经营模式导入与实践课件

阿米巴经营模式导入与实践讲师：黄小龙黄小龙导师

《中国人力资源开发网》荣誉主编及HR3000强成

员；《人力资源》特约撰稿人：1）基于行为能力的面试技术（第339期）;2）绩效管理之殇(第342期)；先后在百事可乐、万宝盛华等世界500强公司任

职，并曾任多家上市公司人力资源总监职务；

是科密集团阿米巴经营的推动者；在企业内部猎头模式搭建、行为面试技术、岗

位价值评估、任职资格与人才发展体系建设、

绩效管理体系建设等方面具有丰富的实战经验；【主讲老师】第一篇：阿米巴经营模式导入

第二篇：如何正确划分阿米巴经营组织第三篇：阿米巴经营长第四章：阿米巴经营会计第五章：阿米巴经营组织激励目录

第一篇：阿米巴经营模式导入

1、什么是“阿米巴经营”2、为何用“阿米巴经营”模式

3、引入“阿米巴经营模式”的目的和意义

4、实施阿米巴经营的两个前提条件5、适合中国的“阿米巴经营模式”6、阿米巴经营管理模式的精髓

1、什么是阿米巴经营？伸缩胞食物胞伪足质膜细胞核变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”，主要生活在清水池塘。由于变形虫身体仅有一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。生物学意义上的阿米巴1、什么是阿米巴经营？阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”“全员经营”的经营方式。2、为何用“阿米巴经营”模式？“中小企业像脓包，变大就破”。企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套。如何解决？（孙悟空分身）。从企业角度看2、为何用“阿米巴经营”模式？X理论员工天生惰性，厌恶工作，只要有可能，他们就避重就轻；既然员工不喜欢工作，必须采取强制措施，迫使其完成工作任务；员工会千方百计推卸责任；大多数员工安于现状，没有抱负。Y理论一般人并非天生厌恶工作，工作是一种满足的来源。人是为了达成本身已承诺的目标，将“自我督导”和“自我控制”。人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所产生的一种报酬。只要情况适当，一般人不但会学会承担责任，而且能学会争取责任。从员工角度看2、为何用“阿米巴经营”模式？赫茨伯格的双因素激励理论保健因素激励因素1、使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。2、那些能带来积极的态度、满意激励作用的因素叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会。从员工角度看3、引入“阿米巴经营模式”的目的每一位员工都是经营的主角4、实行阿米巴经营的两个前提条件1、企业经营者的人格魅力。

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会贡献”的明确信念。公平无私的作风是调动员工积极性的最大动力。

2、“哲学共有”。

进行“以信为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”，以及“动机至善、私心了无”的经营。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一个成员，只有拥有为别人考虑、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”才得以成功实施。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证关系，需要“做人何谓正确”这种高层次人生哲学。5、适合中国的阿米巴经营模式哲学共有单位时间效益核算制

阿米巴经营会计阿米巴组织模式全员参与经营改善阿米巴经营性人才打造考核体系经营会议战略目标分解费用最小化销售最大化激励体系6、阿米巴经营模式的精髓每天在进步，“今天”比“昨天”更好。案例分享----稻盛和夫拯救日航2010年1月19日，因严重亏损日本航空公司决定申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。2010年2月1日，稻盛和夫已经决定受时任日本首相鸠山先生之邀，正式出任破产重建的日本航空公司董事长挽救日航。这一天，并不是日航的结束，只是另一个开始。案例分享----稻盛和夫拯救日航经营问题：日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感，更让稻盛和夫吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂的经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。财务与责任：重要的是财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识，盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。官僚作风：基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论，作决定的事，确没有勇气承担，总想向后推延。案例分享----稻盛和夫拯救日航从6月开始，稻盛和夫组织干部学习会，内容是：经营者应该具备的资质、经营企业所必须的管理会计等。这样的学习会每周四次，第一个月办了17次，稻盛和夫亲自讲解6次，讲完后还有大家一起饮酒讨论。稻盛和夫说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神都变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感，这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。1、观念先行

2、通过业绩报告会提高经营能力从2010年7月开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表，讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩开始大家不习惯，发表也不顺畅，作为经营者，如何增加销售，减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。案例分享----稻盛和夫拯救日航3、建立阿米巴经营会计

经营者必须把握企业实绩的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实，表达经营状况的就是数字。

财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。

这些数字必须是反馈当下经营实绩的，具体的即时数据，只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策，有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。案例分享----稻盛和夫拯救日航

过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿，他们不清楚每条航线，每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。4、以大换小，销售最大化，费用最小化问题：日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。小飞机、新飞机油耗低，乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。药方：在强化核算意识，经营意识的同时，在稻盛和夫指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。

措施：停飞长期亏损，并难以盈利的航线，其中国际线路停飞率达40%，日本国内航线停飞率达30%；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66%，而2010年10月已达到78%，增加了12%。案例分享----稻盛和夫拯救日航5、感恩员工和合作伙伴同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进，到2010年年底日航已减员16000人，不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业（日航不控股）。这16000人中，有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170人，减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小的范围。案例分享----稻盛和夫拯救日航

我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么这一做法，与我创建和经营京瓷公司，KDDI公司一样，我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。——稻盛和夫6、建立分部门核算制彻底地采用分部门的核算制度，航空事业的收入源头来自各条航线，各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条航线的盈亏状况，就是说，每条航线，每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握，按航班划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋，想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策。案例分享----稻盛和夫拯救日航不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对他们的费用实施进行管理，有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子，出智慧，为消除浪费提高效率而努力，全员都投入经营改善的活动中去，稻盛和夫说，从2011年4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。7、持续的服务改进稻盛和夫像普通旅客一样乘坐日航的经济舱，不拿一分钱工资，不顾78岁高龄，到处奔波，苦口婆心说服基层员工，受到董事长的鼓励和感召，员工们都在讨论，为了重建日航，自己该做些什么。案例分享----稻盛和夫拯救日航航空服务最重要的指标之一是准点率，许多航空公司以保证安全为借口，推迟起飞和降落时间是家常便饭，甚至觉得不需要向乘客作什么解释，日航则不然。据说为了把起飞前的各项准备工作做得又快又好，他们以分甚至秒作计算时间的单位。日航的准点率已做到了世界第一，有时被逼不得不推迟起飞，也会不惜增加燃油，加速飞行以期准备降落，不耽误成乘客的行程。我深入到第一现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定和改进40个项目的服务内容。——稻盛和夫8、建立日航哲学

稻盛和夫一贯强调企业经营需要哲学，并在30岁前后就相当完整地创建了他的“京瓷哲学”，在某种意义上说，京瓷的飞速发展，长盛不衰不过是“京瓷哲学”的必然产物。案例分享----稻盛和夫拯救日航后来他又从零开始创建了KDDI（日本第二电信电话公司），在“京瓷哲学”的基础上，结合通信企业的特点，稻盛和夫与KDDI的干部员工实践“KDDI哲学”的结果。现在，在稻盛和夫亲自指导下，日航的干部员工正在制定适合航空事业的“日航哲学”，并将它作为日航的灵魂。日航在稻盛和夫的治理下出现的奇迹到了2010年11月日航的盈利已达1400亿日元，而让日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹，仅用了一年多的时间就让企业摘掉破产的帽子，浴火重生。案例分享----稻盛和夫拯救日航2011年度，日航的纯利润达到了1840亿元，而且，公司重新上市后，政府通过再生支援机构支援日航的3500亿日元的资金，不仅全额偿还，而且还多给了3000亿日元。

第二篇：如何正确划分阿米巴经营组织

1、组织划分的目的2、组织划分的前提条件3、阿米巴组织划分原理与方法4、组织划分的具体操作演练1、阿米巴组织划分的目的传统组织阿米巴组织接受上级委派的任务自主经营，自我激励根据目标上级主管的评定根据经营状况进行评定重结果，轻过程重视过程，也重视结果将企业文化作为调味剂价值观和文化是经营的灵魂各单位的盈利状况含糊各个阿米巴组织盈利状况清晰客户意识淡薄，工作重点是迎合上级要求领导者极强的客户意识人才的全局观欠缺有利于提拔培养中高级人才组织模块僵化，缺乏灵活性组织灵活，有利于划分组织和拓展新事业传统组织与阿米巴组织的区别1、阿米巴组织划分的目的建立以“市场为导向”的内部联动机制，加快内部组织的市场反应速度。彻底解决“责任主体”的问题。培养企业经营人才。2、阿米巴组织划分的前提条件条件一：阿米巴组织能够独立核算。即“有明确的收人，同时能够计算出为获取这些收人而所需的支出”。条件二：必须是独立完成业务的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。条件三：能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。条件四：组织划分管理成本不能太高。条件五：具备经营性领导人。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”3、阿米巴组织划分原则与方法组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴按“客户”划分。如IBM的组织变革按“产品类别”划分。如美的的产品事业部。按“工作职能”划分。如大多数企业按工作职能可分为按“地域”进行划分。如大多数公司的销售公司。按“工序”进行划分。如某汽车制造公司将冲压部门划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形四个小阿米巴。3、阿米巴组织划分原理与方法问题：经营单元是否划分越细越好？案例：

某以定单生产的企业销售中心，把内部组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等三个独立核算的阿米巴单元。假设整个销售中心拿到了销售额10%的佣金作为手续费收人，那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。请问这样细分是否合适？并非越细越好结果：接单部门认为只要获得定单就完成了经营活动，交货管理部门认为只要准时完成交货就完成了经营活动；结果当中间某个环节出现问题导致最终失败时。三个阿米巴之间开始互相扯皮、互相争执。

把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竟争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。三、阿米巴组织划分原理与方法根据市场的变化和对手的变化动态调整问题：经营单元划分是否可以“一劳永逸”？

把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竟争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。三、阿米巴组织划分原理与方法根据市场的变化和对手的变化动态调整问题：经营单元划分是否可以“一劳永逸”？四、阿米巴组织划分具体操作演练案例：科密集团科技事业部的阿米巴组织划分。第一步：按“客户类型”划分一级阿米巴经营单元。渠道客户阿米巴（渠道客户）、生产制造阿米巴（内部客户）、一卡通阿米巴（校园、政府等终端客户）、启明阿米巴（启明公司）。其中启明阿米巴为重点项目阿米巴。一旦项目结束，则阿米巴组织解散或转移。第二步：一级阿米巴经营单元细分二级阿米巴经营单元。生产制造阿米巴：采购阿米巴、装配阿米巴。

一卡通阿米巴：渠道客户阿米巴：华南大区阿米巴、华东大区阿米巴、西南大区阿米巴、化北大区阿米巴。第三步：

二级阿米巴经营单元细分三级阿米巴经营单元。华南大区阿米巴经营单元：福建阿米巴、广东阿米巴、广西阿米巴

装配阿米巴经营单元：

第三篇：阿米巴经营长

1、阿米巴经营长的要求2、阿米巴经营长的责任3、阿米巴经营长的选拔与淘汰机制4、阿米巴经营长的量化分权5、阿米巴经营长的责、权管理机制1、阿米巴经营长的要求必须拥有为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”。必须具备“实力”即经营能力。要具备”不撒谎、不欺骗、要正直“的最基本、最朴实的伦理。应该是一名“公正”的裁判。阿米巴经营长要带领团队朝着正确的方向前进。除了能力之外，还必须努力磨练自己，提高心性，磨练心灵，成为一个具有高尚、完美人格的人。以“经营者”“创业者”而非“谋利者”的心态经营阿米巴。信任团队、信任下属“做人何谓正确”2、阿米巴经营长的责任必须将阿米巴的经营理念传递到每一位员工，让阿米巴经营思想根植于每个员工工作中。将阿米巴经营过程信息及时准确传递给员工，让每个员工都清楚阿米巴的经营状况并群策群力，营造“共同参与、共同经营”的工作环境。以“持续改善”为工作目标，力争“今天”比“昨天”有进步、有提升。用于承担经营责任，与员工共享经营成果。“责任胜于能力”3、阿米巴经营长选拔与淘汰机制赛马不相马；能者上、庸者下；定期评估4、阿米巴经营长的量化分权正确对待阿米巴的量化分权：阿米巴经营绝对不是“包产到户、联产承包”“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的。真正的放权必须是权利和责任的高度统一。如：某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候，取得了什么样的效果，是否达到了预期。简单讲，就是要进行组织业绩管理。真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。事前制定周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。阿米巴的经营赋权是经营权利与责任同步下放的“量化分权”。5、阿米巴经营长的责、权管理机制组织机构：阿米巴经营长“经营管理委员会”。年度、季度、月度经营计划；

明确计划、责任、权力、费用、应取得的效果。

签订阿米巴经营长经营绩效合同

明确责、权、利与经营业绩考核目标；阿米巴经营长月度、季度经营分析会议；

回顾计划、业绩评价、检讨得失、制定改善计划。费用支出与结果评价

明确每笔费用支出节点、应取得的效果并分节点进行过程考核。附件：本篇经营管理工具《阿米巴

度工作开展及收支计划表》《阿米巴经营长经营绩效合同》《阿米巴经营长经营工作汇报模板》

第四篇：阿米巴经营会计

1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制2、单位时间核算制特点3、“财务会计”与“经营会计”本质区别4、阿米巴经营会计基本原则5、阿米巴经营会计核算准则

6、内部结算体系的建立

7、经营预算与审计体系1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制“销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础；在与全体员工共同实践上述原则的过程中，必须要让全体员工清楚的了解如何才能提高销售额，是在哪里以及如何发生的经费开支。这些是无法通过让现场一线员工看懂专业的损益表等财务报表来实现的，需要用简单易懂的核算管理方法。单位时间核算制在与全体员工共同实践上述原则的过程中，必须要让全体员工清楚的了解如何才能提高销售额，是在哪里以及如何发生的经费开支。这些是无法通过让现场一线员工看懂专业的损益表等财务报表来实现的，需要用简单易懂的核算管理方法。1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业活动的成果的。“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需要的材料费、设备折旧费以及除“劳务费”之外的所有经费开支；为了对自己到底创造出多少附加价值能够一目了然，用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。单位时间核算=（总产值-费用）/总时间1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制无论组织规模的大小，阿米巴经营要求所有的阿米巴都能提升“附加价值”；对于阿米巴的评价不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提升这些数据；实施阿米巴经营的目的，不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉的提升各自的实力。换言之，各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。阿米巴经营不是跟别人对比，而是自己经营单位“今天”跟“昨天”对比。单位时间核算制的作用1、及时掌握部门核算月度核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠，通过每天检查每个小小的阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地作出经营判断。2、提高时间意识和生产率在阿米巴经营体制下，各阿米巴为了努力提高“单位时间核算”，时刻意识到总时间，并通过反复的钻研创新提高生产率，例如，某一部门的单位时间劳务费平均需要36元，那么“每分钟就是0.6”，“每秒0.01”，因此我们在工作时，必须创造出高于劳务费成本的附加价值，而且必须让所有成员都能理解这一事实，提高时间意识，营造充满紧迫感的工作氛围。1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制单位时间核算制的作用3、鼓励相互合作和援助假设某一个阿米巴的工作有空闲，而旁边的阿米巴人手不足，那么就可以派多余的人手去支援，从而在整体上有效地使用了时间。4、统一运作管理统计的不仅仅是业绩数据，而且还统计各阿米巴的总体规划，月度计划核算表，从而计算出公司整体的计划数据。

此外，传统企业不同部门设定不同的目标，全公司及时不同的部门也必须统一单位时间核算表的格式。通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩，让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制www.anyfunhome.com提高单位时间核算的三种方式增加销售收入减少浪费降低费用提高效率缩短工作时间单位时间核算=（总产值-费用)/总时间1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制www.anyfunhome.com单位时间核算=（总产值-费用)/总时间制造部门的单位时间核算总出货=对外出货+内部销售生产总值=总出货－内部采购附加价值=净生产值－费用单位时间效益=附加价值/总时间总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间1、阿米巴经营核算方式---单位时间核算制www.anyfunhome.com销售额（千元）

1050总收益（千元）：按销售额的10%提成

105费用合计（千元）

34

电话通信费用4

差旅费3

销售手续费6

促销费1

广告宣传费2

招待费

。。。。。。

租赁费3

总公司经费分摊3结算收益（千元）

？？？总时间（小时）

正常工作时间（小时）800

加班时间（小时）100

部门内公共时间（小时）100当月单位时间核算（千元/小时）

？？？单位时间核算=（总产值-费用)/总时间销售部门的单位时间核算总收益=销售额×佣金率结算收益=总收益－费用单位时间核算=结算收益÷总时间2、单位时间核算制特点www.anyfunhome.com销售部门与制造部门都是盈利单位；用金额表示目标和成果；

单位时间核算表是用金额来显示工作的目标和成果，而不是数量公司内部不是单纯的以“买了几个”“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的“、产值是多少”的金额作为标准；金钱是每一个人每天都在使用的共同尺度，是凭日常生活经验多能直觉到的，为了让一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移，所以规定必须在所有的票据上注明金额；2、单位时间核算制特点www.anyfunhome.com及时掌握部门核算阿米巴经营不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展的，而是每天进行统计，并迅速的将结果反馈给现场；每个阿米巴在月初的时候都会对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据，只有掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况通过每天检查每个阿米巴的核算情况，就可以迅速的做出经营判断，并可以保证计划如期完成；2、单位时间核算制特点www.anyfunhome.com劳务费不计入费用，员工不是成本，是共同的事业伙伴；费用不包括正式员工的劳务费.其原因在于：

1）为了体现稻盛和夫的经营哲学,要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费。2）为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上,这样可能助长阿米巴的攀比之风,不利于营造以创新生产的经营环境。总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间主角是人焦点是附加值损益平衡点是：员工的小时工资等于单位时间附加值管理部门的劳动时间需要分摊：可以让分摊部门监督管理部门的效率；3、“财务会计”与“经营会计”的本质区别www.anyfunhome.com目的不一样，前者为了明确企业经营状况，后者为了合法对外报告；对象不一样，前者向全体股东和员工汇报，后者向所有股东或股民以及国家机关报告；准则不一样，前者根据经营者意志工作，后者根据国家相关会计法律法规工作；标准不一样，前者资金结算以成品出货结果为标准，后者资金结算以期初原材料、期中半成品和期末成品盘点结果为标准；使命不一样，前者追求企业内部经营利润，后者追求数据合法合规合理。4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.com京瓷会计学七大原则一一对应原则提高核算原则玻璃般透明经营原则现金本位经营原则完美主义原则肌肉型经营原则双重确认原则4、阿米巴经营会计基本原则一一对应原则钱、物的动向和票据对应防止票据现行或者货物先到导致的晚记账或者晚入库销售额和进货对应出货给客户时，必须开出货单，计算销售额，然后作为应收货款管理，一直跟踪到回收货款为止。赊销和赊购对冲回收赊销款时必须确认哪批货付了款，交赊购款时必须确认现在支付的是什么时间买的货一一对应的道德给客户出货时，一定要发出货单，计算销售额，然后当做赊销处理，跟进到收款。不能因为紧急就不办手续，因为时候常常忘记。4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.com双重确认原则双重确认的原则源自于稻盛和夫的“以心为本”的经营哲学；人总会有鬼迷心窍的时候，总会犯这样那样的错误。比如，本月业绩看来不可能完成的时候，会不由自主的篡改数据，因为人都有这样的弱点，所以为了保护员工，必须由至少两人对数据进行确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系；双重确认是一种“保护性机制”，不仅是财务，他保护所有部门的个人，也保护组织，使组织能健康运行；双重确认制度的背景绝不是什么“人不可信”或“性恶说”，恰恰相反，制度之下流淌的是对人的关爱之情，是不忍让人犯错的善的信念4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com真正实现完美主义当然很困难，但具备追求完美主义的态度，就能减少错误必须百分之百实现目标把几种化学试剂混合，就能制造出新的化学物质。混合试剂的调配错误，多少天的心血就会全部付诸徒劳。现代的制造业对产品质量的要求非常严格，“零次品”已经是理所当然的事。决不认同如下的论调：“虽然没能达到百分之百，但也完成了百分之九十九，这次就谅解吧”。能做成这样已经不容易了对于生产、销售这类经营目标的完成状况，对于开发研究工作的进度以及管理工作的准确程度，都要求贯彻完美主义。完美主义原则

所谓的完美主义，是指所有工作都要追求完美，达到每个细节4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com肌肉型经营原则肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体制；也就是说必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产肌肉型经营必须做到：警惕固定费用的增加；如设备、人工费用等。时刻削减固定费用按需采购，无长期库存。不是把长期滞销的产品计入资产或利润。4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com行政部要寻找印制名片供应商，供应商给予的价格为：1、同一内容一次性印5盒名片价格为60元/5盒；2、同一内容一次性印2盒名片价格为30元/2盒；

如果你是采购人员，你会选择何种方式采购?思考题：4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com提高核算原则用尽可能少的费用创造出尽可能多的经济价值，即用最小的费用获得最大的销售----创造附加价值阿米巴经营不只是降低成本，使实际成本低于上级指定的标准成本，而是作为一个经营主体，首先要尽可能获得订单，按照订单生产时，把费用压缩到最小，为此制定计划并实现计划。4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com现金本位经营原则现金本位经营就是聚焦”资金流动“，开展单纯的经营。近代会计以年度为单位，从收入中扣除所有费用，就是利润；按照会计制度，收支钱款的时间与其称为可核算的收益和费用的时间不一致，往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。另外，有些资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错，却没有现钱。现金本位经营原则要求企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量。4、阿米巴经营会计基本原则www.anyfunhome.comwww.anyfunhome.comwww.anyfunhome.comwww.anyfunhome.com玻璃般透明的经营原则

公司内部沟通交流——企业要在严酷的竞争中获胜，经营者与员工必须由牢固的纽带连接在一起，团结奋斗。为了构建这样相互信赖的关系，必须把公司的处境毫不隐晦的告诉员工，也就是实施玻璃般透明的经营，让全体员工都了解企业的经营状况；光明正大的公示信息----企业经营最重要的就是要光明正大，为了保证做到这一点，就要把经营放在众人的监视之下；5、阿米巴经营会计核算准则谁受益，谁分摊的准则；由获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费；

思考：生产车间去客户端帮忙，算那个单元的费用？相关性原则；为什么总部的管理费用不让事业部的阿米巴单元承担？数据一定要可追溯性；基础数据和原始记录清晰；费用分摊应当能够促进内部形成持续的成本降低机制；费用分摊应当能促进企业内部的合作；实事求是，不为了账面好看进行妥协；为了便于最大程度的控制经费开支，还需要进一步细化核算表中的经费开支项目慎用“其他费用”，如需要使用，则必须有明细；在采购时计入经费；把阿米巴在月度内所发生的所有费用（不包括劳务费）都统计为经费开支；www.anyfunhome.com出货完成则视为销售，内部可以依据出货单等票据等同于现金结算；购入视为费用发生，而不是使用时才确认费用；只要是当期采购的花费，则计入采购费用，有利于防止过量采购；上道工序的产品不视为半成品，而是采购产品，上道工序的成本不计入本阿米巴单元的成本；采购计入当期费用，原则上不做半成品库存盘点；现场现物，鼓励干部亲自到现场进行库存管理；5、阿米巴经营会计核算准则6、内部结算体系的构建关键：解决“算清楚账”的问题1、成本费用体系：把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全部按照市场标准进行细化量化，实行“谁使用，谁买单”的有偿使用，计入经营体成本。2、内部价格体系：企业内部市场的一切经营行为都应制定内部价格，经营体之间实行买卖关系，服务关系，契约关系的货币交换。3、表单结算体系：经营者表单结算系统把经营体所有经营情况进行结算，生成以经营体损益表（P&L)为核心的相关结算表单体系。6、内部结算体系的构建量化思路：1、设备资源应根据经营体使用情况，以折旧费或租赁费的方式进入经营体；2、部门内公共设备需要按照公平公正的规则量化分摊到各个经营体；3、由财务部门统一核定各经营体的设备折旧，并计入经营单元的经营支出。备注：这里设备是指在财务上作为固定资产（一年以上）处理的机器设备、模具设备和工艺装备。计算公式：折旧费=经营体使用设备原值*折旧率内部结算体系1-成本费用量化（设备资源量化）6、内部结算体系的构建量化思路：1、房屋资源按照经营单元实际使用的面积和公用分摊的面积以折旧费或租赁费的方式量化进入经营体；2、按经营单元实际占用面积及分摊的公用面积计算经营体房屋占用面积，公用面积的量化分摊需要根据公平公正原则进行；3、由财务部门会同企业管理部门确定量化分摊原则计算公式：租赁费=年度租赁费总额*（经营体实际使用面积+公摊面积）/总面积确定单位面积价格，按照经营体占用面积计算租赁成本，计入经营体经营支出。内部结算体系1-成本费用量化（房屋资源量化）6、内部结算体系的构建量化思路：1、根据经营单元实际消耗领用情况量化计入各经营体2、库存占用按经营单元所占用的额度，以一定的占用利率（按照银行同期贷款利息，现金流充沛的企业可以参考无风险利率）计入经营体，（物资消耗、存货、应收账款）内部结算体系1-成本费用量化（物资资源量化）6、内部结算体系的构建量化思路：这里所说的能源资源主要包括水、电、气等资源以实际发生费用计入各经营单元。A、对暂无计量手段或者管理成本投入过大不经济，可商定分摊办法，分摊计入其投入。B、对于用能大户必须完善计量手段，确保数据可靠性、真实性，做到精细化管理，减少浪费。量化注意点：1、水费：有计量手段则按计量量化，无计量手段则按经营单元人数；2、水费均摊，即水费总额/企业总人数*经营单元人数，或其他约定3、电费：有计量手段则按计量量化，无计量手段则按照经营单元电器设备总功率和产量量化，或其他约定。4、压缩空气：有计量手段则按计量量化，无计量手段则按照经营单元使用压缩气点及用量比例（权重）进行量化，或其他约定5、蒸汽：有计量手段则按计量量化，无计量手段则按照经营单元使用蒸汽气点及用量比例（权重）进行量化，或其他约定。内部结算体系1-成本费用量化（能源资源量化）7、阿米巴交易价格核算方法内部收购价格项目契约价格产品销售价格物资采购价格服务收费价格根据经营体类型和交易关系的不同，内部价格体系包括：销售佣金率采购佣金率：随着采购成本的下降，佣金相应提高参照社会经营单位收费方法，逐年降低根据管理项目目标值及完成的难度系数外部价格+“标准成本定价法”逐年降低7、阿米巴交易价格核算方法因获取定单方式不同，阿米巴之间定价方式也会不同订单生产方式库存销售方式内部购销方法7、阿米巴交易价格核算方法www.anyfunhome.com7、阿米巴交易价格核算方法www.anyfunhome.com7、阿米巴交易价格核算方法www.anyfunhome.com7、阿米巴交易价格核算方法www.anyfunhome.com7、阿米巴交易价格核算方法库存销售方式阿米巴经营的库存销售方式是销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定各个流通阶段的价格，决定产品的销售价格以及销售与制造之间的公司内部销售价格；库存销售方式下，销售部门负责对库存进行管理；为了最大限度的控制库存规模，销售部要对市场动向进行准确的分析，尽可能准确的预测销售和价格趋势，按需以合理的价格向制造部门实施公司内部订货；单位时间核算制规定库存部分的公司内部利息要高于市场利息，从销售的经费开支部分扣除；举例：电子商务事业部就是典型的库存销售方式7、阿米巴交易价格核算方法生产型阿米巴经营单元内部购销方式工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动每一道工序都是一个独立的阿米巴；阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯的支付，而是按照双方协商决定的内部价格进行的交易7、阿米巴交易价格核算方法7、阿米巴交易价格核算方法生产型经营单元内部购销方式定价方法1）目标成本法：实行目标管理制度，相应以目标成本作为内部结算价。目标成本一般根据公司目标利润、定额等因素确定。

计算公式：内部结算价=消耗定额或参考同类产品平均成本＋目标利润2）市场基准法：依据产品的市场供应价格或外协加工价格作为内部交易价格。3）协商价格法：买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，制定出一个双方都能接受的价格作为交易价格。售价-利润=成本4）售价还原成本法：不是将花费的各种成本累加计算，而是事先算出一个适合于该产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。收入与市场价格挂钩。这实际上与目标成本法异曲同工,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。7、阿米巴交易价格核算方法生产型经营单元内部购销方式定价方法5）目标成本加成定价法：以产品的目标成本为基础，按照生产工序各环节的平均内部利润加成作为内部结算价。计算公式：内部结算价=目标成本×（1＋内部利润率）6）成本加成定价法：以实际成本为基础，加上当期平均销售利润作为内部结算价格。7）计划成本定价法：主要根据各种消耗定额、费用预算、财务收支计划的计划价格等因素，测算出内部结算价格。其中，采用成本计算法，根据各种消耗定额、费用预算等成本组成，采用一定的成本计算方法计算出来；采用因素测算法，根据各项增收节支措施，分析其经济效果，据以调整出计划成本。计算公式如下：材料内部结算价=计划采购成本半成品（劳务）结算价=原材料消耗额定额、工时定额＋一定间接费用（如5％～10％附加费）7、阿米巴交易价格核算方法生产型经营单元内部购销方式定价方法8）倒推成本法：即从产品在市场上可被承认能接受的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。计算公式：目标成本=该产品的市价－目标利润－总厂（总部）应摊的管理费各单位成本确定类型：

1.对本来盈利品种，依据国内同行业先进水平确定盈利额更高的成本指标。

2.对亏损的品种，依据本公司历史最好水平和当时市场能承受的产品售价，确定保本或有盈利的成本指标。

3.对各项指标比较先进，而由于市场疲软导致亏损且经过努力难以盈利的品种，在完成国家指令性计划后停产整顿。7、阿米巴交易价格核算方法生产型经营单元内部购销方式定价方法公司内部结算价格一般均低于相应的社会实际价格。对公司有积极意义的允许亏损，内部结算价格可以高于实际价格。公司内部结算价格体系，不宜随意或经常变动，应保持相对稳定。当公司内外部环境变化较大时，如市场大范围价格波动，使用新技术、设备、工艺、新颁消耗定额标准，则需及时修订。案例张总让小李把一份重要的合同文件送到客户手中……送合同：创造的价值是多少？案例1、文件送到-付钱2、文件没送到-不付钱为什么医院的保洁工作都要外包？员工创造的价值也由市场来确定思考题：1、假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品，但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%，但由于阿米巴是自主开展独立的经营，各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说，“即使按照现在的售价已经是非常艰难了，还要再下调10%的话，核算将进一步恶化，也就没有了生产的意义，这份定单我们不要了”。2、防止销售与生产部门的对立，所以采取了佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10%作为手续费收人。采用这一销售方式，销售就无法凭自身的小聪明获利，相反只要提高销售额，则可以自动地获取一定比率的手续费。但销售部门为了增加销量，轻易接受客户降价的要求或搞大规模促销。面对以上两种情况，作为领导，你该怎么办？思考题：

当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学，就是我平时所说的把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。8、经费开支的掌控方式www.anyfunhome.com成本/费用项目成本项目也叫成本要素，是成本的构成资源要素。一般分为初级成本要素和次级成本要素；初级成本要素就是财务会计中的各种费用科目；次级成本要素分为料、工、费等。根据成本管理与控制的需要进行各种分类；

成本对象决定成本项目分类1、与成本对象直接相关的、能否经济而方便进行追溯的成本；分为直接成本和间接成本。2、成本习性（是否随着产量而变动）。分为固定成本和变动成本。3、根据某部门经理在一定时期内，对成本要素项目的可控性进行分类；可分可控成本与不可控成本。4、根据确认各种费用的时间（资本化或费用化）划分。可分产品成本、期间成本、可计入存货的成本、不可计入存货的成本。5、根据成本的经济特性。可分机会成本、沉没成本、差异成本、边际成本、平均成本。6、根据流程分类。可分价值链成本、流程与作业成本。8、经费开支的掌控方式8、经费开支的掌控方式8、经费开支的掌控方式8、经费开支的掌控方式8、经费开支的掌控方式8、经费开支的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式9、时间的掌控方式www.anyfunhome.com案列：总时间核算方法正常工作时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间内直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。统计方法：日工作时间以8小时标准，正常工作时间=∑个人出勤天数×8小时－∑个人公共时间。加班工作时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间外直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。统计方法：加班工作时间=∑个人加班时间部门公共时间：阿米巴开展生产经营活动过程中，没有直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间，如会议时间、集体活动时间、待工时间等。统计方法：部门公共时间=∑个人参加会议时间+∑个人集体活动时间+∑个人待工时间间接工作时间：指公司、集团管理部门的工作时间，按规定分摊给阿米巴的工作时间。统计方法：间接工作时间=阿米巴人数×（∑本公司管理部门个人工作总时间+集团分摊间接时间）÷阿米巴人数之和。9、时间的掌控方式www.anyfunhome.com案列：总时间核算方法间接工作时间分摊举例：

1、集团人员工时按上月末在册人员比例分摊到各单位，集团人事部门负责集团机构所有人员工时的统计，月末编制工时分摊表于26日前交与各单位人事。分摊方法：单位工时分摊时间=集团人员工时总额×该单位上月在册人数÷所有下属单位上月在册总人数。各单位收到分摊表再按同样方法分摊到各个阿米巴但应当与本单位“经营管理部门”工时分摊区分记载，不得合并反映。2、单位“经营管理部门”工时分摊方法为：阿米巴工时分摊时间=经营管理部门工时总额×该阿米巴上月在册人数÷所有阿米巴上月在册人数。10、经营会计结算表单关键：解决“结算手段”的问题由于经营体数据庞大，通常需要建立信息化系统辅助；经营体表单结算系统把经营体所有经营情况全部进入系统，自动结算，并自动完成经营体收支明细表、利润表、经营收益统计表等结算表格的编制。如果缺乏信息系统的企业，可以采取简化的方式1、对阿米巴无法控制的内容允许简化；2、绝对价值难以界定的，用相对提高值进行统计10、经营会计结算表单表单结算体系（基本数据表格、价格体系表）基本数据表格（七大类）员工信息表科目代码表房屋代码表设备代码表分摊费用代码表货品资料表应收账款及利率设定表价格体系表（两大类）服务价目表产品加工费或收购价表10、经营会计结算表单表单结算体系（资源配置表格、经营体信息表）资源配置表格（四大类）房屋资源配置表设备资源配置表人力资源配置表物资资源配置表经营体信息表（三大类）经营单元信息表经营单元-科目设置表基础数据表格，通常包括：存货利率设定表11、经营预算与审计体系经营体预算与审计体系经营体预算体系：倒预算体系：由各经营体根据经营目标和经营方案，自己做预算，而不是等财务部和总部做预算。从上而下的预算体系与从下而上的预算体系相结合。经营体审计体系：总部对经营体进行定期和不定期的审计。预算外支出，倒外处理。《阿米巴费用项目与分摊规则》《阿米巴收、支统计明细台账》《阿米巴单位时间效益核算表》《阿米巴内部交易结算单》《阿米巴内部价格购销明细表》本篇经营管理表格：本篇经营管理表格：本篇经营管理表格：

第五篇：阿米巴经营组织运行与激励

1、阿米巴“赛马”及“考核”机制

2、阿米巴“利润”分享机制

3、阿米巴经营运行与改善对于阿米巴的评价不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据；阿米巴自己跟自己的竞争，是“今天”比“昨天”在进步和提升；阿米巴之间的竞争应该是单位时间效率增长率