查克·曼斯通地一天

Logo管理学启蒙——查克·斯通曼的一天序言Preface按照老师的要求，我们小组针对查克·曼斯通的一天进行了讨论，以下是我们的讨论结果，望老师同学指出不足之处。2

用明茨伯格管理学角色评价查克3

用系统方法评价查克一天的活动4

用效率和效果评价查克5查克如何完善自己

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用管理学职能评价查克的活动6

反思：如果你是管理者你将怎么做管理学的职能管理学的职能包括计划、组织、领导与控制。@计划(首要职能）:制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。@组织（行为主体）：确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。@领导(在组织中产生）：激励和引导组织成员@控制（与计划关系密切）：纠偏与调试用管理学的职能对查克的评价计划：确定目标制定计划实施途径查克的计划有很多，例如：计划下年度的资本设备预算、讨论雇员的投诉、写演讲稿、审查报告。他将一天的目标都例举出来了，但是并没有考虑到突发事件，也没有实施的具体措施。&组织：决定做什么、怎么做、由谁去做&领导:指导和激励所有参与者、解决冲突查克的所有活动几乎都是一个人包办的，就连写演讲稿都是亲自进行的，并没有将事情分工，让他人充分发挥自己的才智，让事情有序进行。&领导:指导和激励所有参与者、解决冲突查克的这一职能运用的比较好。例如在本年度的资本预算消耗完了的情况下，他安排会议讨论输送机的花费问题，及时的处理好从而使工作顺利进行。控制：对活动进行监控，确保按计划完成查克作为一个高层管理者，这一职能运用的相当少，并没有将活动进行监控，虽然忙了一整天，但是并没有实现组织的目标。5层并列关系展示组织实现目标控制领导计划Logo管理职能的逻辑关系人际角色决策角色信息角色人际角色决策角色a.企业家角色b.干扰对付者角色c.资源分配者角色d.谈判者角色a.监听者角色b.传播者角色c.发言者角色a.代表人角色b.领导者角色c.联络者角色Logo管理者角色角色分配信息角色管理者角色的定义：人际角色代表人角色：履行许多法律性的或社会性的例行义务领导者角色：招聘、培训、激励、奖惩员工联络者角色：组织内部与外部沟通的桥梁信息角色监听者角色：寻找和收集组织内外部变化信息，了解组织和环境，识别机会和威胁，调整方向。传播者角色：从外界收集信息并分配出去，传递给各部门，确保他们能完成工作。发言人角色：代表组织将信息传递给组织以外的单位和个人决策角色企业家角色：在组织中寻找机会、促进变革，带领组织不断发展干扰对付者角色：防止组织内部出现重大的问题而采取不同的控制活动资源分配者角色：对资源进行有效配置，提高资源的利用效率谈判者角色;在会见人和与之进行谈判方面消耗了大龄的时间和精力我认为查克应该这样计划紧急不紧急

重要1.计划下一年度的资本设备预算2.在10:00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究本年度资本预算已经用完想别的方法解决运输机问题3.与地区红十字运动的领导约定共进午餐4.1:45两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制订的法律要求5.下午3:30有一个幕僚会议1.审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况2.审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法(OSHA)的情况报告3.对于这个月工资表不能准时上交的问题，与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司4.工厂运输主任在铁路货车调度计划方面与查克讨论。查克还得找公司的运输部长谈话，向他反映一下工厂的铁路货运问题5.公司人力资源部部长与查克对于公司对即将与工会举行的谈判的策略交换意见，并征求他对与奥马哈工厂有关的问题的意见。不重要1.查克把公司总部负责法律事务的职员打来的电话转接给他的人力资源部2.写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞1.与工厂厂长讨论几个雇员的投诉2.查克的秘书又送来一大叠信件要他签署3.审阅和批准他的助手草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表

效率（Efficiency），是指投入与产出的关系。效果（Effectiveness），管理人员实现组织目标的程度。

高效率是指正确的做事，而好效果是指做正确的事。通过材料，我们了解到查克在完成他的职责上效率和效果都不太理想。例如，查克审阅和批准他的助手草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，原本这事只用十分钟解决。可是查克用了二十分钟。可见，效率不高。至于效果，例如查克最需要办的事是资本设备预算，可是一天下来，他还是没有完成，可见，效果不佳。1.明确部门目标2.制定部门工作计划3.了解并与主要相关领导人员建立信任关系4.建立良好部门氛围5.建立部门流程与规范6.了解自我7.转换角色查克如何完善自己在提升中层管理者的管理能力问题上，我认为：1.意识转变：多数中层干部均是因为在专业岗位上表现出色被提拔上来，本身可能并未意识到角色调整的变化及要求，企业需要及时发现该情况并进行意识层面的宣贯；2.短板识别：管理能力的要求较为综合，不同的中层干部在能力薄弱或者缺失环节上往往存在一定差异，例如有的干部不善于合理授权，有的干部则不善于化解矛盾等，企业需要通过一定的方式找准中层干部的能力短板，再有针对性地采取能力提升举措；3.注重方法：对于中层干部而言，其管理能力的提升需强调“从实践中来，到实