风控体系建设方案

风控体系建设方案篇一：面风险管理与内部控制体系建设实施方案面风险管理与内部控制体系建设实施方案总体目标：通过全面风险管理与内部控制工作的开展，在全面梳理，分析公司各业务流程中存在风险点的基础上，有针对性地提出风险管理策略和风险防范方案,并随着公司业务发展，内外经营环境变化,通过持续监督与改进不断改善业务流程，加强风险防范与内部控制措施，提高抗风险能力，力争用三年左右的时间，在公司系统内构建起全面风险管理与内部控制的组织职能体系、制度体系、风险评估与管理体系、信息与监测体系、培训与文化体系及监督与改进体系等“六大体系”，有效地防范政策与政府风险、战略与决策风险、财务与资金风险、管理与开发运营风险、法律与合规风险及道德与廉政风险等“六大类风险”，促进公司又好又快地发展。同时在决策层、管理层及员工等不同层面都树立起风险意识，形成风险文化并将其融入企业文化中去。（二）工作原则和总体规划在具体工作中，要坚持以下原则：尊重现实、注重实效涵盖整体、突出重点统一设计、分步实施一是建立健全起公司全面风险管理与内部控制的组织、制度体系，明确相关工作职责；二是梳理、分析公司面临的风险点，形成风险信息库，基本搭建起涵盖风险评估、风险管理策略和防范方案的风险内控体系和风险监控管理系统；三是做好经验教训总结工作，逐步完善公司全面风险管理体系，为下一步在项目公司推广全面风险管理体系奠定基础。四是将全面风险管理及内部控制工作从管理部门延伸至生产经营第一线，从公司总部纵向延伸到项目公司。将风险管理工作落实到最基层，落实到项目公司。对企业在发展战略、财务资金、市场运营、投融资、项目管理、安全质量环保、法律合同等工作中存在的问题和风险，进行认真的查找、分析、研究，梳理出现阶段存在的主要风险源和重大风险点，进而及时制定出相应的风险防控措施和应对方案，有效地规避或化解经营管理工作中所面临的重大风险。在实际工作中，要正确处理好风险与收益的有机关系，牢固树立“效益、效率和风险相平衡”的经营观念。在抓市场机遇的同时，要按照风险的两面性原理，注重风险的防范与控制，将风险控制在可承受的范围之内。在提高效率的同时，注重风险的控制程度与效率的平衡，注重处理好风险控制的严肃性与风险内控体系动态适应性的关系，强化关键风险点的管控，使风险控制与工作效率的提高形成良性的互动。正确处理好全面风险管理与各项日常业务工作的关系，统筹安排好各项工作，确保必要的资源配置与投入，为工作开展提供有力的组织保障。全面风险管理的最终目的是通过管理体系的建设和优化，保障和促进企业持续快速健康发展。风险管理的全面性、持续性、动态性特征要求我每一位员工都要树立起长期的风险管理理念。篇二：风控方案与项目的关系风控方案是评估某项目担保平衡的关系，权衡项目是否做和设计风控方案是两个方面的过程：风控部门措施风控方案主要目的是控制和防范风险的，是否决定做某个项目固然同风险是否可控有很大关系，但在一般情况下，除非特别有效的抵押措施，不能首先以该风控措施或整体措施方案来决定是否做该项目。因为有些风险是有时效性难以控制的。系统大风险无法控制，即便有效的抵押措施，甚至其抵押率较高，都很难为其风险提供保证。同时，不能把强调什么什么风控方案，而相对忽视了对是否做某项目的实质性的把握。同时，还有一点，就是我们要逐渐把握怎样的风控措施能防范到怎样的风险，效力多大，控制力多强，对于回款对于安全性流动性的保障力度多大。而把最好的途径是：根据企业整体状况可以判断可以做某项目，或在对企业整体状况基本认同的而同时考虑整体风控措施和主要的有效抵押措施来考虑权衡决定是否做该项目。而不是在对企业状况掌握不多，在对整体状况把握不深的情况下，去考虑风控方案。并且，我们考虑风控方案时，往往强调了一些无实质内容的风控措施，这，也是我面对我们的辛劳的项目经理时最头痛的地方。这以上内容请有空好好体会。篇三：风险管理控制体系建设初步规划风险管理控制体系建设初步规划目标：1、 提升公司风险管控能力，健全完善公司管理制度，规范生产经营活动，使得风险控制工作具体化、流程化、可检查、可考核，并最终实现风险控制管理从宏观到微观、从部门到具体岗位和程序的转变，提升风险控制的精细化管理水平。2、 风险控制部门在坚定地做好传统内部审计工作，同时与内部控制工作、全面风险管理相结合，把审计和咨询的专业知识拿到桌面上来，把风险评估方法与管理层对付风险的方法结合起来，实现风险控制工作的监督职能和价值增值作用。3、 通过风险控制体系建设，理清风险控制点，风险管理人员对企业生产运营和企业内部管理更进一步有全面的认识和理解，也促使管理层和各级员工认识风险点、控制风险点，最终实现全面风险管理和控制。方法：1、 借助《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《中央企业全面风险管理指引》等成熟的理论工具，学习先进企业较成熟的风险控制管理经验，结合公司内部各项具体的管理制度和流程。2、 利用全面风险管理的理念，从建立全面风险管理的角度去对公司所有的风险进行归类（暂定：管道运营风险、市场风险、财务风险、战略风险、项目风险、基本管理风险等），在取得风险类别的基础上，与内部控制具体流程、关键控制点相对照、结合，实现全面风险管理和内部控制有效对接。3、 从多种渠道，使用多种方法搜集和整理风险点，把风险点嵌入内部流程和管理职能，针对风险点制定具体的管控措施，最终形成风险自查表，使得风险点管理具体落实到部门和人员，并有力于检查和考核。4、 采取定量和定性相结合的工作方法，使用风险坐标图和关键风险指标管理方法，去评价风险、量化风险，利于风险量化管理。步骤：1、 风险识别、整理风险点：根据审计结果、内部控制流程、管理制度和具体运营情况，识别和搜集风险点。要尽可能得识别和搜集风险点，同时要尽量保证风险点能与业务流程相对应，这样既保证风险点的全面性，也使得风险点有一定的载体。2、 评估、量化风险阶段：根据情况，适当范围内进行风险问卷调查及分析；或进行管理层访谈，确定风险排序；对风险点进行评估，尽量量化风险。（鉴于实际情况，此步可以以后逐步实施）3、 流程梳理与风险点衔接：进行业务流程梳理，把风险点镶嵌于具体业务流程，使得风险管理有一定的载体，这样确保风险点管理能具体落实到部门、个人，可以进一步建立风险自查表；针对重要流程关键控制点绘制流程图并进行控制点描述；初步形成公司或部门的风险自查表，最终能编制内控手册等。同时，在流程梳理过程中，能尽量识别流程设计缺陷，提出有关管理建议，完善公司管理流程。4、 内控测试与评价阶段：根据各具体的风险自查表，进行抽样检查，编制内控风险自评价报告等。（此阶段可以结合审计项目进行）具体计划：1、选择特定的风险类别（管道运营风险或财务风险）作为重要的突破口（11月初）2、 根据选择的风险类别，通过多种渠道搜集风险点，了解专业知识，设计具体的操作方案和具体实施表格，初步形成风险管理控制表（11月中旬）3、 针对前期整理的风险点和风险控制表，进行实地调研，宣贯风险管理控