从战略性人力资源管理看企业绩效考核

从战略性人力资源管理透视绩效考核

----与江西省国资委及企业交流

北京和君咨询戴宏颖2008年10月30日·穿越北京之秋·赣州崇义之夏末课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线人生如莲，人生就象是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！人格中的假设系统，就象是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念和信念，进而决定着我们对人对事对世界的态度、标准、行为取向和作风。这些东西就象是睡莲中的本。正是这些根和本决定着我们的人生能否最终开放出成功的花朵。普通百姓并不使用假设系统、价值观等文绉诌的词语，但同样睿智地识破了人生成功的秘诀，即通俗地表述为：态度决定命运！所以，当我们思考我们的咨询师如何走向成功的时候，我们必须潜到人生的水面下去，从关心根和本着手。换句话说，咨询师走向成功，必须首先端正自己的假设系统和价值观！假设系统和价值观不对路的人，上帝也帮不了他成功！更何况，价值都错位了，成功又意义何在？提醒各位合伙人．带团队首先要梳理和检视团队成员的假设系统，只有假设系统相通，大家在一起做事才会好合作，否则会摩擦多、怨气重，面和心不和，仅仅依靠课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线利益纽带的合作，会很累！和君的同事们，一定要争取基于价值观的合作。短期合作可以靠利益纽带，长期共事还得靠价值观和“态度”共识，靠灵魂深处的志同道合！从“人生如莲”的理解出发，我们初步勾勒出和君咨询师的成长路线图：第一步：咨询师走向成功，第一重要的是必须端正价值观和假设系统。我们的咨询师至少要确立三个假设：一是态度决定命运；二是气度决定格局；三是底蕴的厚度决定事业的高度。据此，和君以后的企业文化建设要围绕态度、气度、厚度来开展“三度”修炼。现在就可以下断论：态度不端正的员工，成长速度会很慢，与同事相处中、工作中、利益分配中总会觉得环境不友好、自己吃了亏、受到了不公正对待；不重视个人修为或最终修不出胸襟气度的咨询师，怎么折腾都脱不了小家子气，走不出急功近利的短浅眼界，出不来大格局；底蕴浅薄的咨询师，别指望他或她能攀登上职业境界的最高峰。我觉得和君咨询的这个三度修炼比彼得•圣吉的五项修炼更有针对性，更重要，更具有我们的东方智慧。课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线第二步：坚定职业信念，秉持职业操守。管理咨询是年轻人的最佳职业选择之一。人生在世，无所见识就很难有所作为，真有见识就能赢得人们的尊重、尊敬和重视，就能识别机会和赢得机会。年轻人如何尽快地获得见识呢？见多就能识广！从事管理咨询意味着，在你还处在年少懵懂的时候就可以深入到企业的第一线去见识各种企业，领教各种复杂的管理问题和组织矛盾，跟各种成功模式、性格特点和精神风貌的老板打交道，体会他们的成功与失败，感受他们的经验与教训。想想看，还有什么职业比管理咨询更靠近见多识广呢？我认为，无论是想做真正的管理思想家还想做大企业家的人，从管理咨询出发都是最佳的成长路径。我看《麦肯锡传奇》，最大的感受是马文•鲍尔那种对管理咨询职业的信念、操守和道德！如果我们这群人真想造就一个有传世意义的中国字号咨询公司，就要象马文•鲍尔那样，对管理咨询行业建立信念，明确立场，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者难以成大智，惟大智大德者方可指望成大事业。马文•鲍尔那样的人，有了那种识见、信念．操守和道德感，他领导的麦肯锡自然就能成批成批地造就郭士纳那种量级的大企业家，自然就能做成麦肯锡那样传世的事业。我们这个时代已经很长时间羞于谈论“道德”了，和君从今以后必课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线须大张旗鼓、理直气壮地谈论道德，讲究道德，对公司对员工要提出强硬的道德要求和职业操守标准，要把那些不讲道德不讲操守不讲信誉的人过滤出去！公司数据库里给每个员工都建立工作档案，档案内容中的重要一项就是你的信誉记录，这个信誉记录要成为考察一个员工的重要指标。信誉记录不好的员工，不能委以重任！第三步：建立合理的知识结构和深厚的学养底蕴。我们要组织力量系统整理出和君咨询师必须阅读的书目，必须熟悉的案例，必须听的讲座，必须研读的咨询报告，必须养成的精神气质、审美品味和人文情怀等等。通过3－5年的努力，把和君咨询师必须建立的知识体系和学养结构清晰化、逻辑化、明确化，然后转化成一套可实施的培训计划！目前公司试行咨询师的学习和培训记录及积分制度，正是为了督促大家养成积极参与培训和学习的习惯。道行有多高事业有多大，底蕴有多厚事业有多高。每一个咨询师都必须确立这个立场，坚持不懈、持之以恒地实现知识和学养底蕴的积累。第四步：第四步：熟练掌握专业方法、工具和业务模板……第五步：经历大量的覆盖各类商业生态的项目历练……

第六步：养成良好的职业习惯……课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线我坚信，坚持把上述六步做到位的咨询师，终将走向成功！这个“六步”，就是我根据自己的人生经验和职业理解为同事们尤其是年轻的同事们勾画出的咨询师成长路线图。公司将依照这个路线图来为咨询师的成长创造条件，实施持之以恒的咨询师学习和培训计划．营造出人才成长集群效应的环境和氛围。希望大家意识到，公司怎样努力怎样地创造条件都是外因，你最终能否成功，主要还是取决于内因，取决于你自己，不要过分归咎于公司条件和环境的不足。所以请大家务必以十年立一志的态度、以修行求道的态度，坚持不懈、一点一滴地把上述六步做到位，把功夫下足！态度决定命运！和君咨询的成功就寄托在你们的身上，你们成功了，和君也就成功了；你们不成功，和君的梦想将如烟消散！祝福大家一定成功、早日成功！——王明夫董事长在2006年6月份合伙人例会上的讲话课前秀——从二封信说起其一——人生如莲：和君咨询师成长路线启示一、公司价值观和核心理念决定了人力资源管理理念。启示二、组织是以人为元素组成的有效机体，以人为本体现在公司的制度建设上。启示三、员工手册、人力资源管理手册具有强大的杀伤力。《三度修炼》带来的是人才聚合，精英潮水般涌来，“缘起三度修炼，追梦中国管理咨询”。课前秀——从二封信说起其二——来自P＆G的一封信

王总一位弟子今年毕业去了P&G。他即将飞赴广州就职前夕写给董事长的邮件中说到：“今天宝洁各个部门的人给我打了8个电话，有人专门表示欢迎，有人为我订好机票和宾馆，有人耐心告诉我到达后的日程安排包括欢迎我的party，也有人告诉我trainingschedule。从这些细节上，我已经感受到，宝洁为什么成功；恐怖的是，这样的nicecare、问寒问暖不是个人行为，而是一个组织的制度自动生成的。这种力量怎么构建的、如何复制，将是我们未来几年要解决的首要问题”。PS：宝洁的人力资源部门对他们着意人才的关注无微不至。这种周到和诚意非常恐怖，几乎让你没有其他选择，对刚刚进入社会的应届毕业生极具杀伤力。这就是人才掠夺，它让你从进宝洁之前就被宝洁的气场熔了，为了寻求集体归属感，宝洁的行事方式将成为你未来的行事方式。

举个例子：宝洁请他选中的的本科生来广州参观宝洁。之前一个星期帮你订好宾馆\行程\机票，宝洁会充分征询你的意见，甚至你的饮食习惯。陪同你参观的是宝洁大中华区总经理和营销总监，这样级别的人专门拿出一个上午的时间来向一位应届毕业的本科生介绍宝洁，带你参观。随后晚上还要以私人名义请你喝咖啡，带你游玩广州。即使你表达了暂时不加盟宝洁或有更好的选择，宝洁也会在节日和生日向你问候，给你邮寄公司动态。他们选中的人，在任何时候都欢迎你加盟宝洁。课前秀——从二封信说起其二——来自P＆G的一封信

几乎所有企业都标榜：“人才是竞争根本，是第一生产力。”这种口号怎样像宝洁一样落在实处？中国企业家的最大困惑：员工没有绩效执行力从HR的角度看问题：核心是建立完善的制度体系战略性人力资源管理体系真实情境中的绩效管理透视国有企业绩效考核新趋势目录我们对战略性人力资源管理体系的理解责任管理体系薪酬激励体系发展规划体系核心理念工作规范技术平台吸引、选择离职、淘汰人文关怀企业发展人力资源管理模型－理念、制度和规范战略性人力资源管理包括理念、制度和工作规范三个层面的内容战略人力资源管理人力资本理念－等级差别人本理念理念层面深层次转变理念，鲜明提出人力资源管理价值观取得公司管理层对人力资源管理工作的支持和广大员工的认同人才价值观分配价值观制度层面建立先进的人力资源管理机制和制度体系，提升人力资源平台使人力资源管理工作有法可依，过程公正，减少矛盾与磨擦人力资源管理制度框架薪酬激励体系责任管理体系发展规划体系组织结构定岗定编岗位说明书绩效管理方案薪酬管理方案人力资源规划员工职业生涯设计招聘＆选拔培训人力资源工作手册人力资源管理理念人力资源工作组织人力资源管理流程人力资源标准工作表单人力资源工作人员行为规范工作规范层面建立人力资源工作标准建设人力资源管理的技术与信息平台提高人力资源工作水平与形象薪酬激励体系使企业发展目标得到落实，动力机制得以建立在制度层面，需要建立责任管理体系、薪酬激励体系和发展规划体系三大体系人力资源管理制度框架责任管理体系发展规划体系组织结构定岗定编岗位说明书绩效管理方案薪酬管理方案内部创业机制晋升淘汰机制人力资源规划员工职业生涯设计素质模型招聘＆培训构建人力资源管理的责任基础，使岗位管理得以实施衔接战略，建立企业人力资源管理工作的发展目标体系人力资源工作与“人”息息相关，人力资源管理必须“以人为本”机会均等，而非结果均等企业讲效率，社会讲公平人本理念——怎样才是以人为本企业作为一个经济组织，是社会的亚组织，天生应该追求经济利益，社会是一个生态环境，对生存权的保护是基础；对以人为本的理解应该分为社会与企业两个层面，不能混淆；对社会而言，以人为本就是以人格为本，这与法律的追求是一致的：法律面前人人平等，讲求的是人格的平等；对企业而言，以人为本则是在尊重人格（社会层面）的前提下的以能力为本；在尊重人格的基础上，要承认不同的人的能力是不一样的，能力的差别导致工作岗位、工作责任、工作绩效的不同，最终导致薪酬水平、薪酬结构的不同。正确理解以人为本绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系，而不只是传统意义上的一个考核方案绩效管理基础业绩指标体系绩效管理组织与流程绩效管理组织职责实施流程工作表单过程监控与指导反馈与沟通业绩评价与结果应用业绩合同管理……公司绩效管理理念发展战略与组织管控澄清绩效管理核心目标绩效管理基本方法……战略、预算分解公司评价策略团队绩效指标体系岗位绩效指标体系……战略性人力资源管理体系真实情境中的绩效管理透视国有企业绩效考核新趋势目录绩效考核在国内企业中有较多应用，但实施效果普遍不佳，执行难是最突出的问题考核事项繁杂，考核依据、考核信息不全，评价结果容易偏离实际；考核标准难以量化，考核人员的评价尺度不一致，考核结果难以全面比较；考核不能反映公司发展要求，公司绩效与个人绩效脱节；考核过程变成搞人际关系，不是相互间搞得关系紧张，就是大家都当老好人；考核结果受人为因素影响大；考核结果拉不开差距，薪酬激励难以实现；绩效管理体系缺乏自我改进机制，执行效果一年不如一年；基层矛盾上交……避免走入绩效管理的误区绩效指标误区责任人误区绩效管理职能部门成为了始终站在前台的“主角”，真正了解员工能力与态度的一线经理却成了“配角”仅由绩效管理职能部门选取绩效指标ABA绩效指标被赋予了太多的目的和含义，导致核心目的不明确B绩效指标过细、标准过高或过低，失去重点

C绩效指标与战略相脱节，战略目标没有分解、落实到员工行为反馈与辅导误区A频繁评估，但缺少反馈与辅导评估方法误区A未考虑到公司的文化、管理重点的发展变化时，指标体系、考核方法长期不变BB一味追求全面考核而忽略考核人是否和被考核人工作相关绩效管理中忽视员工的参与，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥案例一：指标越多、考核越细就越好吗某珠宝企业，该企业的人力资源部门经过多年摸索、补充，建立了一套十分复杂的绩效管理体系。每当业务中出现问题的时候，就引入一种绩效管理工具来解决，每种工具在解决一种问题的时候就会带来另外的问题，有时又要采取新的弥补方法。久而久之，该企业的绩效管理体系变得越来越复杂，指标越来越多，员工抓不住重点，而且管理成本上升，员工抱怨却越来越多，而管理效果却没有明显的提升。分析：做简单而不是做复杂：考核指标过多、指标权重过于分散时员工抓不住重点，近似于没有指标。到一定程度需要反其道行之，考核指标删繁就简，从管理的本源出发；简化绩效管理的目标：不让绩效管理体系承载太多的目标，某些管理目标可以通过其他的模块来实现，如员工培训可以用独立的培训积分体系来督促大家学习，一些纪律性的条款可以用专门的罚则来管理，而不必纳入指标体系库中；配合公司的新战略、组织、流程和人力资源的其他模块，对绩效管理体系进行重新梳理。敏感度分析法较适用于选择重要的、可量化的指标，即让指标值变动10%，看看对公司总目标会影响多少，保留影响显著的，即敏感的。此外，根据年度战略要求和管理重点,有意识的强化一些战略性指标,需要强化什么就考核什么,体现阶段性的管理重点。1.xxxxx2.xxxx3.xxxx4.xxxxx5.应收账款周转次数对公司目标影响各指标增加10%带来贡献/净利润的变化案例一解析：简化指标体系，选择重点指标备选指标保留指标1、2、3去掉指标4、5案例二：360度评价为什么达不到效果某企业在其绩效考核体系中广泛采用了360度评价法，目的是为了确保多方采集被评估者的信息，获得全面的评价结果。但是，事与愿违，获得的评估结果多数是赞扬声一片，而个别较为严厉的领导的各项评分都非常低，导致评价结果失去了参考价值，员工无法从评价结果中获得有价值的改进建议，最终360度评价法被取消了。分析：区分考核指标的类型：绩效考核的内容可以划分为评价性信息与发展性信息，这两种类型的信息分别适用不同的考核方法，不能一概而论；各种考核方法组合应用：各个考核工具不是演进和替代关系，而是各有所长，要用得其所；综合看待不同类型考核指标结果：不同类型的考核结果对于企业有不同的意义，需结合起来分析和处理，不能仅凭某一类指标的结果作出对员工的判断和奖惩。案例二解析：360度评价的合理运用评估主体不是确定不变的，需要根据考核指标的性质来组合选择相对应的评估主体。每种评估主体的组合对考核结果来说都是有利有弊，关键是看什么人能相对客观地评价某个指标。360度评价法的利弊：考核成本高。由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。主要的评估主体：上级同事下级客户系统（自动采集数据）适合能力素质类指标的评价GE公司案例：360度评价并不普遍地使用，一般是在领导和员工为了自我发展、自我提高时使用。由被考核者自己在上级、下级、同事、客户中选择几个人来评价，考核的结果由外部的专业机构来分析，可以保证更客观、更科学。不用担心员工会只选择与他关系好的人，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。优点缺点点案例二解析：绩效指标需与评价方法相匹配不同类型的绩效指标适用不同的考核方法，必须将多种方法组合使用，把各种考核工具的优缺点用好用对，才能达到好的评价效果。对企业价值对员工价值指标特点考核方法评价性信息为员工的任免、晋升与降职提供依据对员工的奖励对企业政策的检讨了解自己过去的工作表现多为硬性、客观的指标侧重业绩指标直线考核法目标管理法发展性信息了解企业现存的人力资源了解企业未来人力发展需要了解个别员工发展潜能了解自己的长短处了解自己需要改善之处多为软性、主观的指标主要为能力、素质方面指标360度评价法而平衡计分卡则较适用于集团公司对分子公司、利润中心的考核，可以有效防止短期行为，却不见得适用于对个人层面的考核。案例三：为什么绩效考核成了负激励某电信运营商的某二级部门下设多个三级部门，这些三级部门间的工作内容、要求的专业技能、承担的压力、工作影响等存在较大差异，但是由于公司总体的薪酬结构、晋升通道都存在很多约束，薪酬结构不能体现这些部门间的工作差异，且公司已4、5年没有安排晋升调整。该公司的绩效考核结果采用的是强制分布，得分为A、B（优秀、良好）的人数不超过总人数的20%，但是A、B、C每两级间的薪酬差异仅为200元。某个工作强度最大、压力最大的部门员工反应，每次绩效评估成为让大家非常痛苦的事情，每次评估后没得优良的员工觉得“特别伤心”，需要很长时间来调整情绪。分析：在薪酬结构上来反映不同部门间工作的差异，充分体现对核心部门、员工的激励，而不能单纯依靠绩效考核；认识到强制分布法的负面作用，在适当的环境中采用，或者利用其他方法弥补其负面影响；充分尊重员工，认可员工的工作努力，绩效评估不是为了将人分为“三六九等”；绩效管理除了考核以外，更要注重绩效的沟通、提高，要关注整个绩效管理循环的每个步骤。案例三解析：绩效考核需与激励奖惩机制匹配本案例中该部门员工本身即处于欠激励状态。对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。绩效考核激励面向过去面向未来评价绩效，发现改进点提供改进的动力激励低高高低考核压力更努力的工作更高的绩效水平员工轻松又愉快组织业绩不见提高厌烦、害怕工作离职意向工作无动力干好干坏一个样特点比较绩效考核与激励的互动关系员工对企业的需要低高高低企业对员工的需要偏重激励偏重考核偏重激励偏重考核绩效考核、激励与员工的互动关系案例三解析：因地制宜地选择评价方法每种评价方法都有其特定的优点、缺点和适用条件，需要针对每个职位的特点、考核的具体指标的特点、公司的管理目标来选择相应的评价方法。相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法……绝对评价法，包括：A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、图表尺度法E、目标管理法……例如，强制分布法的优缺点分析：强制分布法优点：等级清晰、操作简便刺激性强强制区分，避免过严或过松缺点：若不符合员工实际业绩表现，易引起不满区隔过于简单，不利于比较员工间差距优化方法：加强沟通给予部门经理调整权限同部门业绩挂钩适用情况：刚引进绩效管理考核人不够强势不同考核人的个性不同被考核者人数较多……两类评价方法的本质差异在于：相对评价法强调人跟人比较；绝对评价法强调人跟目标比较。案例四：今年的考核怎么不了了之了某企业年初基于公司战略发展目标、本年度的工作计划和预算制定了本年度的绩效考核指标。但是在年度执行过程中，由于外部环境的重大变化导致预期的目标不能实现，到年底绩效考核时，员工纷纷反映今年的绩效指标完不成不是自己的原因，是客观环境因素造成的，不能都算到员工的头上,该指标不能考核员工。于是本年末该项指标的考核就这样不了了之了。分析：年度计划执行过程中，企业应定期监测内外部环境变化，根据之重大变化评估对目标达成的影响程度，组织相关部门修订年度工作计划、年度预算、以及相关的绩效考核指标，使得这些计划、指标等能合理反映当前现实，使指标仍有存在意义；同时识别潜在威胁、采取适当措施保障年度目标的实现；对员工的工作任务执行情况进行持续的关注，与员工沟通关于任务执行的困难，对员工的工作进行指导，帮助员工顺利达成考核指标。案例四解析：必须辅导、监控绩效体系的实施从确定绩效计划后直到考核期末绩效评价期间，考核者一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作情况，必要时需调整绩效标准、权重、完成期限等，否则指标形同虚设。原因如下：竞争的需要迫使企业不断改进和调整，工作内容、目标及其重要性都可能会随之发生改变外部可能出现不可预期的障碍，也许会严重影响绩效目标的实现KPI库统计表1统计表1统计表2统计表4统计表3部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙员工丁绩效辅导、监控体系设计示意图案例五：是绩效的问题吗某索道公司，该企业在一个雪山上经营着三条索道，三条索道海拔不同，工作环境天然不同，高海拔的工作人员认为自己的工作环境艰苦，薪酬水平和绩效考核应向自身倾斜，而低海拔的工作人员认为两条索道间的差异没有那么大，自己不能平白吃亏。每年在制定绩效考核指标时都会讨价还价很久。分析：借助人力资源其他模块解决，而不要把矛盾都集中在薪酬和绩效上：对于相同职位而工作环境不同的员工，可以通过定期轮岗来消除彼此工作间的差异，以避免各执一词、相持不下、谁都不满意的矛盾。合力案例五解析：绩效必须与人力资源其他模块协同绩效不能孤立发挥作用，必须与岗位设置、岗位职责、薪酬激励、培训、能力素质评价等模块相匹配，才能形成协同效应，提高企业运营的效率、提高员工满意度。绩效职位设置职位职责薪酬激励培训能力素质绩效职位设置职位职责薪酬激励培训能力素质合力绩效管理不是孤立的人力资源体系战略组织流程薪酬岗位设置职责划分培训结果应用绩效评价绩效计划绩效辅导绩效管理循环战略及运营体系从战略到全面预算到绩效管理是个闭环战略规划全面预算

业务部门收入预算费用预算管理部门费用预算公司汇总预算资金预算利润预算部门财务KPI公司KPI部门非财务类KPI年度运作计划公司部门发展战略战略行动规划报告频率每周每月每季度报告对象公司领导部门领导报告内容财务分析平衡记分卡管理行动方案管理评估反馈修正图：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型指标库预算执行管理报告个人绩效体系运作计划战略性人力资源管理体系真实情境中的绩效管理透视国有企业绩效考核新趋势目录传统的KPI和BSC体系关键业绩指标体系（KPI）平衡记分卡（BSC）财务指标收入成本利润内部管理流程创新经营售后服务客户指标市场份额新客户增长客户投诉客户盈利性学习与成长员工培训职业生涯规划激励信息管理系统KPI——BSC——EVA高层管理人员基层管理人员什么是EVA－经济增加值概论经济增加值即经济利润,也称剩余价值它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键EVA的两大原则：任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。

EVA衡量的是企业(或企业的业务部门)资本收益与资本成本之间的差额，也就是企业税后净营业利润(NetOperatingProfitAfter-Tax，简称为NOPAT)与全部投入资本成本(包括股东权益资本成本和债权资本成本)之间的差额。EVA计算公式及说明EVA公式:EVA=NOPAT—TCxWACCNOPAT：税后净营业利润TC：全部资本WACC：加权平均资本成本，简称资本成本率债务成本资本结构加权权益成本WACC加权平均资本成本EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩－65335VS公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。

－彼得.德鲁克传统业绩考核指标改善与EVA价值并不完全吻合，单个目标的改进可能损毁EVA价值增加每股盈利增加EBITDA增加产能增加产量提高利润率降低成本…+-EVA从会计利润和EVA角度评估某公司业绩，结果截然不同EVA中国实践随着EVA理论及应用的不断发展，迄今为止，全球有超过400家的大型公司使用EVA，如美国可口可乐公司、AT&T、英国劳合银行、西门子、索尼以及淡马锡等从中国来看，以EVA为核心的价值管理自90年代初开始已经陆续进入20多个行业，其中包括：航空、服装、自动化、钢铁、饮料、化工、建筑、药品、化妆品以及保健品、电力、信息技术、食品、器械及装备、金融产品、石油和天然气等注：思腾思特咨询公司针对通用会计准则(GAAP)的局限性提出多达164项的调整事项，虽然受了广泛的批评，但正是其中一些主要的调整事项，使EVA成为一种贯彻价值管理，引导经理人关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标EVA中国实践应用：概念引入——试点推广——全面开展国务院国资委业绩考核局曾对全部中央企业2003年的价值创造能力进行了初步分析和测算。在所测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家；但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家根据2005年的业绩，已有一半以上的中央企业经济增加值为正，在央企考核中引入经济增加值指标的时机已基本成熟2007年纳入国资考核的138家企业中，有84家选择了EVA考核指标，部分董事会试点企业也开始采用EVA考核。目前已采用经济增加值考核的企业有华润集团、中国电信集团、中建总公司、东风汽车公司、神华集团、国家开发投资公司、广东核电集团等2001年EVA正式引入中国，国内的一些大型国有企业集团开始考察美国和欧洲的公司应用EVA情况,逐步理解并接受了EVA价值管理观念，并在企业内部高层管理者中开展相关内容的培训，这类典型企业中有:中远集团、中化集团、北控集团、华润集团等从2002年开始，一些面临市场竞争加剧的国有大型企业在企业内部开始了EVA价值管理体