期末备战市场运营管理第八章

1《运营管理》第8章

库存管理2引例某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。采购主管发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。”生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”。随后他分别征求了其他部门主管的意见。物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。”财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。”最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存的确是万恶之源！”库存管理38.1库存管理的基本概念8.2独立需求的库存控制系统8.3定量控制系统的库存模型8.4定期控制系统的库存模型8.5单周期库存模型8.1库存管理的基本概念8.1.1库存的基本功能具有经济价值的任何物品的停滞或储藏–预防不确定性，使企业能够适应市场的需求变化。–预防原材料市场的供应变化。–保持生产过程的连续性。–获取规模效益。48.1库存管理的基本概念58.1.2库存的库存的分类–按库存的功能区分，一般可以将库存分成安全库存、周期库存、在途库存、调节库存和投机库存等五种基本类型。–根据物资在生产过程中所处状态分类，可以将库存分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。–根据库存需求的重复程度分类，可以将库存划分为单周期库存和多周期库存。–根据对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。库存利弊分析6库存存在的利弊利处：改善服务质量，预防不确定性的需求变动节省订货费用节省作业交换费用提高人员与设备的利用率弊端：占用资金产生库存成本掩盖管理问题Return质量

不一致工作绩效差送货延误计划不合理停工设备故障在制品丢失库存水平(a)管理问题被高库存水平所掩盖质量不一致工作绩效差送货延误计划不合理停工设备故障在制品丢失库存水平(b)降低库存水平，暴露管理问题78.1库存管理的基本概念88.1.3库存管理的相关成本–库存持有成本资金成本过时成本损坏/报废成本税保险费用存储费用–订货成本–缺货成本8.1库存管理的基本概念98.1.4经济订货批量模型–经济订货批量是指使库存持有成本、订货成本和缺货成本三者之和达到最小的订货量。–1915年，F．W．Harris提出了著名的经济订货批量公式（EOQ）。这个订购批量的公式在企业界得到了广泛的应用，虽然随着企业运作环境的变化也遭到了很多挑战，也出现了很多变形，但是它现在仍然是一种简单而有效的订购量确定方法。8.1库存管理的基本概念10基本假设需求已知，并且是常量提前期为零不允许缺货订货或生产都是批量进行的货物是单一产品8.1库存管理的基本概念时间11库存量经济订货批量图示8.1库存管理的基本概念假设计划期为一年，年需求量（或者预计的年需求量）为D，订货批量为Q，每次订货的成本为C，货物的单价为P，每单位库存的年持有成本为H（等于年库存持有费率h×单价）2DC

=

2DCH

Ph12Q*

=求得的订货量是使年库存总成本最小的经济订货批量值。8.1库存管理的基本概念13EOQ公式的使用受到很多限制，主要是因为在实际的企业中存在以下一些情况：–在实际的情况下，需求往往不是常数，而是一个随机的需求–我们假设货物的单价不随采购的数量而变化，而实际上，很多企业是有数量折扣的–我们假设批量是同时到达的，而实际上，很多是分多批到达–我们假定提前期为零，而实际上，企业的采购往往有一个供货的提前期–我们只是假定购买单一产品，而实际上企业往往是从一个供应商处购买多个产品8.1库存管理的基本概念148.1.5库存管理的ABC分类法–通过对企业库存物资的情况调查统计，发现多数企业的库存物资中各类物资可按如下比例分类：–A类物资占用企业库存资金最多，其品种数虽仅占库存物资总数的10%到20%，但占用的库存资金通常可达

70%到80%；–B类物资是占用企业库存资金次最多，其品种数可占到库存物资总数的20%到25%，占用的库存资金通常在

15%到20%；C类物资是企业物资中品种数最多，可占库存物资总数的60%到65%;–C类物资占用的库存资金的总和却仅为5%到10%。8.1库存管理的基本概念45.0%40.0%35.0%30.0%25.0%20.0%15.0%10.0%5.0%0.0%3

6

9

2

4

1

10

8

5

7物品编号使用比例120.0%100.0%80.0%60.0%40.0%20.0%0.0%累积使用比例A

B

Cu40.0%35.0%30.0%25.0%20.0%15.0%10.0%5.0%0.0%45.0%使用比例20.0%0.0%40.0%80.0%60.0%100.0%120.0%累积使用比例uA15BC3

6

9

2

4

1

10

8

5

7物品编号帕累托图曲线分布18.1库存管理的基本概念有关ABC类存货的管理方式，大致可采如下之不同策略：–对于A类货品，尽可能慎重正确地预测需求量，小批量采购，尽可能在不影响需求下减少存量，与供应商协调，尽可能缩短前置时间，对交货期限须加强控制，必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度，在制品及发货亦须从严控制，货品放至于易於出入库之位置，实施货品包装外形标准化，增加出入库单位，采购须经高层主管核准.–对于B类货品，采用定量订货方式，但对前置时间较长，或

需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式，每二、三周盘点一次，中量采购，采购须经中级主管核准.–对于C类货品，可大量采购，从而可以减少订货成本，以及可以在价格上获得优待，简化库存管理手段，减少或废止此类的管理人员，并尽量废除料帐、出库单及订购单等单据，以最简单的方式管理，安全存量须较大，以免发生存货短缺事项，可交由现场保管使用，每月盘点一次即可，采购仅须基层主管核准。68.2独立需求的库存控制系统178.2.1定量控制系统–定量控制系统采用库存连续检查法，在每次物资出库时，均盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货点，如果库存量低于订购点，则应该发出订货指令。闲暇状态等待需求需求发生

发货或延期交货计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量库存小于或

等于订货点吗？订购Q单位否18定量控制系统的运行过程198.2独立需求的库存控制系统从图中可见，尽管每次发出订货指令时库存量基本相等，但由于需求可能是时时变化的，造成库存量的极大极小值时高时低，并不稳定。基于上述特点，连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与再订购点的设立，前者影响整个的库存平均水平，后者影响服务水平。订购量,EOQEO

QEO

Qd

1d

2d

3提前期的使用量

现有库存

第一个提前期,LT

1下第1

个订单LT

2LT

3下第2

个订单下第3

个订单收到订单1

的货

收到订单2

的货收到订单3

的货

T8.2独立需求的库存控制系统208.2.2定期控制系统–定期控制系统采用定期盘点库存的方法，并根据库存情况，结合下—计划期预计的需求情况确定每次的订货批量。如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。闲暇状态等待需求盘点期？需求发生

发货或延期交货计算订购量以使库存达到需要的水平进行订购是计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量21否定量控制系统的运行过程228.2独立需求的库存控制系统在定期控制系统中，每两次订货的时间间隔是固定的，因此，此控制方式也称为固

定订货期系统。与定量控制系统相反，在定期控制系统中，订货批量通常是变化的。这种控制方式的关键是确定订货期。RPRPRP订货间隔期第一个订单量,Q

1d1Q

2Q

3d2d3提前期的使用量第一个提前期,LT

1LT

2LT

3下第一个订单下第二个订单下第三个订单收到订单1的货

收到订单2的货

收到订单3的货T现有库存8.3定量控制系统的库存模型238.3.1需求确定、提前期确定的定量控制系统–我们在讨论经济订货批量模型的时候，确定了合适的订货批量。下一步工作是在确定订货批量的基础上，确定何时发出订货指令，即确定订货点。8.3定量控制系统的库存模型从图9.8表述的定量控制系统的特点可见，由于需求稳定，单位时间内的系统需求量d恒定已知，且假定从发出订货指令到收到货物之间的时间间隔即订货提前期L一定，因此，订货时的库存量，即订货点B计算方法为：B

=

d

*

L式中 d——单位时间内的需求，常用日需求量或周需求量来表示。L——订货提前期，常用日或周为单位。QQ时间库存量L

L

LB8.3.1确定性情况下的定量控制系统248.3定量控制系统的库存模型258.3.2不确定性情况下的定量控制系统–确定性情况下的定量控制系统的决策分析相对比较简便，但由于假设条件与实际情况有较大出入，因而影响了其实用价值。不同于确定性的定量控制系统，不确定性情况下的定量控制系统由于需求的随机变化和提前期的变

动，因此，根本无法完全消除缺货现象的发生。8.3定量控制系统的库存模型提前期确定、需求不确定的定量控制系统的库存模型–确定性情况下的定量控制系统的决策分析相对比较简便，但由于假设条件与实际情况有较大出入，因而影响了其实用价值。不同于确定性的定量控制系统，不确定性情况下的定量控制系统由于需求的随机变化和提前期的变动，因此，根本无法完全消除缺货现象的发生。B

=

Ld

+

Z

SL

/

2s

L26其中，加号后面的一项为安全库存量。B的值扣除安全库存量，就是提前期内的平均需求量。如果预计订货提前期期间的使用量为20单位，计算出的安全库存量为5单位，那么就应该在库存量为25单位时发出定单。8.3定量控制系统的库存模型其中加号后面一项为安全库存量。B的值扣除安全库存量，就是提前期内的平均需求量。需求确定、提前期不确定的定量控制系统的库存模型–实际上，除了需求的随机性外，提前期的随机特性也会导致缺货问题和影响库存系统的服务水平。如果提前期是不确定的，则需要有更多的安全库存来保证服务水平。B

=

Ld

+

Z

SL

/

2

ds

L278.3定量控制系统的库存模型需求不确定、提前期不确定的定量控制系统的库存模型–实际中非常普遍的现象是需求和提前期都是不确定的，尤其是一些国外采购的物品，由于是跨国运输需要牵涉到海关通关以及长距离运输，一些供应商的供货提前期经常是有波动的。在概率分布的意义上来分析两个分布乘积的分布可能不是很容易，而且在很多情况下其分布是未知的，所以在这里我们给出一个近似的计算公式。假设需求和提前期是相互独立的，用B代表以单位产品计的订货点；用代表每天的平均需求量；用表示以天计的平均订货提前期；用表示订货提前期的标准差；用表示需求的标准差；用SL表示服务水平。22822LSL

/

2Ls

+

d

sB

=

d

·

L

+

Z8.4定期控制系统的库存模型29在需求确定的情况下，采用连续检查控制方式或定期检查控制方式，其实际的库存控制策略是相同的，但在需求不确定的情况下，采用定期检查控制方式，其库存控制决策的基本机理不同于前面的系统，采用定期控制系统，每次的订货批量根据现有库存量不同，以及需求变化而变化。在定期控制系统中，库存控制决策需要确定的是订货间隔期（或订货周期）和目标库存水平。8.4定期控制系统的库存模型308.4.1订货间隔期的确定–经济订货次数＝年需求量／经济订货批量–订货周期＝12／经济订货次数（单位为月）8.4定期控制系统的库存模型8.4.2目标库存水平的确定订购量

=

保管期内的平

＋

安全库存

－均需求量现有库存量Q=d(T+

L)31＋zsT+L—I式中Q——订购量；T——两次盘点间的间隔天数L——提前期的天数（下定单与收到货物之间的时段）；d——预测的日平均需求量；z——特定服务水平概率下的标准差倍数；——盘点周期与提前期期间需求的标准差；I——现有库存水平（包括已订购而尚未到达的）。在该模型中，我们假定需求是服从正态分布，需求量d可以采用预测值，如果需要可以在每个盘点周期加以修改。8.5单周期库存模型32对于单周期库存来说，库存控制的关键在于确定订货批量。由于需求预测存在着误差，因此根据预测确定的订货量和实际需求量往往会不一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会；如果需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格处理，造成一定的损失，产生陈旧成本。8.5单周期库存模型338.5.1期望利润最大法–期望利润最大法就是比较不同订货量情况的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。假设某种物品的单位成本为C，单位销售价格为P，如果物品在预定的时期内销售不出去，则只能获得残值S（S<C），因此未销售出去的单位产品的损失为C0=C-S；销售出去的每单位产品带来的利润为Cu=P-C。设订货量为Q时的期望利润为E(Q)，则E(Q)=

[Cu

d

-

C0

(Q

-

d

)]

p(d

)

+

Cu

Qp(d

)d

<Q d

>Q8.5单周期库存模型348.5.2期望损失最小法–期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量。假设某种物品的单位成本为C，单位销售价格为P，如果物品在预定的时期内销售不出去，则只能获得残值S（S<C），因此未销售出去的单位产品的损失为C0=C-S；如果需求量大于库存量，那么单位缺货带来的损失为Cu=P-C。设订货量为Q时的期望损失为L

(Q)，则E(Q)=

CuQp(d)

+

[Cud

-C0

(Q

-

d)]p(d)d

>Q d

<Q沃尔玛的VMI35沃尔玛实施供应商管理的库存(vendor

managed

inventory，VMI)，把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。供应商对销售点(point

of

sales，POS)信息和预先发货通知(advanced

shipment

notice，ASN)信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么商品，以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的商品促销