联合证券-吕龙行政总监访谈记录

访谈记录被访人:吕龙，行政总监采访人：LＨ,ＷＹL日期：２月1日 1：３０pｍ–3：０0pm地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容:关于领导班子高层管理人员总体上能做到顾全大局，维护储总的领导，但表面上的意见一致并不等于真正的一致，总裁办公会议一致通过的决议在执行中常遇阻力。如有关手机私有化及中层以上干部档案调到总公司等问题。常务副总裁谭向东，原北证总经理（？)，很可能吸取过去的反面教训,即使有不同意见,亦尽量避免与一把手唱反调。副总裁徐,因方案问题多次引起董事会不满,由此变得乖巧。总裁的助手们年龄偏高（谭４6岁，徐5１岁，全48岁),相对保守,怕犯错误，不是金融机构应具有的领导班子特点.起初设“常务副总”(谭）的初衷是企图使储总从繁琐的事务中解放出来，但事实并非如此。除全总外,其余均从国家银行出来,带有旧体制下的观念和工作作风.储总本人的一些想法常不与部下很好沟通，以致理解与执行起来有一定困难。关于公司结构及领导方式条块共存带来一些管理上的困难,由于机构设置的现状，规章制度的贯彻执行在总部较顺利，但到上海有阻力.上海总部比深圳总部低半级，又由一副总兼管，其他副总很难对其有所影响。上海总部在人员聘用等问题上自成体系,不遵守总公司的程序，常搞先斩后奏。行政总监,即吕总本人，理论上应负责行政管理和总裁办，但常陷入琐碎的事务，许多工作与其他副总的工作内容有重叠,引起矛盾。现有机制不利于将高层领导人从琐碎的事务中解脱出来。信息部与研究部的合并值得商榷.储总与部下及公司管理层间的沟通不足，也没有相应的手段，如EMAＩL或语音系统等的支持和保证。业务部门的干部忙于业务工作，疏于内部管理。关于公司总体战略公司的总体发展战略不够明确,“中国第一流投资银行”的提法过于抽象。战略目标的欠缺被业务部门存在的问题所掩盖,始终未引起足够重视.研究部门在公司总体战略中未起到应有的作用。关于公司文化公司文化的建设应围绕中心战略目标，并有有效的激励机制和明确的岗位职责与之相配。目前公司没有明确的企业文化关于激励机制6０%基本工资,4０％随公司业绩浮动的现有激励机制被证明不是非常有效，实际也并未照此实行.年初给各部门制定的目标有些不够可行，如投行的项目只有少数实现.98年只有３个部门完成任务,多数部门没有完成任务,奖惩制度很难实施.对业务部门，9９年准备实行项目提成的激励方法，一方面激励为公司拿到项目的人，同时淘汰业务上不行的人.对管理部门,继续使用浮动工资考核方法,并用尽可能多的量化指标进行考核。可以试用“高薪养廉”的办法避免业务部门人员的短期和违规行为。员工收入较同行业其它公司低。-—完—-ﻬ访谈记录被访人:陈虹，总裁办主任采访人:ＬＨ，WYL日期:2月1日ﻩ3：0０pm–5:00pm地点:联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：关于公司结构所谓“矩阵式”组织结构是指信息及指令在公司内部的流向。对“信息研究中心”的科学性表示怀疑。新产品的开发没有落实在某个部门。公司人员分布:共224人，其中各管理部门：总裁办:7人行政部：13人信息部：６人研究部：2２人财务部:9人人事部：６人稽核部：５人—-———-—计约：ﻩ７0人关于企业文化91年开始搞企业文化.企业文化的核心内容是内部的价值理念，领导的价值取向也影响企业文化。企业文化与企业的最高领导密切相关，因此也有可能在一夜之间被摧毁。员工有愿望建立企业文化，但并非所有的中、高层干部都真正懂得企业文化。将来自不同背景的员工用一种文化整合起来，其本身带有半强制性。有几种企业文化可以考虑：在企业中每个人都感到有前进的动力,积极向上受到鼓励。优胜劣汰危机意识公司成立一年多来已开始形成特有的文化理念，如对竞聘上岗的认同。(除总裁、副总裁和总助以外其余干部岗位均需竞聘上岗)员工对风险的理解尚有待加强。员工对联证的前景较为乐观，认为这是一个历史包袱较小的新公司。关于人才机制职工队伍相对稳定，有合理流动.平均基本工资￥7000．00，属业内中等水平。除午餐补贴外无其它福利.总助以上配有专车。——完——ﻬ访谈记录被访人：高根宝，HR副总经理（主持工作）采访人：ＬF，WYＬ日期:２月2日ﻩ9：15am–１１：00am地点：联合证券,深圳联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容:个人背景学中医及医药卫生管理出身，曾任上海卫生局下属医院院长，主持过心理测试、人员考评等项目。98年２月加入联证。关于公司管理重业务轻管理,管理上问题较多,但被业务上的问题所掩盖。因部门经理业务压力大,高曾提出设部门“执行秘书”的设想，但各部门老总的权力欲使之难以实现。“岗位职责描述”由HＲ负责整理，但由于各部门没有提供准确、详细的描述，现有的资料并不完善。员工队伍最初的人员来自圈内人士介绍、股东单位等。９7年７、8月起开始公开招聘，共有两次:成立前及９8年4月.（高本人参加了第二次）大部分员工通过招聘，HR部门根据各部门需要制定招聘计划,发布广告→ＨR筛选面试名单（２年证券业经验,较年轻,男性比例高）→心理测试（试卷设计质量不高，效果不理想，仅做参考)→业务知识测试(系统的行业常识性知识）→计算机技能测试（主要为文件编排技能)→确定最后人选。员工共2００人左右,５５%直接从事业务工作。人员流动率过低，与现有淘汰机制有关。存在人材浪费现象，公司既缺乏真正的能独当一面的高级人才，也缺乏做基础工作的一般人才,中级人员过剩.董事会制订工资总额时以人均为标准可能是造成人员过多的原因之一。关于HR部门HR部门由总裁直接负责,有些工作通过行政总监下达。HR部门基本不参与公司组织结构策划及企业文化建设工作。（原因之一可能是高在ＨR方面的专业背景不够,对证券业不够了解，影响了领导的授权)HＲ部门内团队意识较强，高本人在管理上比较注重让下属参与，并注重实际操作技能。ＨR部门对行业人才市场缺乏了解。ＨR的主要工作范围：培训由于总裁重视，在HR的日常工作中占很大比重。三级培训：公司，部门，自我。9９年实施积分培训制度，对晋升有培训积分要求,将培训化为主动。人才库的建设及招聘、辞退分为一般和高级人才库。对高级人才的获得缺乏很好的方法,目前高级人才的来源主要是熟人介绍，但机会有限。公司的机制是吸引人才的根本。在招聘、辞退工作中HＲ以提供服务为主。真正的辞退权在总裁手里，以先做内部调整为原则。考评年度两次:中期业绩考评,年末中层干部功能测评（共15个项目，业绩一项占０.5。99年准备搞动态绩效考核,以反映“无功便是过"的宗旨,鼓励创新。各岗位考评权数:上级0。5,平级0。3，下级0.2关于激励机制公司原定工资基数过高，可上升幅度较小,激励作用有限。评奖金和评先负面作用大于正面作用,管理效果不大,很难做到完全公正。在债券公司中升职比小额奖赏的激励作用更大，因证券公司对人的吸引力在于机会而不在工资、奖金。工资浮动部分的决定权应下放给部门总经理.HR部门认为业务部门应采用提成制，淘汰应更激烈。职能部门的激励机制应更职能化。目前公司的淘汰机制太弱，如使用期结束后即使部门对新人不太满意但基于情面等因素也不愿裁人。针对该情况，ＨR制定了“使用期工作任务书",将指标量化,强化了使用期转正工作，硬指标完不成则延长使用期。现有的加权量化考评系统不够科学，难以真正全面反映德、能、技。部门领导的水平决定了部门的管理水平。应该有一套“自我奖惩机制"再好的机制难以解决人的问题。关于公司氛围公司中缺乏宽容,互相“找茬”的成分较多。原则上是“允许越级投诉，不允许越级汇报”，但上级对下级的越权行为普遍存在，这不是组织结构的问题，而是个人领导方式的问题。公司对小事的过分关注会使其失去对高风险的感觉，对风险的控制应有重点。-—完——

访谈记录被访人：英定文，研究部副总（主持工作)采访人：LF，ＷＹＬ日期:2月２日ﻩ1１：00ａｍ–13：0０am地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物.关键内容：个人背景社科院数量所，深交所,联证研究部，98年4月竞聘上岗。研究部状况分三部分:综合研究，市场研究,行业研究。目前有19人，属业内较少的编制，仅相当于君安的战略策划部。年经费50万，业内较低水平。如果孙建文竞聘信息研究中心总经理成功，有望为研究部争取更多经费。9８年与科技部和《证券时报》的合作研究成果获得较高评价。公司的三年战略规划由研发部起草。对上市公司的研究缺乏经费支持。产业基金的研究:没有规范，等待管理办法出台.联证不具备研究产业基金所需的大量专家。没有做过深入研究，具体有基金部在做（基金部有1人负责基金，且重点不在研究）行业研究联证有８人在做行研(君安有30人,分工很细），主要在高科技、通讯、计算机、农业、房地产、钢铁方面做重点研究，其它行业由于力量所限只做一般性跟踪,以给业务部门做一般性行业咨询。每月参加同业研讨会进行同业研究。每天出简报和快讯为内部服务。如果研究部门独立，完全可以靠收费服务赢得比现有经费高的收入。关于公司管理机制全公司只有研究部的人员是全部通过公开招聘,素质较高，其他部门关系人员较多。９8年公司派１1人参加经贸部组织的考试，只有英一人通过。公司管理层疲于为业务指标奔命，疏于内部管理、整合.信息不能双向沟通，不利于研究部提好建议.与翁明的沟通较好，与上海和资产经营反面的沟通有困难。上海、北京营业部的研究人员不归英管理。对内部１0％-２0%的人员不满意,但没有处置权.关于激励机制公司的二级市场运作与研究工作完全脱节，研究部门人员的积极性调动不起来,好的建议不采纳，不好的建议经常被引为案例.公司调查、券商交流等活动无法在研究成果中体现，难以评估。研究员与行政管理部门人员工资完全一样(君安的研究人员工资比管理部门人员工资高30％左右)业务部门有时邀请研究部门人员参与某些项目，但最终所得利润归业务部门所有，研究部门的价值无法体现。虽有利润分配的规定，但没有实行。关于公司面临的风险公司９７年成立时正值市场下滑，风险比别的券商大.政策风险承销的发行风险（如果市场继续低迷,有跌破面值的风险)自营的风险（目前投入太多资金)联证的资产质量相对较高,有潜力和机会,但也有风险。管理如果跟不上，风险会更高（如上海被套住的资金)人的素质不高从事研究的手段、工具路透及国内的在线简报。互联网报纸、期刊。一人负责信息管理。缺少统计分析工具.只有一台手提式电脑。-—完—-ﻬ访谈记录被访人：孙建文,行管部总经理采访人:R。C，WＹL日期:２月2日ﻩ1３：30ｐｍ–15：3０ｐm地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容:个人背景及自我评价４０岁，原广州四通总经理，在复旦读过两年工商管理，有理论基础。在管理上有一定经验，责任心较强。工作条理性强，价值观和基本素质优秀.组织协调沟通能力强。在证券业的市场研究方面有欠缺。对工作效果自我感觉满意.关于行政管理部成立该部门的初衷是因为初创时期有大量(约几千万)固定资产管理,该部门起到了其应有的作用。行管和总裁办合并是初创期结束的需要。工作中明确职责，落实到人，强调工作流程和环节控制.通过明确岗位、职责，设计流程及工作标准实现部门内部管理体系的工作考核。率先采用内部流程管理系统，公司正在向各部门推广。正在同龚律师一起负责设计全公司的工作流程，已初步完成。关于信息和研发方面的现状研究部门已网罗了一批业内精英,一些研究报告在外界很有影响。信息部门人员力量不错。一年多以来,研发和信息部已对公司的总体战略有所了解，硬件设施较为完备。当前的ＯA系统不够理想。孙在公司内部做过关于计算机应用的调查,83%的人认为PC对工作效率的提高非常有帮助。公司的资源整合度不够，各自为政，缺少目标设计.公司人员磨合不够，部门领导负有责任。认为自己在该领域将会发挥优势。对信息研究中心面临的困难和挑战证券公司应管理风险而不是规避风险。公司的规章制度十分健全,但有法不依的情况普遍存在。高层员工对规章的认可度不高；公司对规章的宣传、监督不够完善;制度由人执行，而人有很多不确定因素。高效的信息系统为公司的规范化管理在技术上提供了保证。信息系统需要巨大的财力支持。规范化管理会使一部分人的权力、权限遭到挑战，如何让公司内部的所有人从主观上接受这一意识是困难之一。规范化管理需要高层的支持。国内系统集成商水平不一(正在与“米微”接触）关于公司战略没有明确的战略曾经提出过一些宗旨,但较模糊,不具体.作为大公司首先应是一个规范的、有规有矩的系统。公司现有的大量数据信息没有加工运用为战略服务。有效的信息系统能为公司决策提供服务。研发部应创出自己的品牌。公司的战略需要分析、研究的支持。各个部门的实际工作都是对战略的充实.——完-—ﻬ访谈记录被访人:周斌，园林营业部总经理采访人：R。Ｃ，WＹＬ日期：2月２日 １5：30ｐｍ–１７：00pm地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容:关于营业部管理以经纪业务为主。随业务的发展和竞争的激烈,需要的是高水平的员工为客户提供全方位的服务。经纪人对佣金的期望不断提高，造成不同证券部间对人才的恶性竞争。制定对经纪人的激励机制（除佣金以外的方式）是管理的重点之一.有些奖励难以兑现，经常搞平衡。营业部的年度预算和计划一直都有严格的管理制度和程序。对经纪人的再培训工作有利于公司的长期发展，但营业部本身力量有限，希望公司能有统一安排、策划(如君安98年的员工封闭式培训）.经纪业务不是一次性业务，而是持续不断的,专业技能也业绩互利互动。公司内部的资源共享不够充分。投行与营业部间缺乏沟通，周对投有哪些业务根本不了解.专业化服务是必然方向.营业部对到底归谁管理无所谓，但希望由一家统一管理，有统一标准。研发部力量薄弱，股评没有特色。目前营业部向交易管理部汇报工作,交管部作为桥梁与其它部门沟通.关于营业部业务客户组成：随行情变化，目前中、大户与散户比例约1：１，市场火爆时中、大户占七成左右。98年成交量37亿，比97年低很多。98年手续费（3。５‰)，约1千２百万。营业面积1500平米,每月成本90万左右.利息收入约5０0万左右。营业部年利润指标由代管单位制定。98年大户撤资较多。向大户提供信息咨询等服务以吸引大户.营业部内部组织构成(29人):总经理总经理副总经理副总经理客户服务部电脑行政财务客户服务部电脑行政财务传统业务经纪传统业务经纪人员工资由代管单位定，各营业部间没有比较。今后的服务创新可参考国内外优秀营业部的经验.关于证券法实施后的政策风险机构客户流失营业所不会为了客户做违规的事。规范经营是今后必须长期遵守的原则。关于竞争对手君安的营业所各方面素质较高。经纪人在君安的地位较高。君安通过竞争上岗从经纪人中培养部门经理。君安的奖励制度兑现率较高。——完--ﻬ访谈记录被访人：刘建奇，稽核（审计)部总经理采访人：ＬF,WYL日期:2月2日ﻩ13:30pｍ–15：00ｐm地点：联合证券,深圳联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容:个人背景原人民银行北京分行,曾人任联证交易管理部总经理。关于公司管理稽核部目前由徐总分管,今后改为吕总分管。原则上稽核审计应对董事会负责,金融机构应分为业务、管理、监督.徐一半搞业务，一半搞管理,同时兼管监督部门，不符合内控制度。目前稽核部只能对公司所属的经营机构进行审计,而无权对计财部审计(没有授权）。稽核部始终不是相对独立的监督机构。公司文件中有很多条稽核审计部的职责,但多数是摆样子。“内部风险控制管理委员会”原则上应直属董事会，但在联证有总裁办管理.内部分工不明,管理体系不顺.稽核部现有5人，远远低于人民银行关于稽核人员占在册人员２%的规定（联证在册140０人，稽核部应有2８人).目前公司对违规、违纪人员没有处罚措施。98年有4个单位完成指标：投资管理部资产经营部债券基金部资产管理部关于净资产核查共有4个工作组参加净资产核查，一部分来自稽核部，一部分来自资产管理部。有问题的资产近１0亿，占总资产2０%。附：稽核部岗位竞聘报告-—完—-ﻬ访谈记录被访人：蔡健聪,深南中路营业部总经理采访人:李放、俞承璋日期：１9９9年2月2日地点:联合证券总部２301会议室联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物.关键内容：深南营业部背景1９93年初筹建，11月正式营业。原隶属于四通财务公司.在初期有独立法人资格，自从9５年底人行推行一级法人制以来，失去法人资格。１９96年人行规定金融机构实行分业经营,逐步与财务公司脱钩。1９９7年交由联和证券托管。目前由联合证券授权，人由四通集团管理。财务公司占用营业部资金较少,约为4１0０万。由于营业部成立较早,客户较多,资本雄厚，约为７亿.营业部拉业务多靠个人关系。1９9８年交易额为70亿,利润228万反映在联合证券报表中的数据。反映在联合证券报表中的数据。营业面积1300平方米，3层,实际可利用营业面积为70０平方米.营业部客户机构约占80%，中户约占１0%,散户约占１０％。1998年成本费用平均约为8０万/月，或约10０0万/年.营业部按成交量向交易管理部交管理费蔡说管理费用按交易量分级处理，以50亿为标准。蔡说管理费用按交易量分级处理，以50亿为标准。营业部工作人员构成总经理、副总经理由任命。其他工作人员均为招聘。独立经纪人以客户经理和投资顾问形式出现。他们都较有经验，素质较高。这涉及到一些税务方面的问题。蔡本人的背景原来学化学。较早从事证券工作。关于其他营业部四通有3个营业部。有色有６个营业部.每个营业部基本处于独立状态，无法配合.财务公司对各营业部干预过多.托管的营业部整合的困难原股东单位干预。联合证券需要建立统一的形象，但实施难度很大.在证券法中规定比较笼统，无细则依据。股东占用原营业部大量资金蔡认为这也是联合证券整合的王牌之一。蔡认为这也是联合证券整合的王牌之一。营业部的困难由于种种原因蔡提到了信托机构整顿和金融监管加强两方面的原因。蔡提到了信托机构整顿和金融监管加强两方面的原因。预计１999年证券营业部的盈利可能性极小.目前各券商抓紧在证券法正式实施之前清理非法挪用资金，使市场低迷。对网上交易的看法网上交易有安全性问题.可能会有洗钱的问题。目前营业部开展的一些业务。委托理财业务营业部提供约高于银行存款的定息，通过投资于国债现券获利，营业部将这部分获利返回客户，而营业部则赚取手续费。这种做法风险小，易于管理并且证券法也没有明文规定不可以做。营业部提供约高于银行存款的定息，通过投资于国债现券获利，营业部将这部分获利返回客户，而营业部则赚取手续费。这种做法风险小，易于管理并且证券法也没有明文规定不可以做。经纪业务。对公司发展的一些建议联合证券必须抓紧整合，就蔡本人而言希望加速这一进程.国内欠发达地区的信托业务可以作为联合证券的增长点.联合证券应向综合类券商发展。作为券商因不断学习,自我提高，加强捕捉商业机会的能力。希望总部能够给营业部各方面的支持。这主要包括投行业务，公司在二级市场上的支持和咨询力量上的支持。咨询支持包括宏观经济、大势研判和发现市场热点。蔡指出联合证券的研究力量较弱。联合证券应该在培育中小企业上市蔡指出可到香港上市。蔡指出可到香港上市。―――完―――进一步访谈的建议:ﻬ访谈记录被访人：陈雅，盛庭苑证券营业部总经理采访人：陈持平、俞承璋日期:１９９９年2月2日地点:联合证券总部2301会议室联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：盛庭苑证券营业部的背景1９97年6月末筹建1９97年１2月３日成立。原隶属于哈尔滨证券.营业面积约２300平方米工作人员20人.大部分为本专科毕业生,还有部分有背景.除包括陈本人的三个人有证券从业经验外,其余人均无证券从业背景。98年交易量约为70亿,排名深圳第二,全国第六。目前在公司中隶属于投资部，和交易管理部没有隶属关系，为平级企业.客户以大户为主，交易量约占营业部总交易量的7０%，包括机构、个人大户和独立经纪人.客户素质均较高。陈本人的背景有计算机从业背景。从19８９年开始涉足证券业。曾在特区证券工作，担任过营业部经理和营业管理部经理.参与筹建盛庭苑营业部.担任盛庭苑总经理后为营业部带来一批客户.营业部和陈本人面临的困难公司给盛庭苑订的指标过高,不可能完成任务。1998年利润指标为3000万，实际完成1677万。1998年利润指标为3000万，实际完成1677万。公司在指标制定方面有不公平之处例如百花营业部和盛庭苑营业部相比，有较好的客户基础，且百花的总经理同时兼任资产经营部的总经理，在完成利润方面有优势，但98年是利润指标仅为1500万，远低于盛庭苑的水平。例如百花营业部和盛庭苑营业部相比，有较好的客户基础，且百花的总经理同时兼任资产经营部的总经理，在完成利润方面有优势，但98年是利润指标仅为1500万，远低于盛庭苑的水平。公司领导层无法倾听基层意见,并且对市场缺乏了解。无法和领导层沟通。投行部和研究部对营业部的支持不够。员工激励机制无法实现。必须完成3000万指标才有奖金。员工素质不高.原因在于领导层对经纪业务认识有误区,不重视证券营业部人才的配备。和其他营业部无法沟通和共享信息.陈本人看不到营业部发展的希望。百花营业部无偿占用部分营业场地，对盛庭苑的营业造成一定影响。对公司现状的一些看法公司新成立,没有历史包袱。公司员工人心未散，士气还比较高。营业部人员构成总经理1名。副总经理１名（负责电脑）。总经理助理1名（负责交易）。财务２名。咨询1名(原来为营业部客户)。办公室主任１名。其余为柜台服务人员。利润构成利息收入贡献400~５00万。抽签贡献约200万本项利润为公司从营业部借用资金从事自营业务利润的再分配。本项利润为公司从营业部借用资金从事自营业务利润的再分配。手续费贡献为1０00万。费用构成折旧６０0万。租金500多万。工资几十万.总计约为1200万。经纪业务所面临的风险主要是政策性风险.管理上的风险。同业竞争的风险。法律上的风险此处陈指出在中国证券市场上现做后规范的做法不利于经纪业务的发展。此处陈指出在中国证券市场上现做后规范的做法不利于经纪业务的发展。对营业部和公司发展的建议在管理上建立框架很重要。能购协调好公司职能部门与营业部之间的关系有利于经纪业务的发展。公司决策层必须头脑清醒，善于处理问题。公司决策层在制定战略后要及时把有关信息反馈到基层营业部。公司管理层在制定管理目标时必须先要进行可行性研究。对公司的战略目标要进行动态调整，适应外部环境的变化.专门组织一个部门来探讨公司发展战略的问题.公司在进行营业部业绩考核时必须处理好个人利益和营业部业绩之间的关系。营业部应该依条件开展个人理财业务在这个问题上，陈指出中户和散户对证券营业部开展个人理财业务有需求，营业部在不违规的前提下逐步开展这项业务，但是陈本人没有兴趣向公司提出有关建议。在这个问题上，陈指出中户和散户对证券营业部开展个人理财业务有需求，营业部在不违规的前提下逐步开展这项业务，但是陈本人没有兴趣向公司提出有关建议。营业部和银行可以开展合作在这方面，盛庭苑营业部已经和农行有所合作。在这方面，盛庭苑营业部已经和农行有所合作。对竞争对手的评价国信证券的风格稳健、员工素质高、公司管理层合作好。君安证券的研究力量强、管理机制比较灵活、市场嗅觉比较灵敏。进一步访谈的建议:―――完―――ﻬ访谈记录被访人:沈兆铭,总裁助理、投资银行部负责人采访人：李放、陈持平、俞承璋日期：１9９9地点:联合证券总部22０9会议室联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：对联合证券管理层人员的评价储总思想敏锐、善于捕捉机会.但是，缺乏证券从业背景。谈总北京证券工作背景。全总申银万国工作背景.徐总有证交所工作背景。行政总监吕总有工行部门的领导工作背景.沈本人曾工作于某上市公司；之后在申银万国投行部副总经理;有长期在证券承销方面的经验。公司目前的困难人才缺乏，人员素质参差不齐。新公司，磨合期较短。证券界合并浪潮从外部给联合证券施加压力。经纪业务部门管理松散，无法整合，不利于开展投资银行业务。对年内实现整合抱怀疑态度。公司的现金流量不足。约只有５亿左右的现金。原因在于证券营业部并入联合证券时股东把它折价作股。主管领导有急功近利的思想,原因在于股东的压力。投行部的困难公司指标压得过高,以至于根本没有可能完成任务。ﻫ数据：１998年的指标是６0０0万,但是实际上只完成两个。１９99年的指标是7000万，这意味着要完成发20个新股,根本不可能实现。今年的一大利润来源是宝钢上市。国内环境不佳，政策限制较多。投行业务市场竞争激烈,且不正当竞争时有发生。其他大券商有先入优势，联合证券市场份额有限。人员素质不高限制了投行业务的进一步发展.投行部的发展思路树立联合证券的品牌。开发新的品种.这些品种包括产业基金此处沈引用京九铁路基金和钾肥基金，批评他们无地缘优势。、研究参与香港第二板市场此处沈指出最近修宪后民营企业获得法律认可对开展第二板市场有利。、资产购并方式的创新此处沈强调投资银行的商业利益必须得到保证。此处沈引用京九铁路基金和钾肥基金，批评他们无地缘优势。此处沈指出最近修宪后民营企业获得法律认可对开展第二板市场有利。此处沈强调投资银行的商业利益必须得到保证。此处沈强调对濒临破产国有企业资产的委托管理。拓展国际业务。这包括B股承销此处沈分析了国内投资银行和国际投资银行的差距。并指出对上市企业的资产评估、国内会计制度不合乎国际规范和国内投资银行信誉差致使国内投资银行在国际业务竞争中处于劣势。、进入东南亚市场此处沈分析了国内投资银行和国际投资银行的差距。并指出对上市企业的资产评估、国内会计制度不合乎国际规范和国内投资银行信誉差致使国内投资银行在国际业务竞争中处于劣势。此处沈指出若政治条件允许，联和证券有兴趣介入台湾投资银行业务。在境外设立联合证券的窗口.储总所面临的一些困难人才需求的压力。股东的压力内部人员管理的压力在联合证券初创时期必须化太多精力于事务性工作，太面面具到。对于风险控制的看法对于公司最高决策层持急功近利思想持批评态度必须控制一级市场承销的风险。必须从项目设计到售后服务整个过程必须防范和控制风险.在投行业务中必须控制政策性、法律性和经营性风险。对投行部发展的设想在投行部要加强人才的培养。可以通过引进人才和内部培养来解决.为了应付当前的人才需要，可以采取短期培训的方式；为了公司长远发展，可以采取出国培训等系统的方式。投行部的人才知识结构应包括：企业管理、财会、法律、金融和证券。外语是必须技能。投行部目前规模为60人，将来预计要增加到90人。并且在北京、上海和深圳已建有分支机构的基础上再在西南开设分支机构.联合证券发展的建议前景的展望在公司管理上避免条块分割,应学习申银万国经验以线条管理为主。把公司正确定位,充分发挥股东雄厚的国有资产背景。预计公司199９年的情况将好于１998年和１997年.进一步访谈建议：―――完―――

访谈记录被访人：薛瑞峰，计划财务部总经理采访人:李放、俞承璋日期:1999年２月2日地点:联合证券总部2003会议室联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：薛的背景天津财经学院毕业。有在复旦大学工作的经历曾在宝钢财务部工作计财部功能财会。预算。集中清算。税务归口管理储总直接领导资金调度。日常费用管理由吕总负责。制定的有关制度财务制度会计制度预算制度费用管理制度目前资金管理上存在的问题多头使用资金主要指自营业务有三个口子。主要指自营业务有三个口子。融资渠道很不规范此处薛指出融资管理不善的话容易出问题。目前资产管理部的融资合同由他把关。此处薛指出融资管理不善的话容易出问题。目前资产管理部的融资合同由他把关。有大量资金挂在帐外，计财部无法控制。给上市公司融资的情况依然存在.在财务风险控制方面计财部处于被动地位。自营占用资金过多按薛的说法为10亿。按薛的说法为10亿。公司资金的来源按薛的说法，约3.4亿属于营业部，约6.6亿属于总部。营业部资金中有1.4亿由股东占用。公司资金比较紧张，目前库存现金约是4000万。资本经营按薛的说法，资本经营指回购业务、国债业务和新股认购业务。按薛的说法，资本经营指回购业务、国债业务和新股认购业务。挪用保证金此处薛表示不完全反对挪用保证金，但是必须要保证资产的流动性。此处薛表示不完全反对挪用保证金，但是必须要保证资产的流动性。其他融资渠道融资渠道中包括代客理财，按规定应专户使用，但是执行不力。在操作中，公司有些部门通过买卖国债和回购等方式逃避资金管理。融资渠道中包括代客理财，按规定应专户使用，但是执行不力。在操作中，公司有些部门通过买卖国债和回购等方式逃避资金管理。公司资金的构成自有资金约4亿.融资约10亿。给上市公司融资超过1亿。库存现金400０万~5０00万人员构成总部为１3人。北京为2人。上海为４人.公司的收入结构总数为3。6亿其中经纪业务为2．2亿、自营为１。２亿、其他为０。2亿.总部的收入主要靠自营，占90%。公司总部的年度支出为200０万对计财部工作的一些建议强化资金存量管理。资金运作中必须责、权、利分明。对代客户理财加强监督,坚持合法原则薛特别指出代客理财中必须由客户指令交易。薛特别指出代客理财中必须由客户指令交易。公司自营应分立帐户。在规范的前提下拓展业务.希望能够有效控制资金运作,做到有计划、有额度。财务制度在执行过程中要从多方面监督。把公司的一些财务风险转嫁到商业银行。自营中的资金调度必须作出讨论。通过对营业部人、财、物的控制,可以控制经纪业务风险营业部的折旧费用约占一半，其他费用约占一半。通过集中管理，统一核算可以控制风险。营业部的折旧费用约占一半，其他费用约占一半。通过集中管理，统一核算可以控制风险。清理二级市场的资金。和审计稽核部分工,建立内部审计机构。强化财务垂直管理.对公司发展的建议优化收入结构,加大收费投资银行的收入薛认为各占1/3为宜。薛认为各占1/3为宜。公司不应该回避风险，而是应该管理风险,获取和风险相匹配的回报。进一步访谈的建议：访谈记录被访人:张冠宇,资产管理部总经理、原百花路营业部经理采访人:陈持平、俞承璋日期:１99９年2月2日地点：联合证券总部２3０1会议室联合证券有限责任公司背景:联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：百花路营业部背景1998年1１月1日成立1９9８年4月20日完成迁址在迁址过程中流失的客户少于10％在迁址过程中流失的客户少于10％96～9７年度实现帐面利润1000～200０万。深圳营业部中按交易量排名14。交易量构成中散户占１／3，中户占１/3,大户占１/3为百花营业部未搬迁时的数据，目前散户交易量比重减小。为百花营业部未搬迁时的数据，目前散户交易量比重减小。张的背景从哈尔滨直接进入联合证券。199５年在已经担任营业部经理.营业部的业务经纪业务。开展个人理财业务。营业部发展中的困难目前中国证券业中现做后规范的管理模式不利于营业部的发展。如何在逐渐规范的市场中求发展是摆在营业部面前的一个难题。对公司各部门功能的定位储总应起到制定公司发展方向的作用.研究发展部可以为储总在制定战略方面起到长期顾问的作用。资产经营部应该在企业兼并重组和财务顾问方面发挥作用。资产管理部应开展代客户理财，为公司提供资金.董事会不允许联合证券再办其他公司,专心致力主业。公司的竞争优势股东实力雄厚。公司新成立,有新的优势。公司资本雄厚。资产管理部的背景目前有6名员工.只用了半年的时间就完成了全年的任务对于任务指标张不愿透露对于任务指标张不愿透露对资产管理部的展望应顺应世界潮流,开拓金融服务。人行连续降息给资产管理带来发展的机遇。进行金融创新，控制风险.对公司战略的看法在公司内部继续挖掘潜力。在公司内部创建互相沟通的氛围。对进一步访谈的建议：―――完―――ﻬ访谈记录被访人：张亮辉，交易管理部总经理采访人：李放、陈持平、俞承璋日期：19９9年2月1日地点：联合证券总部2209会议室联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司.该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：联合证券营业部情况目前全国共41家营业部,其中34家由股东委托联合证券代管，７家为联合证券直属营业部这7家系联合证券通过收购哈尔滨证券所所得。这7家系联合证券通过收购哈尔滨证券所所得。34家托管营业部是股东按净资产折价入股股东的股份构成为30％为现金入股，70％为原属营业部净资产入股。股东的股份构成为30％为现金入股，70％为原属营业部净资产入股。目前各营业部总经理先由原隶属的股东提名，再有联合证券总裁任命.由于这些营业部有国有资产背景，所以他们的运作均比较规范。在托管前，各股东均对各自的营业部有较大投入。目前，有所减少.这些营业部均有较好的客户资源。目前在管理上体制不顺,双重管理现象严重.如何理顺管理体制是过渡期的一个重大任务.直属营业部分布为:东北4家、深圳1家、上海两家。在东北营业部以散户为主,在深圳以大户居多在深圳约70％的交易量来自于大户。在深圳约70％的交易量来自于大户。平均每家营业部有２５名职员，总人数超过10０0人。但是,有相当一部分员工依靠裙带关系进入营业部工作,因此素质不是很高.交易管理部门的工作向各证券营业部传递政策、法规等信息。协助沟通各营业部的信息。1998年在各营业部推行了１4项新制度。统一各证券营业部的计算机系统。规定证券营业部经营中的“三不准”，即不准自营、不准融资、不准客户透支。考查各营业部是否违规。统一联合证券营业部的形象包括装修、服装和服务用语等方面。包括装修、服装和服务用语等方面。向各托管营业部收取管理费此举是为了消化哈尔滨证券的亏损。此举是为了消化哈尔滨证券的亏损。98年经纪业务情况完成Ａ股交易额约7８0亿。托管营业部完成利润约4200万.直属营业部完成利润约２５00万。营业部成本较高的原因财务公司挪用资金。返还大户手续费。营业部其他不实费用.营业部恶性竞争的手段允许透支。手续费返还。硬件方面的服务。例如，在五星级酒楼开营业部.情感服务。例如，专门雇佣小姐为客户擦皮鞋.赠送电脑.今年对交接的营业部净资产验收中的两个问题不涉及无形资产的处理。不涉及或有负债的处理.公司利润分配的问题问题根源于对托管营业部净资产评估不实。目前的利润分配采取各托管营业部的利润仍归原股东所有。现金部分按股权分配。若完全按照股权分配，有一部分财务公司将会陷入困境。过渡期中存在的问题在公司章程中没有规定过渡期的截止期。若不规定期限则无法实现统一管理。未形成标准化管理。对交易管理部工作的展望进一步访谈的建议：―――完―――

访谈记录被访人：徐文惠，总裁特别助理（主管资产经营部）采访人:李放，陈持平日期：１999年２月4日→10:00—11:0０地点：联合证券总部2301会议室联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：资产经营部背景公司成立时便开始设立储总、谭总均很重视，现由谭总分管以资产重组、Ｍ&A、其他财务顾问领域为业务范围主要为上市公司服务,以上市后的资产重组；购并顾问；以及购并后整合和培训为主要服务产品已完成苏三山、东方电工、宁波华通、新疆友好等９个项目，目前正在进行和联系的项目还有十多个1998年合同金额为700万元,已收款２00-３00万元.年度利润指标为１２００万元。在业务价值链中的业务位置为:上市前资产重组顾问→（IPＯ）→资产重组顾问、购并顾问→（配股）……目前争取项目和收费均不顺利部门工作人员构成共１1人有学金融、财务、企业管理等专业的人员构成，其中以硕士为主,均在证券业内有三年以上的经验,特别是证券发行承销经验目前缺乏证券业执业会计师和证券业执业资格的高级人才，曾多次要求人力资源部公开招聘，均未如愿徐对目前部门员工的素质并不很满意,专业能力不足徐本人的背景原来曾在野村证券（日本)研修。一般工作方式由其他咨询机构介绍项目（按照合同金额的1０－20％给予佣金）由研究发展部对客户行业的研究报