某集团全面预算管理体系方案研究

金瀚集团全面预算管理体系方案研讨北大纵横管理咨询公司二零零四年四月机密通过这次研讨需要金瀚确认的几个主要问题预算管理模式预算编制方法预算表格是以成本控制为中心还是以现金流量等为中心预算组织结构及职责内部利润中心、成本中心、费用中心等的划分是滚动预算、零基预算还是弹性预算等全套预算表格内容和格式的确认预算组织及责任中心6/11/20232Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管理体系概述6/11/20233Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting金瀚公司全面预算管理体系的具体内容应包括：全面预算管理体系预算管理组织体系预算编制方法和依据预算编制程序预算管理原则财务预算报表预算监控预算执行情况考评体系6/11/20234Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting本次项目所提交报告如下：报告一：全面预算管理体系相关因素分析报告概念介绍、公司业务运营管理及内部相关的制度建设分析报告二：全面预算管理体系方案设计报告管理模式选择、设计思路、编制方式选择等报告三：全面预算管理工作流程与控制要点报告四：全面预算管理制度报告五：全面预算分析报告6/11/20235Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting促进资源利用率的提高金瀚全面预算管理的目标强化事中控制与成本监控

为绩效管理提供制度基础推进战略目标管理通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行

通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求

通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率

通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本

6/11/20236Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管理的原则目标一致性全面性原则适度性原则分级预算原则上下结合原则不调整原则预算必须与企业目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各单位对各自归口的业务作预算并对预算编制负责，集团对各单位予以监控审批自上而下分解目标，自下而上编制预算预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性6/11/20237Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理的模式选择6/11/20238Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting管理重点加强对资本支出的管理市场多变，重点是开发市场成本控制至关重要监控现金流入流出，有效利用资金加强对子分公司的控制与考核预算管理模式资本预算管理模式以销售为核心的预算模式以成本控制为核心的预算管理模式以现金流量为核心的管理模式以目标资本利润率为核心的预算模式从行业特点和战略管理重点出发，建议金瀚的全面预算模式确定为以现金流为核心的预算管理模式全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点6/11/20239Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting以现金流量为核心的预算管理模式介绍经营特点财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资项目未确定产生大量现金流以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流入流出控制为核心通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制管理重点监控现金的流入流出，确保资金平衡有效利用资金适用范围较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制6/11/202310Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting组织体系与责任中心的确定6/11/202311Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting金瀚集团全面预算管理实行全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任网络三级管理的组织体系集团总经理全面预算办公室预算审计委员会冬映红总经理全面预算办公室各业务部门各职能部门……全面预算管理的组织体系房地产总经理全面预算办公室福克多总经理全面预算办公室各职能部门……各业务部门各职能部门……各业务部门职能部门1职能部门2……控股公司总经理6/11/202312Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting各级全面预算管理组织机构职责部门成员组成主要职责全面预算管理委员会公司实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，是非常设机构。设秘书一名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。成员由各公司总经理和集团主管副总担任、审议通过有关预算管理制度、预算编制方针和程度审核预算办公室提交的整体预算草案和各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议将经过审查的预算提交董事会经审批，经批准后下达正式预算审核预算办公室提交的预算调整、修正方案，报董事会批准审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案全面预算管理办公室设在集团和下属公司财务部，是具体负责预算工作的常设机构，下属公司预算办公室受集团预算办公室领导，预算办公室一律设在财务部组织拟订集团公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报预算委员会批准；组织公司各部门编制预算，对下属公司、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司预算案，上报预算管理委员会；监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈组织预算的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题全面预算责任网络由各下属公司及其部门和集团各部门组成负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

6/11/202313Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算责任网络按部门业务特点的不同，分为四类责任中心,以承担不同的目标责任责任中心分类条件责任范围能获取收入、形成利润的单位以内部结算价格出售产品以获取内部收入而形成内部利润的责任单位均仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率成本费用、内部收入和内部利润费用界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心内部利润中心(成本中心)费用中心单位或部门仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用成本中心6/11/202314Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算的编制6/11/202315Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系6/11/202316Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30全面预算编制的时间表：从每年第四季度开始编制绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达6/11/202317Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting董事会生产单位内各部门全面预算管理委员会办公室根据部门计划编制部门预算汇总、平衡、编制预算审批经营计划、预算确定成文生产单位负责人质询同意？执行根据预算目标分解、下达预算指标，确定预算编指导思想和要求根据董事会确定的年度经营目标，确定预算目标全面预算管理委员会批准战略规划各职能部门生产单位财务人员预算指标分解审批是执行否根据部门计划编制部门预算根据建议调整根据建议调整组织调整审批汇总、平衡提供分析或技术支持根据需要参加质询根据需要参加质询根据需要参加质询参加质询各职能部门负责人审批审批参加质询编制流程讨论并提出调整建议汇总、平衡，初步审查6/11/202318Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算编制方法：结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算等多种方法固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算办公费用、折旧费、工资费用各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算6/11/202319Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting项目开发成本、房产销售收入采用滚动预算编制方法业务类型特点分析编制措施项目开发成本房产销售收入项目开发、房产销售要求资金流的高效通畅，前后阶段衔接紧密，计划性强，未来的短期业务可充分预见采取编制每季度的预算，当季度按月编制预算，在每月下旬对下月的资金计划做相应调整，如为重大调整，按重大调整程序进行6/11/202320Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting按季滚动预算期为一年的滚动预算编制方法2004年预算(一)第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2004年预算(二)2005年预算第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测第三季度结束前（9月中旬）编制第四季度滚动预算，并细化分解至10－12月月度预算，同时调整预算年度的下一年度第一、二季度预算，估算滚动顺延到下一预算年度的第三季度预算。第四季度结束前（10月）开始编制下一预算年度全面预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，并编制以季度为单位的二、三、四季度预算。以此类推。上年末（10月－12月）编制预算年度全年预算，同时将第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，并编制以季度为单位的二、三、四季度预算预算年度第一季度预算执行结束前（3月中旬）编制二季度滚动预算，并细化分解至4－6月月度预算，同时调整以季度为单位的三、四季度的预算，估算滚动顺延到下一预算年度的第一季度预算第二季度结束前（6月中旬）制定第三季度滚动预算，并细化分解至7－9月月度预算，同时调整以季度为单位的第四季度预算、下一预算年度的第一季度预算，估算滚动顺延到下一预算年度的第二季度预算以月保季，以季保年6/11/202321Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting工资、办公费等部分管理费用及福克多的费用支出采用弹性预算和固定预算的编制方法业务类型编制方法特点分析编制措施工资、办公费等管理费用弹性预算费用的发生和前期相对变化不大、且费用发生规律性较强，可在一定弹性限度内控制按照业务规模，参照上期的发生金额编制福克多各项费用固定预算产品处于研发阶段，发生的各类费用较多按照产品研发计划，制定研发项目总费用额度，根据各个阶段的工作要求编制6/11/202322Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting编制内容分为二个层面预测表对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测，预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据预算表在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标所作，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对计划进一步细化和价值量化，形成一个完整的的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案6/11/202323Copyright©2004ByALLPKUM