管理感知与技巧训练课件

管理感知与技巧训练1

要点一管理者角色与前沿感知二调动员工积极性三

凝聚向心力2一管理者角色与前沿感知3〇奔腾年代供应商讨价还价能力替代品的竞争

现有竞争者的竞争潜在行业进入者买方讨价还价能力

五力模型与竞争环境分析4〇管理者的使命

顶天立地-管理者角色e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM使命/绩效员工能力内部效率客户体验5〇管理者的困境EnterpriseCRMeCRMDataWarehousing/IntegrationWebLog

DataDataBaseTransaction

Data

CustomerProfile制度/流程下属团队平级上级价值观/风格目标/方法互相依赖

顶天立地-管理者角色6〇为什么抗命〇为什么起义

顶天立地-管理者角色7利益冲突10%10%5%5%生存收益感受流程/职责有限的资源流程/职责收益感受生存〇管理者角色认知

顶天立地-管理者角色8月光陷阱

参与约束激励相容

信任与威胁真诚合作同舟共济

信息不对称

监管成本9战略就是让人感到人事就是让人不和不财务就是将适当的信息在适当的时候营销就是让推销成为运营就是人均资产管理额物流就是率先提高

前沿感知〇前沿感知10二调动员工积极性11

如何调动员工积极性—“团队利益高于一切”—“团队内部不能有竞争”—“团队内部皆兄弟”—“牺牲‘小我’换‘大我’”〇这些观念是对，还是错12

1、误区一：“团队利益高于一切”团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但是，如果过分推崇强调“团队利益高于一切”，导致两方面弊端：一方面，极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言，是整体利益；对整个企业，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响企业战略目标实现。另一方面，过分强调团队利益，导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么，他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。〇团队绳子①：个人困难

如何调动员工积极性13

2、误区二：团队内部不能有竞争

在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始时，团队成员也许会凭着一股激情，努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少、干好干坏，结果都一样，那么，他的热情就会减退，在失望、消沉后，最终，会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式，来混日子。这，其实是一种，披上团队外衣的大锅饭。引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等、实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性，才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。〇团队绳子②：业绩晋升

如何调动员工积极性14

3、误区三：团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，认为严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮，于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律，不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面，也有着积极意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作、或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚、或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队、对他个人都是有益的。〇团队绳子③：算账明细

如何调动员工积极性15

4、误区四：牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队每个成员都要牺牲小我、换取大我，放弃个性、追求趋同，否则就有违团队精神，个人主义在作祟。诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果，必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队，只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质，不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势，去做好这项工作。团队的综合竞争力，来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。〇团队绳子④：成就小我

如何调动员工积极性16—超级业务员，怎么办—非正式组织，怎么办—精神离职，怎么办〇这些软肋，有何对策

如何调动员工积极性17

1、超级业务员团队需要的，是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解，就是要求团队的个体之间，技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异，导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大、独挡一面，以绝对高的销售业绩，遥遥领先于团队其它成员；但组织纪律散漫，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的销售能力，是任何团队所需要的。因此，面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略，其结果会破坏团队凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速瓦解团队组织。团队，是由工作任务挑战性高、而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，以团队的价值观、团队的约束力等，对超级业务员作出正确的管理。

如何调动员工积极性18

2、非正式组织团队，是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时，产生非正式的组织。前者，是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织。虽然表面上能够很好进行日常动作，能提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。但长期而言，会降低管理有效性，团队精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。后者，则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这种非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此，团队领导者在团队中建立非正式组织，是不可取的，是基于一种管理水平低下、同时对团队极不信任的结果。

如何调动员工积极性19

3、精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本职工作不深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动迟缓、无所事事，基本上在无工作状态下结束一天工作。但也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务，通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的原因，大多是个人目标与团队愿景不一致的原因，也有工作压力、情绪等原因，普遍运用团队精神激励，来降低精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步，就是要根据实际情况，考虑团队中是否会重新接纳的问题。〇团队绳子⑤：动态管理

如何调动员工积极性20三凝聚向心力21〇凝聚力因素

凝聚向心力22高工资高收入工作的安全随着公司提升和发展好的工作条件感兴趣的工作管理层对下属的忠诚适宜的训练对所做工作给予高度评价对个人的问题表示同情和理解对所做事的投入感〇执行力保障系统设计3个基石-调研反馈：他们到底要什么

凝聚向心力23〇执行力保障系统设计3个基石-调研反馈：他们到底要什么内容反映上级以为下属认为高的工资收入工作的安全随着公司提升和发展好的工作条件感兴趣的工作管理层对下属的忠诚适宜的训练对所做工作给予高度评价对个人的问题表示同情和理解对所做事的投入感

凝聚向心力24〇什么是最有效的激励方式？

凝聚向心力25〇所谓权力，以及自由

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