2019注会综合01机构一zh战略基础讲义

部分回顾●并购动因，失败原因；内部发展和海外发展动因●对外股权投资，全资子公司和合资企业的优缺点●业务单位战略●矩阵制组织结构的优缺点●企业战略与组织结构●平衡计分卡SWOT：战略战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或：●纵向●横向纵向战略。纵向战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业有利于节约成本；纵向战略分为前向和后向战略前向战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向战略的好处：前向战略的主要适用条件包括：从内到外，由好到③企业具备前向所需的、人力资源等②企业所在产业的增长潜力较大④销售环节的利润率较高。①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要后向战略的好处··后向战略主要适用条件包括：从内到外，由好到④企业具备后向所需的、人力资源等③企业所在产业的增长潜力较大⑤供应环节的利润率较高①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求②供应商数量较少而需求方竞争者众多企业采用纵向战略的主要风险包括横向战略。企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。比较适宜采用横向战略的情形⑤企业具备横向所需的、人力资源等。③企业的横向符合反，能够在局部地区获得一定的地位④企业所在产业的增长潜力较大①企业所在产业竞争较为激烈②企业所在产业的规模经济较为显著场改变销售和方化试图通过更强的来获得更大的市场占有率折扣或增加；改进销售和分销方式；改进产品或包装③保持市场份额（保持销售量），特别是当市场发生时。②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。比较容易的。①整个市场正在增长。③如果其他企业由于离开了市场。⑤当市场渗透战略所对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。③企业在现有经营领域十分成功④企业拥有扩大经营所需的和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力①存在未开发或未饱和的市场②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸户。①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度④企业具有较强的研究与开发能力③企业所在产业正处于高速增长阶段②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的。·势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的能力大于各自经营时的能力之和。企业当前产业或市场缺乏，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。⑤运用盈余⑥获得或其他财务利益，例如累计税项亏损①来自原有经营产业的风险。（旧业务③产业进入风险。（新业务进④产业退出风险。（新业务退⑤内部经营整合风险。（新旧整合②市场整体风险。（整体采用稳定战略的企业不需要改变自己的和目标。只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，对战略期环境的预测变化不大，而期经营相当成功的企业采用收缩战略的原因。大致可分为主动和两大类（2）原因②企业（或企业某业务）失去竞争优势。、③削减成本战略如削减人工成本材料成本用以及资产等缩小分部和的规模。、重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务等。转向战略（增收）地涉及企业的经营方向的改变或经营策略的改变。具体做法有②调整策略。在价格、、等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，涉及企业的变更，是比较彻底的撤退方式收缩战略的非常的决策。两个方面。知道——做做到更难（2）退出：钱—情—业务间—外部①固定资产的性程度④感情⑤与社会约束（一）战略①友善并购通过友好协商确定并购条件在双方意见基本一致的情况下实现转让的一类并购制，强行收购对方企业的一类并购。按并购方的分类，，按收购来源分类①杠杆收购主体来源是对外负债即是在银行或借贷的支持下完成一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%～15%，银行占收购资本总额的50%～70%，债券筹资占20%～40%。②非杠杆收购：主体来源是自有并购企业进行合理的管理；或者高估并购对象所在产业的和自己对被并购企业的管理能力，从企业文化的整合是最基本、最，也是最的工作。（4）并购政治风险。（贯穿前后①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和系统③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的和摩擦⑨风险较低。可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的⑤进入新市场可能要面对非常高的企业有能力克服结构性与行为性，或者企业克服的代价小于企业进入后的收益。克服进入的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、分销同新的经营领域有较强的相关性竞争——合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略从经济组织形式来看，战略是介于企业与市场之间的一种“中间组织”从企业关系来看，组建战略的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种的合作伙伴关系。企业之间的协作关系主要表现为：从企业行为来看，行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反企业战略的主要类合资企业（Joint相互持股投资（EquityInvestments）功能性协议（Functional资企业不同的是，相互持有不需要将彼此的设备和人员加以合份企业之间仍保持着相对独立性而且股权持有往往是双向称为无资产性投资的战略是指企业之间决定在某些具体的领域生产协议、产业协调协议等股权式战略契约式战略有利于扩大企业的实力，并通过部具有较好的灵活性，但也有一些不足，如战略的管建立之前的“成文”的协议建立之后的“不成文”的信任①严格界定的目标②周密设计结构建立合作信任的关系 第一篇一般分析技巧第一章产业结构分析第二章第三章竞争对手分析的框架第四章市场信号第五章第六章对买方和供方的战略第七章产业内部结构分析第八章产业演变第二篇第九章零散型产业中的竞争战略第十章新兴产业中的竞争战略第十一章产业向成熟转化第十二章在产业中的竞争战略第十三章全球性产业的竞争第三篇第十四章纵向整合的战略分析第十五章业务能力扩展第十六章成本领先战略（costleadershipstrategy）差异化战略（differentiationstrategy）集中化战略（focusstrategy）（一）成本领先战略（掌握形成进入，成本低————潜在进入者从市场情况，成本领先战略主要适用于以下一些情况③者不太关注品牌，大多数者以同样的方式使用产品③选择适宜的组织形式（二）差异化战略（掌握形成进入，特色——潜在进入者抵御替代品。性价比——替代品降低顾客敏感程度。地带——产业内的竞③企业所在产业技术较快，创新成为竞争的焦点②具有很强的市场能力④具有从总体上提高某项经营业务质量树立产品形象保持先进技术和建立完善分销的能力。（三）集中化战略（掌握即使是对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面，使企业处于一（1）者群体之间在需求上存在着差异目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的（2）者群体之间需求差异变小。（四）·将这些问题收入到一系内，并称这一体系为“战略钟”86企业处于的地位，否则不可能维持这样的战略。（一）第一篇一般分析技巧第一章产业结构分析第二章第三章竞争对手分析的框架第四章市场信号第五章第六章对买方和供方的战略第七章产业内部结构分析第八章产业演变第二篇第九章零散型产业中的竞争战略第十章新兴产业中的竞争战略第十一章产业向成熟转化第十二章在产业中的竞争战略第十三章全球性产业的竞争第三篇第十四章纵向整合的战略分析第十五章业务能力扩展第十六章（一）进入低或存在退出。避免过分化。竞争本质就是灵了解竞争者的战略目标与用。对手实际情（二）⑤首次者。早期进入常见的早期进入有：上游——企业（性价比）——分②获得分销③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力、从产业的五种竞争力角度分析这些主要表现在新兴产业的供应者者与被替代品三个方、原材料、零部件、与其他供给的不足。上与风 机注意产业机会与的转变，在产业发展变化中占据主动地位。规模、技术和竞争的变化。④早期与原材料供应、分销建立的合作关系对产业发展至关重要。上下游关系而在下列情况下，早期进入将是非常的：，①早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后过，②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、批准、技术开拓等，③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有产品和工艺而获益欧洲工商管理学院W.钱金2005年2月由哈佛的研究成《蓝海战略，为企业了一条通向未来增长的新路。（一）价值创新是涵盖整个公司行为体系的战略问题价值创新要求企业引导整系同时以实现客户价合为一为一（二）（三）重建市场边界的体围化向善向流替代品：形式不同但功能或效用相实例：Q；云南白药牙膏实例：K美发屋；快捷酒店。路径六：时间参与塑造外部潮流。红海：只关注现阶段的竞争。企业就能够以系统的、可的方式去寻求蓝海。蓝海战略绝非局限于业务战略（或竞争战略）的范畴，也涉及范畴。■经营战略（了解公司业务单位战略的界使用■经营战略（了解公司业务单位战略的界使用一是国际生产要素的组合；二是企业经营所的市场特征（特别是寡头市场特征）的国际生产综合理论可以概括为一个简单的：发展中国家公司对外投资的主要动机（一）出口（重点对外投资。取得外国但不控制企业或参与管理。FDI的前奏、长期计划的一部分、优点：管理者完全控制；摆脱，，【知识点】经营的战略类（一）（二）特点：组织松散、高度分权、不变、产品本土（差异化战略）、反应敏捷（管得最松）（三）特点 （四）战也可以向母公司提品与技术。上分散使用。战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要。但是在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定最优平衡是的和经常变动的。由于有效执行的，战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。特点：、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流（折中）（一）认识不业的不同压（二）要集中力量保护已有的市场份额不被竞争对手。战略定位是利用国内市场的优势防卫。“扩张者”。如果企业的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企在竞争对手的时应当注意：不要一味模仿竞争对手的战略（四）“不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的经营的经验（五）“躲闪者”战略：避开公司的冲与公司建立合资、合作企业将企业给公司重新定义自己的业务，避开与公司的直接竞争生产与公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。（六）“高长型组织结 扁平型组织结（1）与分权中层人数。高长型结构中层管理人员较多，会增加行政用。为降成本，效率化，应减信息传递。层次多，信息、增加费用。高长型要慎重类型类型是指企业的管理切的企业，因不同要求；②由于决策时需要通过分权①减少了信息沟通的型结③能够为决策提供的信息并对员工产生激励效构8董事会便于各个部门。等级层次以及化的机制会放慢反应速度●易于或关营不善的事业部。●各个事业部之间会存在管理成本的和浪费（4）M（多部门结构）A、B、CA、B、C●首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻有的时间分析各个事业部的经营情况以及●为事业部分配企业的管理成本比较并略带性●由于每个事业部都希望取得的企业资源因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和●为取得资源会竞争和摩擦，对总体绩效产生不利影响绩效和来源。·实现了之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融■可能导致权力划分不清晰，在职能和项目工作之间产生■双重权力容易使管理者之间产生■管理层可能难以接受混合结构，管理者产生感（7）H型结构（控股企业/控股组织结构）●母企业仅限于做出决策，很少参与产品或市场战略（8）经营企业的组织结构●与“战略”相配套的“结构相互适应，自行调整。通过非正式的、的沟通达到协调（一）二是管理人员的。增长阶段后期—纵向战略——从事业部结构到矩阵结构（二）防御型（稳定，成本效率，机械控制，分析型（平衡，求新也传统，灵活并稳定，矩阵制，精神·汉迪在1976年关于企业文化的分类从理论上分为四类（一）●专横和权力的，中层人员的低士气和高流失率（二）●追求理性和秩序。重视、忠诚和责任。理性和逻辑是中心，由规章和制度来解决，●权力仍在上层，十分强调等级和地位。这种企业被称作机构，此类文化最常见于国有企业和机构。稳定性、持续性，稳定环境中高效率，不太适合环境（三）●具有很强的适应性个人能高度控制自己分内的工作在十分或经常变化的环境中会很成功（四）●为其成员的需要服务，依赖于员工（成员、会员）（一）3（一）④遇到类似的部门能够避免（二）（三）和提出。····（四）现状与问题、对策与建议等有关内容的，以供决策者参考。（一） 经理 者、供应员 债权①。对企业的期望②者和供应者。各自的增值（二）在管理层次中的地位。基础：法定权、权和强制权注意中的案例和解。一方利益相关者面对利益与时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进协作。在对待利益与时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相一种是当预期将要发生与时，通过调整来躲避；另一种情况是当与实际发生时主动或撤出。（一）与组织的关与组织是相互影响的关系