辩显示，非正式渠道的信息反而简洁引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般接受口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应当看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道猎取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。十一、绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中共享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着打算性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开头，始终到最后的绩效评价与反馈，都必需保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：(1)绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必需事先进行充分的沟通沟通。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时削减了绩效执行的阻力。（2） 通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成状况，以及工作中存在的问题进行沟通，对准时发觉问题、解决问题、削减工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和挂念，改进工作方法，提髙工作效率；对管理者而言，需要准时了解员工的工作进展状况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能挂念员工清除工作中的障碍，供应有效的领导支持和智力挂念，进而提髙管理效率。（3） 绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的沟通和沟通，如争辩大家的期望、共享任务的价值和目标的信息，准时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能准时得到自己工作的反馈信息和主管的挂念，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4） 绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，准时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深化人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工生疏到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手铜”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的特长，发觉其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都期望在工作过程中能准时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的力量。通过绩效沟通，员工可以准时了解到自1281己的特长和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工精彩工作的确定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发觉自己工作中存在的缺点和不足，以便准时釆取改进措施。绩效沟通过程也是一个发觉人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的力量、态度、性格特点等进行较为全面的端详和推断，从而识别和发觉人才。同时，管理者还可依据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发方案和个人职业生涯进展规划。十二、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的凹凸状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平凹凸无疑会直接影响到企业在劳动力市场上猎取劳动力力量的强弱，进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指肯定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种确定量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。需要指出的是，不能简洁地用薪酬水平的凹凸来推断一个企业薪酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性酬劳、薪酬增长以及员工薪酬满足状况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平凹凸以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力量大小。理解薪酬的外部竞争性需要注意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中，将一个组织全部员工的平均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间，由于一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它在全部的职位上都具有外部竞争性。假如一个企业的内部薪酬水平差距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素养员工对组织的猛烈依恋而高素养员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱除良币"的“格雷欣法则”，虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素养员工，而且高素养员工留下的工作职位也往往被更多的低素养员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬全都性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起，有时组织为了争夺髙层次稀缺人才，会对这类人才的职位支配很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部全都性之间的均衡，使外部竞争性和内部全都性之间产生冲突。在这种状况下，组织就必需做出决策：到底是依据组织的内部职位评价来确定薪酬水平，还是依据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看，越来越多的企业开头釆用强化外部竞争性的市场定价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中，加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公正性的全都。主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价；其次种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数，但必需合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便吸纳人才和避开人才朝竞争对手方向流淌。二是薪酬调整的需要。企业往往会依据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的进展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特殊是全球范围的竞争，一些企业总是期望与所在行业中的顶尖企业进行比较，即实施标杆管理.而薪酬系统渐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战略的需要。在经济全球化的背景下，很多企业开头推行国际化战略，这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理，以应对国际人才竞争。十三、薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的髙低在吸引、留住和激励员工方面发挥着格外重要的作用，假如企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失率上升。相反地，假如企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企业可以很便利地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是格外有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、 把握劳动力成本薪酬水平的髙低和企业的总成本支出的多少亲密相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，在其他条件肯定的状况下，薪酬水平越髙企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越髙，则供应相同或类似产品、服务的相对成本也就越髙。而较髙的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的状况下，消费者自然会选择较为廉价的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的状况下，消费者对产品和服务的价格是比较敏感的，企业必需要把握劳动力成本以削减产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、 塑造企业形象薪酬水平的髙低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也彰显了企业的支付力量以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。由于企业的薪酬支付力量能够增强消费者对企业及其产品或服务的信念，从而在消费者心目中造成一种产品差异化的感知，起到鼓舞消费者购买的作用。另外，一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，假如企业在确定员工薪酬水平常无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。十四、法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企业薪酬水平的影响最为明显。（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间供应了正常劳动的前提下，其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动酬劳。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外，某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障，我国各个地区依据自身的实际状况制定了最低工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国《劳动法》第四十八条明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济进展水公平因素，同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理。（二）法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指依据政府的政策法规要求，全部在国内注册的各类组织都必需向员工供应的福利，它是政府要求企业为雇员供应的一系列保障方案，由企业和雇员分别按工资收入的肯定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到严峻工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。我国《劳动合同法》明确规定，企业必需给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”）,除此之外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及平安保障福利、独生子女嘉奖等。法定福利让企业“操作”的空间不大，区分在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由于法定福利中的法定社会保险是依据工资基数的肯定比例定期缴纳的，当企业支付给员工的薪酬水平越髙时，企业所需缴纳的法定保险也就越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提髙员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高支出。（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资安排进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国家对企业工资安排的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业工资增长指导意见，企业依据国家的指导意见，在生产进展、经济效益提髙的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求全部企业依据指导线的水平给职工增加工资，而是作为一种信号，反映整个社会经济进展与劳动者工资增长的关系，也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有肯定的约束作用，如果这些特殊行业和垄断行业完全依据企业的经营效益状况制定薪酬水平，则这些行业的薪酬水平将会远髙于当地的平均水平，这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。十五、产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来，劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常状况下，产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付力量。（一）产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种极端的市场结构，通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构，即企业的产品既与其他企业的产品有肯定差异，因而具有一定的垄断性，又与其他企业的产品存在肯定的可替代性，因而又具有肯定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有力量提髙自己产品的价格，否则就会面临销售量快速下降的命运；而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在肯定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过，定价过髙也会招致其他企业加入竞争，从而使这一市场向自由市场演化，原有企业的垄断优势最终也会不复存在。假如企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策供应了强有力的保障，足以保证企业向员工供应高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丢失，企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不复存在To当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中，企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。（二）企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供应保持不变的状况下，假如产品市场对于某种产品或服务的需求增加，那么无论价格如何，企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动的相对价格不变，就不存在替代效应），这必将带来企业支付实力的增加和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上，产品市场对于某企业产品的需求增加可能是由多种缘由导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣扬本企业产品或服务与竞争对手所供应的同类产品或服务的差异性，来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如，尽管市场上存在多家同类产品竞争者，但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品，其市场容量足够大。在这种状况下，一方面产品生产者之间存在竞争；另一方面大家又共同做大了市场，共同从市场的培育中获利。十六、企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外，企业的309）绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言，企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略与价值观、企业经济效益及财务状况等。（一）行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响，而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点打算了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态，而不同的生产形态所需要的员工技能和素养是有区分的，从而也打算了他们薪酬水平的差异。一般状况下，在规模大、人均占有资本投资比例比较髙的行业，比如软件开发、生物制药、遗传工程、电信技术等行业中，人均薪酬水平比其他行业普遍要髙一些。这主要是由以下三个方面的原因造成的：其一，越是资本密集的产业，对投资的要求就越髙，这会对新企业的进入造成一种限制，易于形成卖方垄断的结构；其二.髙资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资，因为资本越昂贵，企业越需要雇佣具有髙人力资本投入从而具有较高知识技能的人来运用这些资本，只有这样，才能保证这些资本产生最大的效益：其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动酬劳在企业总成本支出中所占的比例相对较小，资本得利润较髙，从而有力量支付较高的薪酬。相反，那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例较高，因而薪酬水平也较低，比如服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行业等就属于这类低工资行业。此外，在不同的国家，不同行业中工会化程度的凹凸也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比较强的行业中，企业往往会被迫维持肯定的薪酬水平；而在工会势力比较弱或者没有工会的行业中，企业所面临的这种压力就会比较小，企业会由于不必与工会纠缠而节省大量的时间和费用。不过，为了防止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的竞争性，一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向来调整自己的薪酬水平。（二）组织规模争辩表明，在其他因素不变的状况下，大组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平髙。在大组织中工作的员工不仅所获得的薪酬较高，而且，随着工作阅历的积累，这些员工的薪酬上升的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支付的高，其缘由主要有以下几个方面。是在大型组织中接受长期雇佣的做法往往比在中小组织中更有优势，也更有必要大型组织比较关注降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到快速地填补，由于优质员工的流失会造成大型组织生产率下降，同时还会产生雇佣新员工的成本和新员工的适应成本，而支付较髙的薪酬增加了员工辞职的机会成本，这既有助于降低员工流失率，也有助于提升员工对组织的忠诚度，因而，大型组织向员工支付较髙的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，因而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员工，而员工的人力资本投资增加必定会强化他们的收入力量。三是由于组织规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而组织就越期望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为，企业不行能完全监督其员工的努力程度，而且，员工必定自我打算是否努力工作，员工可以选择努力工作，也可以选择偷懒，并有被抓到而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来削减员工的道德风险，提高员工的努力程度.进而提髙员工的工作效率。效率工资理论所揭示的原理使得大型组织釆取髙于市场平均水平的薪酬来激励员工，使其即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更偏重于资本密集型生产，具有较髙的薪酬支付力量，再加上出于组织形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，这也是造成大型组织简洁支付较高薪酬的重要缘由。（三）企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业，其赢利水平和盈利力量以及企业愿景是不同的，这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段，处在这些不同进展阶段的企业，其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶段，企业员工人数少，企业利润也不多，员工对企业的要求也不髙，只是期望企业能够生存下去。国家或地区鼓舞创业的政策也会使创业企业的薪酬水平受政府相关政策的影响较小，谈不上最低工资和工资卑视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业多接受低于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多釆用长期激励的方式，以精神激励为主，鼓舞员工“向前看”，且许以相应的承诺。在高速增长阶段，企业已经具有了肯定的薪酬支付力量，也有了相当的利润和经济效益；企业开头选择领先型薪酬策略，支付高于行业和标杆企业的薪酬水平，以激励员工和吸引所需要的大量髙素养人才，而高素养人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在成熟平稳进展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像髙速增长阶段由于不确定性给员工收益带来的难以猜测的风险性，使得员工只留意短期的薪酬收入。处在这一阶段的企业多选择跟随型薪酬策略，与市场竞争对手的薪酬水平不差上下，以维持企业员工享受与行业或标杆企业员工相当的待遇。当企业进入衰退阶段，意味着企业产品开头滞销，利润也渐渐下降。企业应遵循事物进展规律，不应再花更大的精力来维持已经无力回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的境况，选择滞后型薪酬策略，争取员工的理解和认同。从长远、大局动身，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。再造阶段，也可以说是企业的其次次创业，这一阶段与初次创业阶段不同，企业已经有相当规模和实力，并有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发生气，在选准了战略转移方向后，企业应准时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择领先型薪酬策略。从企业外部吸引企业再造阶段所急需的各类人才，同时激发老员工的乐观性和制造性，以实现企业新的战略目标，确保企业可持续进展。（四）企业经营战略与价值双企业的经营战略对企业确定薪酬水平的影响是格外明显的。如果企业选择实施低成本战略，那么企业必定会尽一切可能去降低成本，当然也包括薪酬成本。实施低成本战略的企业大多处于劳动密集型行业，边际利润较低，盈利力量和支付力量都比较弱，因而总体薪酬水平不是很高。相反地，实施创新战略的企业为了吸引有制造力、敢于冒风险的员工，必定不会太在意薪酬水平的髙低，它们更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要较髙的薪酬能够吸引优秀的员工，从而制造出髙水平的收益就行。对于实施创新战略的企业而言.高薪酬是加强合作并激发员工参与精神的重要因素，釆用提高薪酬水平的方式，一方面可以强调质量、创新和顾客服务；另一方面可以使员工过上更好的生活。此外，企业文化及其价值观也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。薪酬政策的选择必需与企业文化和企业价值观相全都，反映企业价值取向和经营理念，只有这样，才能将企业的眼前利益和长远利益有机结合起来，使薪酬政策既具有激励性，又能发挥战略导向功能。（五）企业经济效益及财务状况企业经营状况和经济效益直接打算着员工的薪酬水平。在市场经济条件下，生产和经济效益是打算企业员工薪酬水平及其变动的最为重要的因素之一，由于经济效益归根结底打算着企业对员工劳动酬劳的支付力量。企业之间劳动生产率的差距必定反映在薪酬水平的差距±o薪酬是劳动力价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益而变动。企业的经营状况和经济效益不仅决定了员工的总体薪酬水平，也打算了企业内部员工之间的工资差异和薪酬组合，特殊是与业绩相关的薪酬部分受企业经营状况和经济效益的影响更明显。在企业经营状况中，财务状况与员工的薪酬水平有着更为直接的关系。假如企业财务状况较好，则员工的薪酬水平高且稳定；假如企业财务状况不好，薪酬负担超过了企业的承受力量，那么，严峻状况下就会造成企业亏损、停业甚至破产。十七、产业环境分析展望“十三五”，国际环境简单多变，全球经济深度调整，竞争与合作相互交织，我国经济进展进入新常态，深化改革和扩大开放步入新阶段，我市进展既面临重大机遇，也面临前所未有的挑战。从外部环境看，和平与进展仍是当今时代主题，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深化进展；国际金融危机的深层次影响在相当长时期照旧存在，世界经济在深度调整中曲折复苏；国际贸易投资规章加速调整重构，区域化、多极化特征趋势进一步明显；新科技革命和新产业革命加速孕育兴起，互联网与产业深度融合，创新经济成为经济增长核心引擎；全球城市之间围绕资源要素配置的竞争更加激烈，城市群成为经济活动在空间集聚的新形态；可持续进展成为各国共同追求的目标，主要经济体加速向绿色生产、绿色生活转型。我国进展的环境、条件、任务和要求都发生了新的变化，供应侧结构性改革引领新常态，经济进展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，经济稳定进展的基本面没有转变，“四个全面”战略布局协调推动，创新、协调、绿色、开放、共享五大进展理念深化人心，新型工业化、城镇化、信息化和农业现代化协同推动，经济转型升级和提质增效具有宽敞的空间和前景，蕴含巨大的进展潜力。但同时进展不平衡、不协调、不行持续问题仍旧突出，面临诸多冲突叠加、风险隐患增多的严峻挑战，必需精确     把握战略机遇期内涵的深刻变化，更加有效地应对各种风险和挑战。从自身进展看，在国际国内进展新形势、新变革下，我市经济社会进展在诸多方面均处于重要的历史性关口，主要呈现以下阶段性特征。一是京津冀协同进展进入加快推动期，协同进展内生动力不断增强，将来进展空间格外巨大，有利于我市进一步发挥区位优势，加强与周边地区联动进展，在新起点上实现城市功能新提升和产业结构升级新跨越。二是经济转型升级进入攻坚期，国家“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的系列政策措施，为我市加快供应侧结构性调整供应了有利条件。三是生态环境治理进入关键期，我市治理大气污染、改善生态环境的任务仍旧很重，需要正确处理经济社会进展和生态环境爱护的关系，坚固树立绿色进展的理念。四是全面建成小康社会进入冲刺期，需要紧紧围绕全面建成小康社会目标，在公共服务、生态环境等领域加快补齐短板，切实增加人民群众的获得感，在全省领先实现全面小康目标。五是全面深化改革进入突破期，进一步向深化改革要活力、向扩大开放要空间、向全面创新要动力，切实把改革创新红利转化为经济转型进展动力，通过全面改革破解进展瓶颈，通过加快创新点燃经济进展的新引擎。六是新型城镇化建设迎来提速期，国务院批复我市行政区划调整，拉开了城市进展框架，正定新区具备快速进展条件，可以在更大空间统筹支配生产力布局和基础设施建设，加快提升省会功能和辐射带动力量。同时，我市进展还面临不少困难和挑战，主要表现为：经济进展的质量和效益还不高，战略性新兴产业尚未形成有效支撑，经济增长动力仍处在转换之中；生态环境压力照旧较大，资源环境约束加剧；省会辐射带动作用不强，在京津冀协同进展中的地位有待提升；县域经济整体实力不强，新型城镇化进程不快；民生改善任务照旧繁重，基本公共服务保障力量和社会管理水平还需提高；行政管理体制改革的任务仍旧困难，进展环境仍需进一步优化。面对新形势、新机遇、新挑战，“十三五”时期我市必需抢抓机遇，乐观作为，迎难而上，实现经济社会新一轮跨越式进展。钙是一种有色金属，具有硬度高、熔点高、化学性质稳定等特点，可以用于制造灯丝、高硬度合金钢、超硬模具、光电材料、新材料等，被广泛应用于电子、机械、建筑、交通、轻工、航天等领域。我国鸽资源储量丰富，是全球最大的鸽生产国与出口国，鸽产业链发展完善。钙资源分布较为广泛，在全球多地均有分布，但大部分矿石中钙含量较低。我国是全球最大的鸽资源存储国，钙资源主要存储在湖南、江西、河南、云南、广西等地，其中，湖南和江西是我国鸽资源主要分布地，合计储量占比达到50%以上。我国鸽资源以黑鸽矿与白鸽矿为主，贫矿多、富矿少。尽管如此，我国仍是全球最大的鸽生产国，产量占全球总产量的80%左右。我国是全球鸽资源主要供应国，但长期以来，我国鸽行业产品结构不合理，出口的产品以粗加工、低附加值产品为主，行业整体盈利力量较弱。同时，我国鸽资源过度开釆现象严峻，造成富矿资源占比不断下降，低品位资源占比渐渐提髙，资源品尝下降。鸽是一种稀缺性较强的战略性资源，我国政府对战略性资源的重视度不断提髙，相关政策不断推出；此外，我国环保政策日益严峻，较多产能较小、技术水平落后、环保要求不达标的生产企业间续被淘汰出局，鸽行业发展日益规范。我国鸽行业下游需求领域中，鸽特钢领域需求占比为22%,切削工具领域需求占比为18%,地质矿山工具领域需求占比为15%,其他硬质合金领域需求占比为15%,其他领域需求占比为30%。钙特钢与硬质合金制造领域（包括切削工具、地质矿山工具、其它硬质合金等）是我国鸽行业的主要下游市场。钙产业链上游为钙矿采选行业，中游为冶炼行业，下游为硬质合金等精深加工行业。其中，下游精深加工行业进入的技术门槛较高，盈利力量较强，特殊是在高精度、高性能刀具领域，我国拥有生产能力的企业数量较少，将来进展空间较大。为提升盈利力量，我国鸽行业中有实力的企业可以延长产业链条，向下游领域扩张。我国鸽资源丰富，是全球最大的鸽供应国，但受产品结构不合理、过度开釆现象严峻等因素的影响，我国鸽行业盈利力量较弱。在国家对鸽行业监管力度日益加大的状况下，我国鸽行业进展逐步规范，但行业生产的产品中，低附加值鸽产品仍占据较大份额。进一步优化产品结构、向高技术含量、髙附加值产品领域转型是我国鸽行业将来进展的重要方向。十八、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较髙的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十九、SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、 公司具有技术研发优势，创新力量突出公司在研发方面投入较髙，持续进行争辩开发与技术成果转化，形成企业核心的自主学问产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、 公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场阅历的资深人士组成，与公司利益捆绑全都。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张供应了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借精彩的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的平安与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续进展的有力支撑。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对不足近年来，随着公司订单快速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流淌资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需转变以往主要靠自有资金的进展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增加资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发2、规模效益不明显历经多年进展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步进展。（三）机会分析（0）1、 符合我国相关产业政策和进展规划近年来，我国为推动产业结构转型升级，先后出台了多项进展规划或产业政策支持行业进展。政策的出台鼓舞行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速进展。2、 项目产品市场前景宽敞宽敞的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、 公司具备成熟的生产技术及管理阅历公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化染整综合服务。公司通过自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，依据公司进展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。（四）威逼分析（T）1、市场风险（1）市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要技术支撑正在不断转变进展思路，向髙质量进展迈进，同时随着国家对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推动转型升级，并呈现资源向优势企业不断集中的趋势，在肯定程度上加剧了相关企业之间的竞争。若公司将来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务和经营业绩将会受到不利影响。（2）原材料及能源价格波动风险若将来原材料及能源釆购价格发生较大波动，公司在销售产品定价、