公司（企业）竞争对手与战略群组方案【范文】

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竞争对手与战略群组方案名目TOC\o"1-5"\h\z一、 战略群组分析1二、 竞争对手分析5三、 外部环境分析的方法12四、 外部因素评价矩阵14五、 产业主要特征分析15六、 五种竞争力气分析17七、 公司简介31八、 产业环境分析32九、 必要性分析36十、法人治理36H—、SWOT分析47进展规划53（一）公司进展规划531、公司将来进展战略53公司秉承“不断超越、追求完善、诚信为本、创新为魂"的经营理念，贯彻“平安、现代、牢靠、稳定"的核心价值观，为客户供应高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于进展成为行业内领先的供应商。……54一、战略群组分析战略群组是由同一产业中釆用相像战略，具有相像竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上实行相同或相像战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内全部战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发觉与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相像）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并推断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在很多方面都会有差异，但并不是全部差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告掩盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），争辩开发力量（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），力量的利用率，价格水平，装备水平，全部者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。依据以上特征对各个企业进行考量，假如产业内各个企业基本上实施全都的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，假如产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要留意的是，在对全部企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是格外关键的，假如选择不当，则最终产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所釆取的较独特且具有打算性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应当考虑其酿造工艺水平、企业促销力量、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发力量、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，假如只把一个企业作为整体来争辩，便会忽视了各个企业自身的风格特色；而假如把每一个企业都作为离散的点来争辩，又会使战略制订者很难精确     把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整风光与企业个风光分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁o2、 可以挂念企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相像的顾客销售相像的产品，它们之间的竞争会格外激烈，所以各个企业受到的威逼就越大。3、 有助于了解战略群组间的竞争状况战略群组之间釆取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应当看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是由于企业对外部环境的假设和生疏不同，企业内部的资源、力量、核心竞争力也存在差异，因此接受的战略战术必定具有某些协作要素，这些战略的必要协作要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的协作要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、 有有利于企业更好地观看整个产业的态势，猜测市场的变化或者发觉新的战略机会由于产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散状况也会发生变化，准时发觉产业中的空缺领域，便能为新的战略群组供应机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。二、竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：将来目标、现行战略、假设和力量。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个或许了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应当明确谁是产业内的竞争对手。明显，对业内全部重要的竞争对手都必需进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。猜测潜在竞争对手并不简洁，但它们可能是具有以下特征的企业。（1） 不在本产业但可以很简洁克服进入障碍的公司。（2） 进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3） 其战略的延长将导致加入本产业竞争的公司。（4） 可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，猜测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）将来目标每个企业都有自己的进展目标，对竞争对手将来目标的考察可以猜测对手是否对其现有的市场地位满足，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能釆取的行动。竞争对手将来目标的分析可以分为两种状况。1、竞争对手是一个独立的企业假如竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。竞争对手的抱负和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能实行的行动。竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业将来的进展速度与进攻强度，以及企业业务构成的转变。竞争对手对风险的态度、风险与进展的权衡标准。对风险的态度不同，所釆取的战略也随之转变。宠爱冒险的领导者，往往釆取进攻型战略；不宠爱冒险的领导者，则会实行保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源安排方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5） 竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以供应对手的战略类型和实现方式。（6） 竞争对手企业的把握和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7） 对手企业的髙层领导对企业将来进展方向的全都性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变址公司的战略会发生重大的转变。以上对竞争对手将来目标的分析，可以猜测对手的竞争的动力来源、企业的进展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司假如竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手将来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要留意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2） 母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的状况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3） 母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上打算了子公司的战略制订。母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，打算了下属工作的乐观性，从而也打算了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的其次个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力气、进展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的状况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对大事做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来进展契机。例如，假如一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此址，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种状况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有肯定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威逼、产业获利力量和产业前景等方面的生疏和推断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的生疏状况，进而了解他们可能实行的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三） 现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，估计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手转变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四） 资源和力量对竞争对手的力量进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，由于竞争对手的力量打算了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发大事，进行处理以及准时实行战略行动的力量。对竞争对手力量的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的特长，如技术开发力量、争辩与创新的力量、品牌优势等，在一般状况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、 竞争对手的成长力量成长力量可以表现在企业进展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速进展和创新都可以使企业在产业中快速成长。3、 竞争对手快速反应的力量快速反应力量表现为企业对外部环境变化的敏感程度和马上釆取的对应措施的力量。快速反应力量可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早釆取相应的行动。但同时也要留意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、 竞争对手适应变化的力量对手适应变化的力量是对手针对外部环境的变化精确     的反应并釆取符合环境变化趋势的行动，尽可能削减由于环境变化给企业带来的损失。5、 竞争对手的长久耐力对手的长久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素打算的。通过对分析竞争对手的将来目标、先行战略、假设和力量，可以猜测竞争对手对现有位置是否满足，下一步可能釆取的行动以及行动的实力和严峻性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地猎取这些信息并不简洁，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关状况，从而精准猜测出竞争对手的下一轮行动。猎取竞争对手信息的主要途径。（1） 企业的年度报告。（2） 企业经营者的最新言论和活动。（3） 企业公开发布的信息和文件。（4） 企业的财务报表等相关信息。（5） 竞争者的官方网站。（6） 与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7） 媒体中刊载的相关文章。（8） 竞争对手参与的贸易展览。通过成功地猜测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应当用于转变“转变规章”，不断创新。这样，企业才能在竞争中猎取成功，获得持续竞争优势。三、外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和进展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技进展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加简单多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业进展的波动性日益增大的状况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而精确     的猜测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜寻、监测、猜测、评估。5、 搜寻搜寻，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查争辩。通过搜寻，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜寻是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临很多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜寻对那些处在猛烈变化环境中的企业尤为重要。6、 监测监测，即持续观看环境变化的趋势，探究其中的含义，是在观看环境变化的过程中，对搜寻的资料进行进一步的分析，看是否消灭重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境大事的洞察力。7、 猜测猜测是指依据所跟踪的变化和趋势对将来做出猜测、分析，得出合理的结论，说明由于搜寻和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当时的IBM公司就是由于没有猜测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要依据环境变化或趋势时间点和重要程度，推断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜寻、监测、猜测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。四、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以挂念战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在10〜20之间，包括企业所面临的机会和威逼。首先列举机会，然后列举威逼，要尽量写具体。（2） 赐予每个因素肯定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）〜1.0（格外重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威逼得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体争辩而达成共识。（3） 依据企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1〜4。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。将全部因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。明显，依据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0,最低分为1.0,平均综合加权值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0〜4.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威逼做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威逼。综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平。五、产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着很多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而开放激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必定要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。市场规模(市场的量、值、比重和结构)。（2） 市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3） 市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5） 前向整合及后向整合的普遍程度。（6） 产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的状况等。（7） 产业中产品的工艺、质量、成本把握以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8） 产业中的企业在生产、选购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及阅历效应的优势。（9） 产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的髙低。（10） 产业的赢利水平。六、五种竞争力气分析五种竞争力气模型是哈佛高校商学院迈克尔•波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力气，即潜在进入者的威逼、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价力量和供应商的讨价还价力量和替代品的威逼。这五种力气的状况及其综合强度，打算着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利力量。竞争激烈，意味着产业的总体赢利力量较低，导致很多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较髙，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力气的相对强弱状况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真认真地评价这些力气，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力气逐项进行分析。（一）潜在进入者的威逼潜在进入者是指不在本产业但是有力量进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产力量、新的资源，同时他们也期望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是由于该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻挡潜在竞争者进入本产业。由于竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威逼的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所打算，它包括六个主要壁垒源。规模经济规模经济是指当企业肯定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。假如进入规模较大，则需要大量的资金，它将担当与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；假如规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种状况都不是进入者期望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐信任一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有肯定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有肯定的市场份额，就必需同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消退现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价髙昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，假如进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了长久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3） 资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。假如成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料选购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特殊是髙风险和不行回收的前期广告、争辩与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。2004-2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其迷人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4） 转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。假如转换成本太髙，消费者往往就会被锁定在现有企业所供应的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必需在成本或运营方式上有重大的改进。一般状况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。假如现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来生疏该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种状况下绝大多数人是不情愿进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更精彩的功能。（5） 分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把抱负的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必定会降低利润。（6） 与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过肯定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、削减利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得《专利法》爱护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是仿照专利技术都将付出昂贵的代价。（2） 原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在肯定程度上影响了企业最终的获利力量。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3） 有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4） 学习或阅历曲线。所谓学习或阅历曲线是指企业的单位生产成本随着企业阅历的增加而降低。现有企业在经营中积累的阅历有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5） 政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的把握。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威逼，现有企业势必会釆取必要的措施和手段来爱护自己的优势地位。假如进入者认为现有企业釆取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威逼以阻挠进入，但这种威逼并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威逼才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必定会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力气中最强大的竞争力气，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争经常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，消灭这些状况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、 现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从肯定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越简洁消灭创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产力量上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而开放激战。2、 产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业进展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以进展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但假如该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必定会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的状况。3、 高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存力量，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上消灭供大于求的状况，企业消灭剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来削减存货，保证销售。这样简洁使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、 产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会始终忠诚地购买此种产品。产业中假如各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但假如产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将特别的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上消灭的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区分，所以消费者在购买时往往会“货比三家”,导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越简洁通过提供特殊的价格和服务来吸引顾客。髙转化成本，至少能在肯定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益假如在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能乐观实行某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争特别激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利力量，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的状况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种状况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种状况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产力量仍旧留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入逆境。（三）购买者的讨价还价力量为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是期望以低廉的价格购买高质量的或供应更多更优质的服务的产品。购买者的议价力量必定会影响产业内现有企业的赢利力量。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价力量。（1） 买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2） 买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3） 买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种状况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4） 买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的把握会很敏感，经常要求供应商供应价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中猎取一部分利润。（5） 买方有力量实现后向一体化，而供方不行能向前一体化。这址，供方可能会以后向一体化相威逼获得讨价还价的优势。（6） 买方把握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的力量。（7） 买方转换成本低。假如买方转换其供货单位比较简洁即转换成本低，其议价力量就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价力量比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价力量，由于对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价力量。（四）供应商的讨价还价力量供应商是产业内企业生产经营所需投入品的供应者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的供应者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、髙质量、快捷便利的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提髙产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。假如产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会由于供方的行为而降低。供方与买方议价力量的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价力量。（1） 供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户供应髙价格、低质量的产品，从中猎取卖方的利润。（2） 供方产品具有髙度的差异化。假如供应商的产品具有肯定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依靠性越大，从而供方的威逼就越大。（3） 供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4） 对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的状况下，供方往往具有较强的议价力量。（5） 供方能够便利地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6） 在现有状况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依靠供应商的典型例子。如计算机芯片产业始终被英特尔公司垄断、虽然消灭了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种状况下，英特尔具有较强的讨价还价力量。在我国，通信产业也，存在同样的状况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价力量。（五）替代品的威逼一般来讲，一个产业的全部公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必定会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1）是否获得价格上具有吸引力的替代品。（2） 购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更髙的满足度。（3）购买者转换成本的凹凸。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持肯定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。假如替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成原来吸取降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个打算因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。假如转换成本较髙，那么替代品就必须供应某种特殊的性能或是更低成原来诱惑顾客脱离原有的供应商。假如转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要简洁得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力气模型为产业中各种竞争力气的系统分析供应了强大的工具。但是，我们也不能忽视了第六种力气，即互补者的活力和力量。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，明显受到道路、停车位、汽油等影响，假如这些要素紧缺，则必定导致养车费用过髙，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上相互支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镰，成为竞争对手。所以，第六种力气一互补者的力气也是影响竞争结构的重要因素，不行忽视。波特的五种力气模型和格罗夫提出的第六种力气深化透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力气的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的状况是，某一产业内的竞争力气所塑造的市场环境特别紧急，导致全部厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价力量都很强，这样的产业结构明显是“没有吸引力的”。相反，假如产业内的竞争力气，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较髙，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最抱负的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要留意的是，这几种竞争力气是相互影响的。因此，在进行产业分析时必需同时考虑全部的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力气的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向进展，挂念企业建立强大的平安优势来规避竞争力气带来的威逼。七、公司简介（一）公司基本信息1、 公司名称：XX集团有限公司2、 法定代表人：潘xx3、 注册资本：850万元4、 统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期：2013-6-77、 营业期限：2013-6-7至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信念，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、牢靠的质量、一流的服务为客户供应更多更好的优质产品及服务。经过多年的进展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理阅历和牢靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增加。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求进展的方针。八、产业环境分析“十三五”时期是全面建成小康社会的决胜阶段，是全面振兴老工业基地的关键时期。我市面临的国内外进展环境更加错综简单，经济社会进展既要精确     把握有利条件、顺势而为，又要直面风险挑战、趋利避害。从国际看，和平与进展的时代主题没有变，世界经济在深度调整中曲折复苏，移动互联网与云计算、人工智能与先进机器人、3D打印等新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时，国际金融危机深层次影响照旧存在，全球经济贸易增长乏力，贸易爱护主义抬头，东北亚地区等地缘政治关系简单多变，传统平安威逼和非传统平安威逼交织，不稳定、不确定因素增多。从国内看，我国仍处于大有作为的重要战略机遇期，内涵发生深刻变化。进展速度变化、结构优化和动力转换特征明显，经济长期向好的基本面没有转变，经济进展迈入“新常态”。“大众创业、万众创新"、《中国制造2025》、“互联网+”行动方案等战略实施，将为经济增长动力转换供应新引擎；“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带进展等战略实施将为经济进展拓展新空间；全面深化重点领域改革将会激发市场主体新活力，制造新的制度红利。同时，城乡区域进展不平衡、资源约束趋紧、生态环境恶化趋势尚未得到根本扭转，基本公共服务供应不足，收入差距较大，人口老龄化加快，全民文明素养和社会文明程度有待提髙，法治建设有待加强。从大连看，“十三五"时期我市将呈现一些新的特征。一是进入进展动力转换期。经济增长动力从要素驱动向创新驱动转变，经济发展将逐步走向以内生动力为主的新阶段。二是进入转型升级加速期。在创新驱动、“两化融合"和消费升级作用下，传统产业转型升级步伐加快，产业结构将加快向以现代服务业和新兴产业为主转变，逐步形成以服务经济为主导的经济结构。三是进入城市功能提升期。随着“四个中心”和现代产业聚集区建设的加快推动以及重大基础设施项目相继建成运营，大连对东北老工业基地的带动服务作用将进一步增加。四是进入改革开放深化期。行政管理体制改革、国资国企改革、金普新区建设、创建国家自由贸易试验区、主动融入“一带一路"等重大改革和开放战略深化实施，大连核心城市的功能和作用将显著增加。五是进入“四化统筹”协同推动期。基本公共服务均等化水平进一步提高，城乡差距逐步缩小，全域城市化、新型工业化、城市才智化和农业现代化将进入联动进展的新阶段。加气混凝土砌块（ACB）是以硅质材料和钙质材料为主要原材料，加入适量的发气剂，经过混合搅拌、注模、养护、切块等工序生产的一种防火性和保温隔热性良好，轻质多孔、可钉、可锯还具有肯定抗震性的新型多孔质轻建材。我国加气混凝土砌块行业已进展多年，在“十二五"期间，我国加气混凝土砌块行业进展快速，生产规模快速扩大，在技术和产品方面也有较大的提升。随着产能的快速扩张，到“十三五"期间，我国加气混凝土砌块行业进入产能过剩阶段。在“十三五”期间，我国加气混凝土砌块产能和产量均处于增长趋势，在2017年我国加气混凝土砌块实际产量约为1.3亿立方米，到2020年产量增长到2.0亿立方米。近几年我国政策对于绿色建筑较为支持，发布了《加气混凝土行业大气污染防治攻坚战实施方案》、《关于推动智能建筑与建筑工业化协同进展的指导意见》、《关于加快新型建筑工业化进展的若干意见》等多项政策促使绿色建材行业快速进展。在国内绿色建筑的推动下，环保型材料成为主流，加气混凝土砌块凭借优秀的环保性能在绿色建筑中应用需求持续攀升，在2020年中国加气混凝土砌块市场规模约为492亿元。在当前碳中和、碳达峰的大背景下，绿色建筑成为进展趋势，绿色建材需求愈发猛烈，估计到2025年我国加气混凝土砌块市场规模将达到1000亿元左右。目前加气混凝土砌块市场内企业数量众多，在2020年国内加气混凝土砌块生产企业约有上千家，大多企业规模偏小、生产设备落后、产品质量无法保障。当前市场中规模偏大的企业有上海伊通、浙江开元、爱舍（苏州）新型建材、上海索纳塔、南京旭建、浙江丰众建筑材料等。加气混凝土砌块市场饱和，企业竞争激烈。加气混凝土砌块是一种新型环保材料，在政策对于环保建筑的支持下，加气混凝土砌块市场需求持续攀升，行业得到快速进展。在生产方面，经过多年进展我国加气混凝土砌块产能快速增长，目前市场产能过剩，竞争较为激烈。在激烈的市场竞争中，部分小型企业将被淘汰，市场集中度渐渐攀升，将来加气混凝土砌块产量或将仍有提升空间。九、必要性分析1、 现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、 公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十、法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东大会，并行使相应的表决权；（3） 对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4） 依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5） 查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6） 公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩余财产的安排；（7） 对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8） 法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东担当下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2） 依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3） 除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4） 不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法担当赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，躲躲债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务担当连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当担当的其他义务。3、 持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。4、 公司的控股股东、实际把握人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司控股股东及实际把握人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润安排、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益，不得利用其把握地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结"机制，即发觉控股股东侵占公司资产马上申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。（二）董事1、 公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、 董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2） 执行股东大会的决议；（3） 打算公司的经营方案和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5） 制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；（6） 打算公司内部管理机构的设置；（7） 依据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，依据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等髙级管理人员，并打算其酬劳事项和奖惩事项；（8） 制订公司的基本管理制度；（9） 制订本章程的修改方案；（10） 管理公司信息披露事项；3、 董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须准时对公司治理机制是否给全部的股东供应合适的爱护和公平权利，以及公司治理结构是否合理、有效等状况进行争辩、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、 董事会制定董事会议事规章，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。董事会议事规章作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、 董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、 董事长行使下列职权：主持股东大会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；行使法定代表人的职权；在发生特大自然灾难等不行抗力的紧急状况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特殊处置权，并在事后向公司董事会或股东大会报告；董事会授予的其他职权。7、 董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职杈，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应准时将执行授权的状况向董事会汇报。8、 公司副董事长帮忙董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、 董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事10、 代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。11、 召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、 董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2） 会议期限；（3） 事由及议题；（4） 发出通知的日期。13、 董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董事会作出决议，必需经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行1人1票。14、 董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可进行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。15、 董事会决议以记名表决方式进行表决。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真或电子邮件或其它通讯方式进行并作出决议，并由参会董事签字。但涉及关联交易的决议仍需董事会临时会议釆用记名投票表决的方式，而不得釆用其他方式。16、 董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面托付其他董事代为出席，托付书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由托付人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未托付代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。17、 董事会应当对会议所议事项的打算做成会议记录，董事会会议记录应当真实、精确     、完整。出席会议的董事、信息披露事务负责人和记录人应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限为10年。18、 董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2） 出席董事的姓名以及受他人托付出席董事会的董事（代理人）姓名；（3） 会议议程；（4） 董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。19、董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议担当责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司患病损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。（三）高级管理人员1、 公司设总经理、技术总监、财务负责人，依据公司需要可以设副总经理。总经理、副总经理、技术总监、财务负责人由董事会聘任或解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。2、 本章程中关于不得担当公司董事的情形同时适用于髙级管理人员。财务负责人作为髙级管理人员，除符合前款规定外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格，或者具有会计专业学问背景并从事会计工作三年以上。本章程中关于董事的忠实义务和勤勉义务的规定，同时适用于髙级管理人员。3、 在公司控股股东、实际把握人单位担当除董事、监事以外其他职务的人员，不得担当公司的髙级管理人员。4、 总经理每届任期3年，经董事会决议，连聘可以连任。5、 总经理对董事会负责，行使下列职权：（1） 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议、并向董事会报告工作；（2） 组织实施公司年度经营方案和投资方案；（3） 拟订公司内部管理机构设置方案；（4） 拟订公司的基本管理制度；（5） 制定公司的具体规章；（6） 提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；（7） 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8） 本章程或董事会授予的其他职权。总经理列席董事会会议。6、 总经理应制订总经理工作细则，报董事会批准后实施。7、 总经理工作细则包括下列内容：（1）总经理睬议召开的条件、程序和参与的人员；（2） 总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3） 公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4） 董事会认为必要的其他事项。8、 副总经理和财务负责人向总经理负责并报告工作，但必要时可应董事长的要求向其汇报工作或者提出相关的报告。公司现任高级管理人员发生本章程规定的不符合任职资格的情形的，应当准时向公司主动报告并自事实发生之日起1个月内离职。10、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。（四）监事1、 公司设监事会。监事会由三名监事组成，监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于l/3o监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会选举产生。2、 监事会行使下列职权：（1）应当对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见；（2） 检查公司财务；（3） 对董事、髙级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；（4） 当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董（5） 提议召开临时股东大会，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；（6） 向股东大会提出提案；（7） 依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；（8） 发觉公司经营状况特别，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构帮忙其工作，费用由公司承担。3、 监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。监事会决议应当经半数以上监事通过。4、 监事会制定监事会议事规章，明确监事会的议事方式和表决程序，以确保监事会的工作效率和科学决策。监事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出某种说明性记载。监事会会议记录作为公司档案保存10年。5、 监事会会议通知包括以下内容：（1）进行会议的日期、地点和会议期限；（2） 事由及议题；（3） 发出通知的日期。H-一、SWOT分析（一）优势分析（S）1、 公司具有技术研发优势，创新力量突出公司在研发方面投入较高，持续进行争辩开发与技术成果转化，形成企业核心的自主学问产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、 公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场阅历的资深人士组成，与公司利益捆绑全都。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张供应了必要的人力资源保障。3、 公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借精彩的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提髙公司的核心竞争力。4、 公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的平安与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续进展的有力支撑。（二） 劣势分析（W）1、 资本实力不足公司进展主要依靠于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司进展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提髙技术水平、优化产品结构，增加自身的竞争力。2、 产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户髙度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对将来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速进展的重要因素，可能会减弱公司将来在国内外市场的核心竞争力。（三） 机会分析（0）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供应充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、髙校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威逼分析（T）1、市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较髙，因此对于行业新进入者存在肯定技术、品牌和质量把握及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能消灭肯定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较髙的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有肯定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固进展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、 新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为进展导向，留意在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但假如公司在技术研发过程中不能准时精确     把握技术、产品和市场的进展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被减弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及进展前景造成不利影响。3、 核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依靠于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。假如公司消灭核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。4、 原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司釆用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要依据前期销售记录、销售猜测及库存状况支配选购和生产，并在釆购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生猛烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。5、产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需状况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。6、 毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。将来假如行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其的釆购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。7、 税收优待政策变动风险如将来公司无法通过髙新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优待变化风险，可能对公司盈利水平产生不利影响。8、 产能扩大后的销售风险假如项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推动，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。9、 公司成长性风险行业虽然具有较好的进展前景，但发行人的成长受到多方面因素的影响，包括宏观经济、行业进展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新力量、销售水公平因素。假如这些因素出现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利力量，从而无法顺利实现预期的成长性。因此，发行人在将来进展过程中面临成长性风险。进展规划（一）公司进展规划1、公司将来进展战略公司秉承“不断超越、追求完善、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“平安、现代、牢靠、稳定"的核心价值观，为客户供应高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于进展成为行业内领先的供应商。将来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术进展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产方案经过多年的进展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产阅历和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升方案是实现公司整体进展战略的重要环节。公司将以全球行业持续进展及渐渐向中国转移为依托，提高公司生产力量和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提髙市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司方案在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。3、