人力资源管理中的风险管理

人力资源管理中的风险管理人力资源管理中的风险管理学生姓名:学号:指导教师:专业:重庆大学继续教育学院人力资源管理中的风险管理摘要企业管理中战略地位的上升以及人力资源管理正逐渐脱离以往简单的人事关系处理,而更加深入到企业人才管理的方方面面,企业间的人才获取竞争也会越来越激烈,人力资源管理也必将受到各种力量的冲击,面临着来自企业方方面面的巨大风险压力金融危机下的洗礼,真正把人力资源管理好,最大限度地防范与控制人力资源管理风险,努力实现企业稳健经营、可持续健康发展,就是人力资源部门急需解决的现实而严峻的重大课题。本文从人力资源管理风险研究背景出发,介绍了以下内容2、介绍人力资源管理与风险管理的相关含义及内容;3、概述人力资源管理风险理论的研究意义与存在问题;4、人力资源管理风险的识别;5、人力资源管理风险的评估6、人力资源风险防范措施。关键词:人力资源管理风险管理风险识别风险评估风险防范人力资源管理中的风险管理 一导论 5 1 1、1为了消除工作分析的不准确性,应采用风险预防策略 10到足够的应征人数,需选择合适的招聘方式 10在进行筛选工作的时候,排除跳槽倾向大的求职者 11 2 2 2 队,通过工作分担机制进行适当分权 13 参考文献 145人力资源管理中的风险管理一导论经济全球化加速了对知识的需求,知识经济已初露端倪,知识经济的竞争就就所依赖的战略性资源,其功能与作用日益显著。随着市场竞争的日益加剧,由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力,已成在现实经营中,无论就是任何组织,还就是企业,要达到它的目标,不仅需要各种必要的资源,而且要有效地使用这些资源。传统上工业企业的资源可以分为人主观能动性。所以人力资源被认为就是企业中最重要、最具有决定意义的资源。因此,不仅学术界加紧对人力资源管理理论的研究,不断探讨人力资源管理的新方法、新理论,企业界也越来越重视人力资源的管理的探索,不断增加对人力资源开培训、考评、薪酬等进在企业实际的人力资源管理过程中,随时都会遭遇各种风险。这些风险包括:造成关键员工(KeyPeople)的流失的风险、盲目增加培训预算致使企业人力资本成本上升的风险、激励机制未能发挥实效导致企业员工不忠进而导致核心技术泄密的风险等,这些都会给企业造成不可估量的损失。面对企业人力资源管理中的各种风险,企业如何才能“化险为夷”?这成为近立,到九十年代以人新的管理平台在其内容形式上秉承了以往管理模式的优点,但其侧重面却由人力资源的开发管理转移到以人力资源管理的风险为主要研究对象的风险管理上来。我国改革开放以来几十年的企业改革并没有使我国企业摆脱传统计划经济体业人力资源部门仍然就是一个非生产性的行政职能部门,一方面传统的人力资源管理缺乏科学性与有效性,无法有效提高职工素质,从而提高企业生产力;另一方面传统的人力资源管理缺乏风险管理的有效手段,无力保留住优秀的人才,导致国6人力资源管理中的风险管理当前在我国大力加强国有企业人力资源风险管理体系建设,建立现代企业制人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念,人力资源的管理不仅包括简单的人事管理,还包括人才素质的测评,人力资源的规划等更丰富的内涵。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异性,已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。而人力资源管理风险则就是现代市场竞争的必然结果。但就是目前缺乏目的性。转变传统人事管理观念,要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理就是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目值得可喜的就是,在我国高科技企业已经充分认识到了人力资源风险管理的重要性。因为因人力资源风险而引发的核心技术,企业发展规划的泄露,进而给企立法为了适应这一新形势变化,也出台了相关的政策法规,对企图通过制造人力资源危机并从中获取暴利或进行不公平竞争的公司与个人进行相应的法律制裁。司法制度的完善对人力资源风险的防范具有重大的现实意义。人力资源风险管理就是一项专业性很强的工作,所以尽快建立起一整套人力资源风险管理手段,培养一批这样的专门人才,就是我们企业进行人力资源管理的息就是不对称的,企业人力资源管理中风险管理研究的目标就就是通过对人力资源管理各个环节人力资源规划、工作分析、招聘、培训与开发、绩效评估、薪金与津贴、福利5人力资源管理中的风险管理二人力资源管理及风险管理概述何为人力资源?经济学家从不同的角度给出不同的定义,常见的有以下几种:广义地说,人力资源就是指智力正常的人;狭义上,有多种定义:人力资源就是指能的总与,它包息资源、人力资源。人力资源具有一定的时效性(其开发与利用受时间限制)、能动性(不仅为被开发与被利用的对象,且具有自我开发的能力)、两重性(既就是生产者也就是消费者)、智力性(智力具有继承性,能得到积累、延续与增强)、再生性(基于人口的再生产与社会再生产过程)、连续性(使用后还能继续开发)、时代就是一切资源中最重要的资源,由于该资源的特殊重要性,人力资源己然成为第一调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管人)与利用(用人)险较为一般性的定义如下:风险就是某一种事业预期后果估计中的较为不利的一6人力资源管理中的风险管理表示一种观点,即用考虑到各种可能性的统计的观点来观察、研究事物,因此可以使我风险管理的内涵就是指企业中人力资源所参与的各种经营活动中,由于人力资源管理的整个过程,具体就是指在人力一种风险管理的特点企业人力资源风险的流动性就是指,拥有高存量人力资本的知识型劳动者的员与高级技术人员的开发,其所耗费用很高,潜在的风险就大:反之一般员工的开发费用较企业为实现一定的目标,对员工的人力资源管理均出于双重目的:达到企业目里显现出对企业的不利与危害,当被人们所察觉时,往往为时已晚,甚至连弥补的可能使企业由此一撅不振。人力资源管理风险并不就是完全不可抗力,只要开发计划符合实际、制度合理、管理严格、实施到位,就是可以化解风险的。风险在人力资源管理各个环节发生的频率、影响其活动的强度、范围都不尽7人力资源管理中的风险管理相同,并具有动态变化的特征。风险动态的特征增加了风险管理的难度,要求管理人力资源就是企业的核心资源,一旦发生风险,给企业造成的损失将就是巨大企业物质资源的安全,甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。人力资源管理中可能带来的风险,使企业顾虑重重,把本应属于企业的行为推给社会,以此来避开风险。这种消极的态度、无奈的做法,源于对人力资源风险无,发展下去,会进,增大社会成本,人力资源管理中的风险管理三企业人力资源风险识别风险识别就是整个风险管理工作的基础,不经过识别并用语言描述,风险就是人力资源风险分类人力资源风险就是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一,因此要有效地进行人力资源风险的管理,首先要进行人力划分,这样的划分不仅就是对风险进行归类,也就是从不同角度对风险进行认识的过程的角度划分若把企业作为一个系统,那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统,在系统中培养与使用以及人力资源流出系统,由此可以将人力资源风险划分为招聘风险,这就是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险,这就是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险,这就是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性,如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险,而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。划分这类风险称作人身伤害风险,而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害,称为人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休与失业等几种。正就是这九种失即收入损失,又有因风险产生的额外支出,包括有劳动生产能力的死亡、伤残或频率、损失程度与可预测度都各不相同。的动机划分同样的风险损失可能就是由于不同的动机而导致的,那些以损害组织目标而人力资源管理中的风险管理实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而就是其能力或工作疏忽而造成,如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险,这类风险称作能力风依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性,可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险,技术系统中人力资源,财务系统中人力资源风险,生产系统中人力资源风险,营销系统中人力资源风险等等,这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类,但事实上企业人力管理3、2人力资源风险识别方法企业人力资源风险识别通常就是建立在企业历史资料与专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识就是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史,而风险管理就是以未来为决策对象的,所以,风险的识别还需要是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识,并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验与智慧的人员。人力资源风险识别的过程可分为以下几个步骤:企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国),保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险与保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来瞧,还没有谁提供这一服务,因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查,调查的方式有多按照人力资源管理活动的不同,将人力资源管理风险进行分类整理,以便风险人力资源管理中的风险管理、4专家评议组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行完全的3、2、5出具报告报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述猜测与评判。任务就是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果,人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险,就会自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险就是一个反复的过程,不可能一跳而就,但在每次识别与衡量风险时,必须从新开始,不宜只回顾过去。人力资源管理中的风险管理四企业人力资源风险评估RiskAssessment没有结束),该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响与损失的可能性进行量化评估的工作。即风险评估就就是量化测评某一事件或事物带来的影响或4、1企业人力资源风险评估概念人力资源管理中的风险评估就就是针对已识别的人力资源各环节中的风险进风险评估就是进行人力资源管理的必要前提,它为进一步制定人力资源管理的风险控制与防范措施提供了依据。4、2企业人力资源风险评估模糊方法被评估企业的人力资源风险,二就是评估者,三就是评估方法。无论其中任何一种因素发生变化都会影响到评估结果。企业人力资源风险由于风险的载体的复杂性及所处风险发生后所发生的直接损失也往往可以计算出来。但就是大多数企业人力资源管理中风险发生的概率与风险可能导致的损失大小无法用准确的数字量化。即使于不同的风险大小评估也不同。因此企业人力资源风险评估中风险大小具有模糊理论中的模糊特点。扎德教授创立的,就是针对现实中大量经济现象具有模糊性而设计的一种评判模型与方法,在应用实践中得到有关专主观上的定性描述,把定性描述与定量分析紧密结合起来,因而,就是比较适合企业绩效与风险评估的评估方法。4、3企业人力资源风险评估步骤企业人力资源风险评估一般分为以下几个步骤:第一步,根据人力资源风险识别的内容有计划有针对性地进行调查与研究工第二步,在充分细致的调查与研究基础上,根据人力资源管理的经验判断人力人力资源管理中的风险管理比如说,人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研,并根据调研结果与经验,确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性人力资源管理中的风险管理五企业人力资源风险防范人力资源风险防范就是人力资源风险管理的重要内容,它就是在风险发生前,根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制,并对控制机制就是一个更为复杂的系统工程,其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系,下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。5、1招聘风险管理做好招聘计划,选择合适的招聘方式,加强对招聘人员的培训,对应转人员做做法就是在媒体上发布信息,或者在招聘会上摆个摊位,收集一大批简历,人事经释筛选出一批,打电话叫应聘者来公司面试,再筛选出一批,请需要人的部门主管来亲自面试一次,对于部门接受的人,基本上就可以录用了,除非特别关键的岗位,应机招聘阶段企业应该做好以下几个工作:为了消除工作分析的不准确性,应采用风险预防策略具体做法就是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容与对人员的要求摇资料,例如在微软公司,招聘人员时常参加各部门的业务会议,以了解其需求,工作分析就是人力资源管理者重要的工作,大多数人无法胜任工作1、2为了达到足够的应征人数,需选择合适的招聘方式一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招占主流呢?一项初步统计显示,通过推荐方式录用的员工所占的比重就是最高的。瞧上去很不可思议如从中发现,这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式,同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来瞧,员工可以背叛公司,但就是很难背叛她们的社会关系网,如果她们通过社会关系的纽带进入素。这就是非常奇怪的,人力资源管理中的风险管理进行筛选工作的时候,排除跳槽倾向大的求职者在招聘时,特别就是招聘技术或业务人员时,招聘者除了要考察她的岗位技术能力以外,还要考察她的稳定性。我们可以从她的以往工作经历中,瞧出她个人工离职倾向、工作参与度与积极情感属于雇员的个体变量,管理者不期望雇员在进入组织后这些方如果招聘时能够5、2培训风险管理们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪,并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧,再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素,使得新员工的流出高度重视培训工作就是提高企业抵御风险能力的有效途径,为了避免出现培订系统的培训方案。培训的方式有多种,其中以在职培训为主,而定期请专家讲座或修等也就是可采用的方法。与传统培训方式相比,网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训,使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的就是,管理培训并非仅就是管理者的专利,对于从事非管理工作的员工来说,接受管理培训可以就是一种激励。以软件开发人员为例,不能再完全依赖大学输送或社会招聘,而要走内部挖潜的道路,自己培训所需人才。在美国,信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%,即每人7000-10000美元在培训与再教育项目上,定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。5、3留用环节风险管理人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题,并不断产生需求,当需求不能险防范措施:人力资源管理中的风险管理1提高员工对企业的忠诚度同持有的意象或景象,它创造出众人就是一体的感觉,并遍布到组织全面的活动,、3、2为员工设计职业生涯规划提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划与措施,在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围,使员工立了员工的个人职业表现发展档案,它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路,包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件,能与需要自评工具,帮助员工制定详细的职业发展计划,这也就是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。用培训与开发来激励员工现在,进修培训已经成为许多员工重视的一个条件,对于高素质的员工而言,与良好的进修培训机会相比,薪水反而显得不就是最重要的了,因为她们不仅仅就的培训机制就是十分重要的,它为员工提供了一个不断学习、发展的空间,这就是吸实施感情管理知识经济时代,企业的员工已不再就是为生存而工作,她们渴望能力的充分发系:共同创造,相互来的。员工不就是完成行为,因此,感情管理强调把员工当成人来瞧待,用信任、赞美与关心代替机械的组织管理,设身处地地为员工着想,加强与员工的沟通与交流,了解她们的需求与期望,及时发现问题所在并给以解决,创造良好的工作环境,无形中就提高了员工