演示文稿团队企业真正的核心竞争力

当前第1页\共有54页\编于星期日\6点（优选）团队企业真正的核心竞争力当前第2页\共有54页\编于星期日\6点

“一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。”

——《团队精神》李慧波当前第3页\共有54页\编于星期日\6点五个指头论长短：

有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面．自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。当前第4页\共有54页\编于星期日\6点启示：

五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。

当前第5页\共有54页\编于星期日\6点蚂蚁军团当前第6页\共有54页\编于星期日\6点什么是团队

由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。团队的概念当前第7页\共有54页\编于星期日\6点

“一根筷子易折弯，十根筷子折不断”“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”为什么：

——“筷子们”是高度和谐的；所谓目标一致，劲儿往一处使；

——和尚们的问题：1、分工不明确；

2、缺乏必要的团队文化；

3、缺乏优秀的领导者。

——惠普中国区总裁孙振耀当前第8页\共有54页\编于星期日\6点工作群体：在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队：它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队和群体的区别当前第9页\共有54页\编于星期日\6点工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队目标

协同配合责任技能信息共享中性（有时消极）随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的个体化当前第10页\共有54页\编于星期日\6点团队的构成要素1、目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值当前第11页\共有54页\编于星期日\6点小知识

自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。

当前第12页\共有54页\编于星期日\6点2．人(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

当前第13页\共有54页\编于星期日\6点3．团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

当前第14页\共有54页\编于星期日\6点4．权限(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

当前第15页\共有54页\编于星期日\6点5.计划(Plan)

计划的两层面含义：

(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。当前第16页\共有54页\编于星期日\6点团队中的角色定位没有完美的个人，可以有完美的团队！卓越的团队，是每一个优秀的伙伴，用自己杰出的一面组合而成的整体！如果团队中的每个人都是一样，怎么会杰出？团队中有自然的角色分配，这种分配不是某种组织形成的，不是职责分配形成的，而是依赖于每个人天然的人格、特性、处事态度自然决定的。当前第17页\共有54页\编于星期日\6点团队中的八种角色实干者协调者创新者推进者信息者监督者凝聚者完善者当前第18页\共有54页\编于星期日\6点团队中的实干者

非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。

优点：对待工作任务兢兢业业、踏踏实实。具有丰富的实践经验和很强的自我约束力。

缺点：缺少灵活性、激情和想象力。当前第19页\共有54页\编于星期日\6点团队中的协调者面对突发状况总能冷静沉着，很好地控制自己的情绪和态度，准确地判断是非曲直和事态发展的方向。

优点：愿意虚心听取团队内、外有价值的意见，不带偏见地兼收并蓄，对待问题立场公正、客观

缺点：在能力上往往不那么突出，也因为对人际关系的重视而忽略了目标。当前第20页\共有54页\编于星期日\6点团队中的推进者视野开阔、思维敏捷、举一反三、活力充沛，适应能力强，善于利用各种资源来克服困难和改进流程。

优点：勇于向落后和保守发起挑战，永远都不满足于现状

缺点：往往冲动、激起争端、轻视他人。

当前第21页\共有54页\编于星期日\6点团队中的创新者

特性鲜明、思想深刻，常常有独到的见解，考虑问题不拘一格。

优点：显得才华横溢、想象力非凡、充满智慧、知识渊博

缺点：往往不能平易近人，也不太注重细节问题的处理。

当前第22页\共有54页\编于星期日\6点团队中的信息者

充满热情、性格外向，有着强烈的好奇心

优点：喜爱交际，与外界联系广泛，对新生事物敏感，对各种消息都很灵通，求知欲很强，也愿意去不断探索新事物。

缺点：注意力很难停留，兴趣容易转移，说话也直来直去。当前第23页\共有54页\编于星期日\6点团队中的监督者

头脑清醒、处事理智、谨言慎行、公正客观，他喜欢观察团队的行为，比较伙伴们的差距

优点：有极强的判断力和洞察力，明辨是非，有一说一

缺点：缺乏热情而不能激发团队的活力。

当前第24页\共有54页\编于星期日\6点团队中的凝聚者擅长生活中的人际交往，能够与每个人保持和善友好的关系，处事温和，对人对事都比较敏感。

优点：喜欢社交，对环境表现出很强的适应能力，言行总以团队为导向，能够促进个人间的合作。

缺点：在危机时刻常常优柔寡断，不能起到决定影响。

当前第25页\共有54页\编于星期日\6点团队中的完善者

做事勤奋努力、井井有条，处事认真、力求完美。

优点：有着坚定的恒心，从不轻言放弃，对待工作一丝不苟，追求尽善尽美，

缺点：对细节的过度重视常常显得不够洒脱，丧失了弹性，给身边人带来不小的精神负担。

当前第26页\共有54页\编于星期日\6点团队角色类型给我们的启示1）每一种角色都很重要协调者是团队中必不可少的，实干者在团队中起着非常重要的作用，同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者，所谓“世间万物各有功用”，人亦如此。在一个团队中，每一种角色都十分重要，当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要，进行人员的合理调配或培养。当前第27页\共有54页\编于星期日\6点2）一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能具有八个角色特征，所以一个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过将不同性格和能力特征的成员进行组合，这样的团队就可能完美，就可能创造出“奇迹”。一个人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。当前第28页\共有54页\编于星期日\6点3）团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，要善于用人之长，容人之短一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支高绩效的团队。当前第29页\共有54页\编于星期日\6点（4）尊重团队角色的差异每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。当前第30页\共有54页\编于星期日\6点（5）通过合作弥补不足“没有人十全十美，也没有人一无是处”。只有合作才能弥补个体的不足，才可能创造出“完美”。迷失在大森林中瞎子和瘸子的故事告诉我们，只有瞎子和瘸子合作（瞎子背瘸子；瘸子指路，瞎子走路）才有可能都走出森林，单独行动都只能是死路一条。“生活不是缺少美，而是缺少对美的发现”。同样，“不同的团队角色，不是他们缺少优点，而是缺少对优点的发现和利用”。当前第31页\共有54页\编于星期日\6点人性的弱点是：“容易看到自己的优点，不容易发现自己的缺点；容易看到别人的缺点，不容易发现别人的优点”。作为团队的管理者，一定要善于克服这个弱点，并善于根据团队成员的特点合理安排工作，否则高绩效团队的建设将举步唯艰，甚至是缘木求鱼。作为团队成员，我们在学会尊重其他成员的同时，需要善于和他们合作；同时要善于扬长避短，学会把自己的缺点（或弱点）限制在可以接受的水平，不要让它们太影响工作。当前第32页\共有54页\编于星期日\6点

团队发展的阶段形成期动荡期稳定期高产期衰痛期当前第33页\共有54页\编于星期日\6点问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队团队类型当前第34页\共有54页\编于星期日\6点？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法问题解决型团队当前第35页\共有54页\编于星期日\6点小资料：质量圈起初在美国使用，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。它是由8个～10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面常常是一周一次讨论质量问题，讨论问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当前第36页\共有54页\编于星期日\6点真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型团队当前第37页\共有54页\编于星期日\6点得州仪器公司公司因推行自我管理团队而获得“国家质量奖”；路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员15%，而业务量增加50%

主要原因是提高员工满意度；

推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤率和流动率在增加。自我管理型团队的实践当前第38页\共有54页\编于星期日\6点A部门B部门C部门多功能型团队当前第39页\共有54页\编于星期日\6点案例：波音公司的跨职能团队波音777飞机的设计、开发与生产是用新型的工作团队形式完成的。所有有关员工，如设计、生产、维修、顾客服务、财务等方面的人员每8人～10人组成一个跨职能团队，负责飞机的设计、开发、制造等一切事宜。这样做的目的是让工作团队把波音777项目作为一个整体。遇到问题时，迅速协商解决，从而降低成本。波音公司原先的做法是，先由设计人员拿出设计建议，接着由生产人员、顾客服务人员提出修改意见。经过几次反馈，项目虽然改进了，成本却已提高很多。当前第40页\共有54页\编于星期日\6点“零管理层”实践美国通用电气公司（GE公司）是一家拥有2.7万名员工，年营业收入900亿美元的超级跨国公司。1980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂在80年代后期率先实行了“零管理层”变革。所谓“零管理层”，就是在这家8000多名员工的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。当前第41页\共有54页\编于星期日\6点“零管理层”实践生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做大大精简了工厂的机构；在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果，以致后来推广到GE公司的其他企业中，成为一种新的管理模式。如今整个GE公司只有一法人，原来从董事长到职工分为24—26个阶层，25%的管理人员被消减，60多个业务层次组合成12个业务部，变革管理方式后EC公司成为1996年全美利润率最高的公司。

当前第42页\共有54页\编于星期日\6点“零管理层”实践“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是面对市场的员工。比如过去质量管理的头，只管质量的结果、问题分析等等，但现在要直接面对市场，而不是管理质量处的那些人，这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起。

当前第43页\共有54页\编于星期日\6点团队凝聚力有利于组织整体绩效的提高

袁伟民：“关于团队精神，我主张6>6，排球赛场上，团队搞得不好，6个人加起来可能只有5，甚至4或3，要拿冠军，6个人就不能只等于6，必须要做到6>6，比赛除了比技战术之外，还要比团结，比团队凝聚力。”塑造团队凝聚力

当前第44页\共有54页\编于星期日\6点案例：“梦之队”每年在美国的职业篮球大赛后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一支“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——这支“梦之队”往往是胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养“梦之队”的团队精神，因而不能形成新的、有效的团队。团队并不是一群人的机械组合。与普通的群体不同，它通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。当前第45页\共有54页\编于星期日\6点缺乏“团队精神”不过是乌合之众

一.为什么人多力量却不一定大二.以一当十并不难，难的是以十当一三.时代需要英雄，更需要伟大的团队四.没有完美的个人，只有完美的团队

当前第46页\共有54页\编于星期日\6点一.为什么人多力量却不一定大

“人多力量大”其实，在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果，法国人瑞.琼曼(Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象，后来在其他人的实验中也得到证实。当前第47页\共有54页\编于星期日\6点

现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队的整体威力，使团队的整体大于各部分之和。而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。这一结果向团队的组织者发出了挑战。当前第48页\共有54页\编于星期日\6点二.以一当十并不难，难的是以十当一

显而易见，以一当十并不难，我们的社会太强调英雄，总在强调“以一当十”，但是，难的是以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不同，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。当前第49页\共有54页\编于星期日\6点项羽和刘邦争霸天下的故事项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势力远远超出刘邦，而且他“力拔山，气盖世”。若论单打独斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。”刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”当前第50页\共有54页\编于星期日\6点21世纪是一个知识经济的时代，也越来越要求团队合作能力。