绩效考核PerformanceAppraisal课件

绩效考核PerformanceAppraisal

6/11/20231a第一节绩效考核概述你知道吗？

由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。6/11/20232a

一、绩效考核含义与性质

1、绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。6/11/20233a

即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇

Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。

这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

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绩效（Performance):是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。6/11/20235a2、绩效性质1）绩效的多因素性：激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数6/11/20236a我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们做的更好吧6/11/20237a我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！6/11/20238a我们要时刻提醒自己：谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？6/11/20239a2）绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。6/11/202310a考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)业务处理成果信息技术的培训效果和次数15上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性10上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率10上级主管促销主管创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10上级主管主管的感受/记录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15）15知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标55对例行工作有计划完成3缺乏计划性，未达成目标1协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(15%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5）5对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）经常推委责任，无责任感（0—1）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语6/11/202311a3、绩效考核

绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。6/11/202312a通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。Ⅲ，业绩不行，还需要努力。Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ价值观没被认同，不受欢迎红专6/11/202313a4、绩效管理（Performancemanagement）广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。6/11/202314a组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图6/11/202315a二、从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向6/11/202316a三、绩效考核的原则

1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

6/11/202317a2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

6/11/202318a考核项目考核指标分数工作能力总分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解82.服务和计算能力技术熟练63.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6业绩情况总分551.营业数量金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价10品行总分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总分151.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等53.出勤率出勤数据4某公司营销员考核表6/11/202319a案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。6/11/202320a为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。6/11/202321a3、多途径分能级的原则

在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

6/11/202322a4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。6/11/202323a四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。6/11/202324a4、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。6/11/202325a7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。绝对标准考核

即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。

相对标准考核

即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。6/11/202326a第二节绩效考核的方法6/11/202327a一、有关绩效评估的一些技术考虑1、信度（Reliability）

指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度6/11/202328aB、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出6/11/202329a2、效度（Validity）

是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：

保卫工作后勤工作生产营销财会等等

高层管理工作中层管理工作基层（一级）管理工作秘书（行政）工作研究性工作6/11/202330a3、时间与经费

不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一份评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。6/11/202331a二、一些常用的绩效评估方法1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。6/11/202332a3）对偶比较法（也称成对比较法）：

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。6/11/202333a张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三

11013李四0

1012王五00

011赵六111

14刘七0000

0被比较者2得分被比较者2被比较者16/11/202334a4）强制正态分配法：

这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。6/11/202335a等级SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核结果为五级制

考核结果强制分布

等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例6/11/202336a

2、图尺表评价法（量化等级评价法）6/11/202337a工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多6/11/202338aV：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数6/11/202339a2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数6/11/202340a5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数6/11/202341a3、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定6/11/202342a

它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

≥80分晋升

<

70分辞退

6/11/202343a优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦HumanResourceManagement6/11/202344a负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)6/11/202345a4、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、两种方法的结合6/11/202346a优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement6/11/202347a行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护986/11/202348a当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)13425676/11/202349a5、目标管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)

6/11/202350aMBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈6/11/202351a6、360度反馈方法

(360DegreeFeedback)

6/11/202352a什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。6/11/202353a360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果HumanResourceManagement6/11/202354a优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向6/11/202355a7、平衡记分卡（BSC）

BalancedScoreCard6/11/202356a什么是平衡记分卡？

罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。

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平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标资产回报率；现金流；市场占有率；内部流程绩效工作流程的效率；岗位设计的合理性；客户指标客户满意度；客户留存率；创新与学习指标