如何做好一名中层主管角色认知演示文稿

如何做好一名中层主管角色认知演示文稿当前第1页\共有179页\编于星期日\21点优选如何做好一名中层主管角色认知Ppt当前第2页\共有179页\编于星期日\21点管理层次与职能计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管为什么干什么如何做何时做当前第3页\共有179页\编于星期日\21点如何做一名出色的主管角色认知目标管理绩效管理计划管理授权年终绩效评估员工职业生涯规划建立有效的工作网络时间管理自我认知

管理好部属沟通解决问题在职辅导

管理好自己人员管理激励团队管理当前第4页\共有179页\编于星期日\21点知道如何做一名好主管很容易但真正成为一名好主管却很难当前第5页\共有179页\编于星期日\21点我们误读了世界,却还说它欺骗了我们。

——泰戈尔

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一个人，重要的不是你的专业技能，不是你的社会经验，而是你的思维方式和思考能力。——杰克·韦尔奇当前第7页\共有179页\编于星期日\21点思维决定行动;行动养成习惯;习惯影响性格;性格决定命运。正确角色认知是做好主管的基石当前第8页\共有179页\编于星期日\21点角色认知中层主管的三大角色认知当前第9页\共有179页\编于星期日\21点角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管中层主管的三大角色当前第10页\共有179页\编于星期日\21点角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管当前第11页\共有179页\编于星期日\21点作为下属的角色——职务代言人作为下属的四项职业准则：准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：服从执行上司的决定准则四：在职权范围内做事作为下属主管常见的错位：

错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人当前第12页\共有179页\编于星期日\21点角色一：作为下属的主管作为下属的角色—职务代理人主管也会是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是主管第一个基本功。主管的产生：—分工个体户是没有下属的；主管是职务代理人，是上一个层级的“替身”。

当前第13页\共有179页\编于星期日\21点要通过“委托—代理关系”大大提高组织效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的主管，必须准确认知自己的角色。发挥自己职业的特点，发挥自己作为某一个方面专家的优势，从而大大提高组织的效率。当前第14页\共有179页\编于星期日\21点作为下属的四项职业准则：我们看到你既然是“职务代理人”，那么你的角色其实很清楚，也就是在你角色上，你必须遵循以下职业准则：四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事。当前第15页\共有179页\编于星期日\21点准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责

我们作为一个职务代理人，我们职权的基础是来自我们上司的委托和任命，离开上司的委托和任命，我们什么也不是。我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托和任命，谁任命你或者你对谁负责，这件事是统一的，当你的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上司负责，这一点是非常明确的。当前第16页\共有179页\编于星期日\21点准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为既然你是作为上司的职务代理人，那么你就等于是他的代表，在职责范围内，去代行他的职责，在这种情况下，你在职责范围内的言行都是一种职务行为，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是说，当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。当前第17页\共有179页\编于星期日\21点准则三：执行上司的决定作为一名主管，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决定。一旦决定做出，那么就要坚决地贯彻和落实，即使我们对上司的这项决定有些自己的看法，但是上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的“一亩三分地”改变一下，觉得不符合我的实际，我就不执行，或者变通执行，这都不是不行。当前第18页\共有179页\编于星期日\21点另外，作为主管，如果你的想法与上司的想法不一致的时候，你怎么办呢？如果你认为你上司的想法很明显的不合理，或者很明显的有重大漏洞或问题，会对业务造成重大损失的时候，你怎么办呢？是执行还是不执行？请注意：这时候你要坚决地执行。作为更高一层主管，掌握的信息更多，经验相对也多，你的上司重大错误或是决定的错误的概率更低，而由于我们不执行或者不落实决定，而造成的危害概率更高。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有做出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是上司说：“决议已做出，还有什么问题吗？”这时候，我们任何都是没有意义的。我们作为下属应该说：没有了，坚决地完成。然后在执行的过程当中，如果我们对这些还有自己的看法的话，我们可以通过拿出一些证据来逐步影响我们的上司，以便使上司能够采纳我们的建议，最后做出更为正确的决定。当前第19页\共有179页\编于星期日\21点准则四：在职权范围内做事作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好我们职责范围内的事情。这里所说的尽职尽责，其基本意思就是我们要按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。在职权范围内做事，还意味着作为职业经理人首先是要做职权范围内事情，也意味着超越自己职权范围内或不是你职权内的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的职责履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。虽然说，在一个公司里面，有很多的事情，我们都很关心，很多事情我们也想过问，但是我们要明白，我们职权范围是什么。我们要明白，企业之所以需要我们，就需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色错位了。当前第20页\共有179页\编于星期日\21点作为下属职业经理常见的角色错位作为一名下属，在企业经常出现错位现象，由于这些错位，影响到了很多人自己在企业作用的发挥，自己做了很多事情，却没有得到别人的应有的评价和肯定。错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人当前第21页\共有179页\编于星期日\21点错位一：民意代表

有些主管人，往往把自己错位成民意代表，好像他是部门、他是公司群众选举出来的领袖，代表民意。当公司制度推行时、当公司制定什么目标时、当公司有什么思路的时候、当公司什么制度、什么工作与下面员工或群众的意见或想法不一致的时候，有些人往往以民意代表的身份出现，代表自己的部门、代表自己公司的群众意见，要和上司谈谈。这个时候，很人主观愿望是良好的，为什么呢？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声，很多人主观愿望是好的，但是，由于没有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果不但没有很好的履行自己的职责，其实也没有很好地反映来自员工的呼声。我们应该很清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来，实际上如果你的员工或者你的下属他们要真正选举民意代表或者领袖的话，也许选的根本不是你，之所以他们愿意和你谈，之所以愿意把想法告诉你，只不过你被你的上司任命在这个职位罢了，如果你没有被任命在职位上，你没有被任命某某经理，那么其实你的下属很可能有想法、有意见也不和你谈，为什么呢？和你谈没有用。当前第22页\共有179页\编于星期日\21点如果你的下属真正有些呼声、有些想法、反映给你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为上司的“替身”，你应该怎么来处理呢？你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说明。你不应该是一个“二传手”，当你的下属跟你说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默。你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公司解释。当前第23页\共有179页\编于星期日\21点错位二：领主有不少的主管，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。自己在某一个地方，某一个部门，或者某一公司呆得时间一长，就认为这一亩三分地是自己的了，自己一亩三分地的事情自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行，往往时间长了就在自己部门形成风吹不进，针插不进的局面。一些人，当公司上级向自己要调入一个人的时候，他往往不同意。为什么，他认为调节我的人了，用我的人，影响我的工作。当自己部门需要公司的资源配合的时候，需要资源共享的时候，需要资源信息的时候，往往不同意，甚至和自己的上司顶着干：你要调我的人，调我的资源影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈一谈。如果其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。当前第24页\共有179页\编于星期日\21点有些经理往往对自己一亩三分地，需要资源时往往找上司哭声穷，向上司去要，为自己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样角色就错位了。这种情况，是由三种情况引起的：当前第25页\共有179页\编于星期日\21点

也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客观上形成了领主错位。有些主管，当上级主管定了目标，给他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很不合理，也许我做得比现在还好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，对我的工作，对我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是不好的，为什么呢？第一种：有些主管往往是善意者当前第26页\共有179页\编于星期日\21点我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是哪个层级，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需求我们这个主管，是做什么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为代理人，目的是要实现他们的意图。就相当于我作为一个当事人去请一个律师，而我希望那个律师是帮我打官司，实现我的意图，在这时候，我们要实现的就是上司的意图，离开了上司的意图，离开了上级的目标或者他们所做的计划，我们的价值是不存在的。当前第27页\共有179页\编于星期日\21点注意我们应该清楚：作为一名主管，不管我们的主观愿望是多么的美好，对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。当前第28页\共有179页\编于星期日\21点第二种：是无意的

也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：当前第29页\共有179页\编于星期日\21点第一：由于公司的授权。

当上司把一个公司或部门交给一个主管的时候，这个主管就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托我，那么这个部门或者公司应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转，所以，一些主管对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配合，或者管理上监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦，或者是和自己过不去等等。当前第30页\共有179页\编于星期日\21点第二：由于考核所带来的。我们知道现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“类承包”的方式。有些主管当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一个目标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管理我了，你最后只要跟我要这个结果就可以了，我最后给你这实现了这个结果就可以了，我怎么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就不用管了。当前第31页\共有179页\编于星期日\21点

在些“类承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切块式的，也就是公司对部门或分公司进行考核，根据考核结果将奖金或绩效工资二次分配到部门或分公司，二次分配的方法造成公司很多部门“类承包”了一个基数，在我的承包期（考核期）内你不能管我，也不能调我的资源、我的人，不能动我的政策，制度也不能动。当前第32页\共有179页\编于星期日\21点我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有很大的抵触，认为这样做在很大程度上影响我目标的实现，影响到我承包的基数，影响到我的奖金和我的绩效，那么，这个事由谁来负责？这就是在客观上形成一种领主的倾向。很多主管这样的错误是无意的，客观上造成了很多负面的不良影响。当前第33页\共有179页\编于星期日\21点

虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这些目标，其实还是要为实现组织的目标，这点我们要清楚的，上级需要抽掉我们的人的时候，组织目标需求调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点不能反。当前第34页\共有179页\编于星期日\21点注意我们作为一个经理，应该首先明白我们既然是“职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级目标，或者是为了完成组织目标。当前第35页\共有179页\编于星期日\21点第三种：有意的。

有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至一，只要是谁影响到我个人的利益，影响到我部门的利益，也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公司的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突的时候，就以“我们有我们的实际困难，我们有我们的具体情况”等等的借口来作为一个挡箭牌，使得公司的很多目标在他那里就落实不下去了，公司的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。当前第36页\共有179页\编于星期日\21点其实我们都知道一个公司里面有很多主管人往往以自己的部门或公司有很实际困难为由，对公司定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面选定了套东西，而下面实行的却是另外一套东西，即所谓“两张皮”的现象。对于这种情况，很多主管人认为是正常，认为我们有我们的实际问题，我们有我们的实际情况，往往以这种心态来处理事情。当前第37页\共有179页\编于星期日\21点其实这就是典型的“领主”倾向，这种典型的“领主”倾向将大大影响公司整个管理，使得公司的整个管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况的。作为一名主管人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的话，上司的看法是什么？一次两次你的上司会原谅你，理解你，甚至说他没有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一个很难原谅、长期蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际上都是非常不利的。当前第38页\共有179页\编于星期日\21点错位三：向上错位有一些主管常常出现一种向上错位的倾向。也就是：自己的“一亩三分地”没有经营好，或者说是在管理自己部门或自己公司的时候往往操一些属于高层的心、其他部门的心。我们往往听到一些经理人在下面议论，公司高层最近怎么样了，董事会最近怎么样了，其他部门最近怎么样了。公司制度出台的时候，他们就会议论哪里哪里不合理等等，什么事情都没有征求我们的意见，大家也没有讨论等等。往往有些事情不属于自己决策权限上的事情，还向老总说没有征求自己的意见。有些不属于自己管的事情，在下面议论纷纷，横加指责。很多是属于自己上司的事情，自己上司决定的事情，自己上司他应该管的事情，有些下属自己天天瞎操心，替古人担心，替上司操心……当前第39页\共有179页\编于星期日\21点这种现象从产生来讲，很多人可能也是好心。往往认为我们是企业的主人，我们既然在这个企业做事情，我们当然要替企业操心，关心企业的发展，企业的命运和我们联系在一起了，所以企业的一举一动我们不得不关心。当前第40页\共有179页\编于星期日\21点这个出发点是好的。关心企业的发展，关心自己在企业的发展，关心企业的命运等，出嫁点是对的。但是，我们应该怎么来关心？替上司担心，天天想上面的事情怎么做，在下面评论、在下面议论。是当一个旁观者呢，还是通过正常渠道讨论，献计献策呢？当前第41页\共有179页\编于星期日\21点作为一个主管应该知道一个基本原则，就是我们常说的“位置决定观点”，或者用句丑话“屁股决定脑袋”，坐在什么位置上，你就应该说什么位置上的话，办什么位置上的事情。超出你的位置，超出你职权范围内的事情，你没有权力随便地议论，你应该保持沉默。当前第42页\共有179页\编于星期日\21点比如公司高层的事情，你认为公司高层最近定的一个战略、定的一个制度你认为不合理，这只是你个人的一个想法，对于你上司的想法你能了解多少？对公司各个方面你能了解多少呢？我们很难了解的很多，所以即使我们有一些想法、一些看法，认为公司定的不合理，我们也要从理解的角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认为怎么样的角度去理解。当前第43页\共有179页\编于星期日\21点注意我们作为主管，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事情。对于公司的事情，对于上司的事情，对于其他部门的事情，我们不能随随便便在下面议论，随随便便在下面评头论足，随随便便谈论自己的想法。如果我们真想向上司贡献我们的想法的话，我们应该通过正常的渠道，谈出我们的想法，我们的建议，如果别人能听得进去是件好事，如果听不进去，我们也不要感觉不舒服。那是别人所管辖的事情，作为旁观者只是一个建议，只是一家之言，对于不同意的，也要坚决服从和执行。这是我们的本分。当前第44页\共有179页\编于星期日\21点错位四：自然人有很多主管往往把自己错位成“自然人”。也就是，本人我们是“职务代理人”，我们作为上司的“替身”或者职务代理人去管理公司或者一个部门，我们的言行都是一个职务行为，但是有些经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行为，这里，有好几种情况：当前第45页\共有179页\编于星期日\21点第一种表现：同情在部门里，或在私下里，当下属以及其他人抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。当前第46页\共有179页\编于星期日\21点第二种表现：沉默以某种方式沉默，既不同情，也不反对。第三种表现：反对公开站出来反对大家的这种议论。当前第47页\共有179页\编于星期日\21点第四种表现：支持随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。这四种表现，充当“民意代表”是错误的，这在“误区一”中已经做出说明，在后面的“作为上司的主管”中还要充分说明。公开站出来表示“反对”，需要勇气，另外还需要分析事情的轻重和场合。当前第48页\共有179页\编于星期日\21点在四种表现里，充当同情者是最糟糕角色。原因是：—如果下属们的议论是对的。对公司的发展是有益的，那么这时应当是大家意见的听取者。或者说：正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，不要急于和大家所不满的事情“划界线”，而是采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来。总之，虽然说你也是雇员，但在这种场合下，你的角色自然而然地应当是代表公司听取大家的意见，而不是同情者。当前第49页\共有179页\编于星期日\21点—同情者的角色是模糊的。由于你是主管，如果你表示同情，下属们可能的反应是：反应一：主管不错，挺向着我们的。在这各反应下，下属们将你与公司“划清界线“了。他们不再把你看成是公司的代表，而是看成”咱们都是打工的“了。作为主管的你，得到的好处是：大家不把你当外我了（这正是许多主管所希望的）。当前第50页\共有179页\编于星期日\21点反应二：认为你代表一些主管的看法，这样，就会给下属们造成一个错觉：“公司的这项规定就是不好，你看，连X经理都不同意。”员工们如果认为主管层对一项规定都有不同看法的话，就会更加坚定自己的看法，显然，将造成员工思想上的混乱。当前第51页\共有179页\编于星期日\21点反应三：认为你代表公司的观点。更糟。大家会以为新考勤办法问题很大，公司准备改呢。有的经理会这样认为：我本来就是雇员、打工的嘛，我本来就和他们一样吗？我为什么不能表示同情？当前第52页\共有179页\编于星期日\21点其一，你完全可以在许多别的方面让员工们把你当朋友，当自己人；其二，员工们之所以尊敬人、重视你，很大程度上是因为你是主管，你的职位高，说话分量重、影响大，说到底，你的这种影响是组织给予你的。一旦角色错位，不履行和代表赋予你这种职位和影响的组织的意志，组织要你干什么？或者说，组织为什么还要给你这个职位？给你这种影响？员工还怎么尊重你？有一些主管，坐在某个位子上，有一种错觉，以为自己很有能力，所以下属们都听自己的，都愿意给自己说心里话。其实，只不过因为你坐在那个位子上罢了。当前第53页\共有179页\编于星期日\21点其三，你要考虑：组织希望我们做些什么？你可以认为自己是雇员，但是，你作为中高级雇员的一个重要职业要求，就是随时考虑：在这种情况下，公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做些什么？或者说，团队的最大利益是什么？此外，还有一种情况，随随便便把自己的好恶在下属、客户表示出来。当前第54页\共有179页\编于星期日\21点注意首先我们去动手工作，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。在没有做出改变决定之前，第一不应该在下属面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是主管的本分。当前第55页\共有179页\编于星期日\21点你的上司怎么看你？1、主动向上司汇报你的工作进度——让上司知道！2、对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心！3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松！4、接受批评，不犯两次过错——让上司省事！5、不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效!6、毫无怨言的接受任务——让上司圆满!7、对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步！当前第56页\共有179页\编于星期日\21点单元二：作为同事的主管单元三：作为上司的主管单元一：作为下属的主管当前第57页\共有179页\编于星期日\21点★主管之间的关系——内部客户关系★为什么不能把对方看成客户★内部客户原则的要点★内部客户服务的四个特性当前第58页\共有179页\编于星期日\21点角色二：作为同事的主管主管之间是-------内部客户关系主管在与自己平级或平行的主管面前是什么角色呢？最常见的说法：是同事。同事，应当没有说错。同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以说是同事。但是，这是一种相当含混不清的说法，不但没有说清楚中层经理的角色，反而掩盖了其中的问题。当前第59页\共有179页\编于星期日\21点应当说，在公司里，主管之间的矛盾、冲突是最多、最让头疼的：一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助一点儿也不记得了。一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的，但还是一付公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说……当前第60页\共有179页\编于星期日\21点本位主义。都只想本部门的事，关心本部门利益。一旦有“伤害”本部门利益的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成“敌人”，横眉冷对，甚至恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关已，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销，你财务部的职责之一就是给各部门及时报销费用。到工厂催货，“你们厂子里的人干什么吃的？还要别人催？”让销售部催回款，“你们不催，我们可不管，反正将来又不用回款考核我们……”如果在公司里，我们相互把对方当作客户？当成客户看待是一种什么样的角色？让我们回顾一下酒店吃饭，别人如何对待我们的（当然，是我们认为满意的酒店、满意的服务）：当前第61页\共有179页\编于星期日\21点…刚走到门口，就有人将门拉开，说一声“欢迎光临”，然后领位小姐将你领到座位上，你坐下后，马上有人问你喝什么茶，然后递上毛巾，放好餐具…及时送上可口的饭菜，服务生就在不远处，既不太近令人太别扭，又能及时发现你要什么并及时为你送上……当前第62页\共有179页\编于星期日\21点再让我们回顾一下，当有一位大客户时，我们会做些什么：你会找一辆高档的车，亲自去机场迎接。如果人家来的是总经理或其他高级别的人，你会请公司老总出面，去接人家。然后给客人安排好下榻之处后，接客人来公司参观。不等客人问起，你已经将宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品能够给客户带来什么利益等等面带笑容地、不厌其烦地一一介绍……然后，陪客人吃饭、休闲、观光、想客人之所想，客人没想到的，你可能早就想到了……当前第63页\共有179页\编于星期日\21点可以看出，良好的客户服务的特征是

:◆充分了解客户的需求◆及时、周到◆让客户满意当前第64页\共有179页\编于星期日\21点为什么不能把对方看成客户现在的问题是：既然大家都非常愿意他人将自己当作客户，非常愿意享受其他经理给自己提供良好协作。那么，为什么实际情况不是这样呢?为什么大家做不到,做不好呢?特别是,我们对待外部的客人,许多是素昧平生,从未曾谋面的陌生人,是那样的客气,那样周到,那样替对方着想,而对自己人,对这样几乎整天低头不见抬头见,甚至整天在一起吃饭喝酒的经理们,却常常横眉冷对呢?为什么?为什么对自己人还不如对一个外人?当前第65页\共有179页\编于星期日\21点原因之一:经理们都清楚:外部客户是我们的“衣食父母”,得罪不起当前第66页\共有179页\编于星期日\21点原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同当前第67页\共有179页\编于星期日\21点其中的重要原因是“管”和“被管”有权力和利益的直接关联。公司作为一种组织，权力结构是自上而下的。作为下级，会很清楚地知道的“天职”是服从上司，不服从是不可以的。在组织中，上对下在许多事情上是强制性的。当前第68页\共有179页\编于星期日\21点几乎所有的经理认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能。但是，由此认为别的部门没有自己重要，由此从心里看不起某些部门，显然是一个误解，或者说是一个很大的错误。请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！原因之三：自己职责的价值最大当前第69页\共有179页\编于星期日\21点生产部门心目中的自己“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”当前第70页\共有179页\编于星期日\21点其他部门对生产部门的看法“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”当前第71页\共有179页\编于星期日\21点市场部门心目中的自己“公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加……”当前第72页\共有179页\编于星期日\21点其他部门对市场部门的看法“他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。”当前第73页\共有179页\编于星期日\21点销售部门心中的自己“公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？”当前第74页\共有179页\编于星期日\21点其他部门对销售部门的看法“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们‘销’耗光了……”当前第75页\共有179页\编于星期日\21点人力资源部心中的自己“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产是不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀的工程师吗？当前第76页\共有179页\编于星期日\21点其他部门对人力资源部的看法“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……”当前第77页\共有179页\编于星期日\21点我们是公司资金的守护神。我们控制以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，我们会买更多昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。“财务部门心中的自己当前第78页\共有179页\编于星期日\21点其他人对财务部门的看法“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解!当前第79页\共有179页\编于星期日\21点销售部门的潜台词◆其他部门都是为我们服务的。◆有的部门实质上可有可无。◆我们做的一切对公司对来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。◆怎么做都是应该的，比如销售费用。◆我们应该比其他部门收入高。◆公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的。当前第80页\共有179页\编于星期日\21点

可能引发的后果

◆我们偏偏不给你办！◆你们养那大的队伍干什么？不是想多养官多花钱吗？◆谁做的不重要？我们才不买账呢！◆乱花钱可不行，审核时得盯紧点。◆大家都一样，谁绩效高谁收入高。◆没有我们的话你们什么也做不了。当前第81页\共有179页\编于星期日\21点显然，“我们部门价值最大”这种想法会成为许多相互沟通、团队协作、角色认知上障碍。当前第82页\共有179页\编于星期日\21点既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通常的理解：这是他该做的事，我凭什么讨好他？原因之四：对职责理解的偏差当前第83页\共有179页\编于星期日\21点内部客户原则的要点如果主管将其他主管和同事看成是自己内部的客户，同事之间的关系到和角色就会发生重大的转换和改善。要点一：其他主管与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商当前第84页\共有179页\编于星期日\21点其他主管到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品”（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支持和服务）了。当前第85页\共有179页\编于星期日\21点不仅仅主管之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指标时，实际就好像一个客房向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。当前第86页\共有179页\编于星期日\21点要点二：同事是我的衣食父母公司为什么要花这么多的工资、福利、保险、办公费用等来聘用你呢？想过没有？或者说，公司用来给你发工资、奖金、福利、保险等等的钱是哪来的呢？想过没有？显然，公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。你的工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们就没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基础。内部客户（同事）是每位同事的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？养活你这个主管干什么？当前第87页\共有179页\编于星期日\21点显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。当前第88页\共有179页\编于星期日\21点要点三：将同事当作外部客户试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成公司：研发中心成为独立的技术研发公司，销售部成了可以销售任何公司的任何产品的销售公司，财务部成了财务顾问公司，人力资源部成了人事代理公司，行政部成了物业公司、快递公司、出租车公司、保安公司……反正都成了独立的公司了，可以自己决定采购谁的产品（支持和服务）了，以你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？当前第89页\共有179页\编于星期日\21点这不是一个无聊的假设，而是一种真实的图景事实上，我们在公司内部，向同事们提供服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，再以独立的、有能力的在市场竞争当中获胜的公司的角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢？当前第90页\共有179页\编于星期日\21点那么，试想一下，由水平这么低下、服务这么恶劣的公司组建成一个大公司，联合起来生产某种产品的话，又能生产出来什么好的产品呢？也许，你自己所处的公司正是这样一种状态，你自己正是那个生产伪劣产品的人。当前第91页\共有179页\编于星期日\21点作为主管，我们经常抱怨别的部门，抱怨别人，可是，我们中间又有谁真的意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我的部门，我本人为其他部门，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好呢！当前第92页\共有179页\编于星期日\21点再让我们想一下，如果公司的各部门都独立成为公司了，需要自收自支了，需要创造利润了，需要选择方便、快捷、及时、周到、节省的服务和产品了，人家会选择你吗？当前第93页\共有179页\编于星期日\21点如果有的人还转变不了观念，搞不清楚内部客户的话，就将你的同事都当成外部客户好了，你可以给自己订立这样一条标准：凡是与我相关的同事和部门，我提供支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。当前第94页\共有179页\编于星期日\21点要点四:克服“客户陷阱”一个现象是：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么……”；另一现象是：“在公司内部嘛，大家互为客户，不能只让我们部门‘伺候’他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？”当前第95页\共有179页\编于星期日\21点在公司里，有两种部门是最容易出现“客户陷阱”的。一种是销售部门。销售人员、销售经理认为：“公司的收入、利润是我们挣回来的，你们其他部门都是靠我们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。”另一种是部门所谓的职能部门，如财务部，总办、人力资源部等等。这些部门的人员和经理认为：“我执行管理职能。从制度和规章的角度，我们内部客户是公司老总，甚至是董事会，让他们满意才算工作做好了。如果其他经理提出什么都满足他，那公司还要规章制度做什么？公司岂不会乱套了？”当前第96页\共有179页\编于星期日\21点“客户陷阱”的第一个现象是容易纠正的，或者说容易建立正确的客户观念。我们知道，如果去酒店吃饭，为了保证座位，我们会打电话预约，提前订下座位，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老了来花钱来了，还不赶快伺候老了？”如果座位真的满了，我们也会有秩序地排队，或者去别的酒家。去吃饭时，我们绝不是光着膀子，穿着大裤衩就去了，那是不文明、不礼貌的行为，即使我们是去吃饭花钱，当服务生服务时，我们也会说声“谢谢”表示礼貌，也会尊重他人的劳动。当前第97页\共有179页\编于星期日\21点内部客户也一样的。财务部门应该在每周一下午为你报销费用，为你这个内部客户服务。但是，你也必须遵守作为客户应有的礼貌和规则。例如，你周一下午因事没来得及报销，周二下午嚷嚷着要报销，而这时人家财务部门有别的工作安排。这时，你责怪财务部不给你报销你就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位……当前第98页\共有179页\编于星期日\21点其实，在公司内部，像这样自以为是、持有错误观念的内部客户大有人在：○不提前约定，推门就要进来要求办事。○早就签了合同，到时候要给供应商打款，却不事先同财务部门沟通（预订座位），到打款时才到财务部要支票（要座位），财务部现金紧张时就指责“早干什么去了。”○答应了星期三给财务部销售报表，到了星期五还不见动静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。○让人力资源部在十天内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位。“到时候，误了工作可不能怪我们。”当前第99页\共有179页\编于星期日\21点所以在公司内部，也和在外部一样，当你是客户时，应当是一位礼貌、文明、善于合作、关于替他人着想、懂得规矩的客户，而不是一位蛮不讲理，只顾自己不顾别人的客户。第二个现象也是可以克服的。其实，之所以一些中层经理在公司内部有这种想法，关键是没有搞清楚在公司内部，也和公司外部一样，有一个供应链。当前第100页\共有179页\编于星期日\21点要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求-为中心转变在公司内部，各中层经理都习惯于从自己的职位责任和权限出发安排工作。当前第101页\共有179页\编于星期日\21点如何向以内部客户的需求为中心转换方式一：“让客户订货”过去，是上司订货（制度你的工作目标），把实际用户排除在外了，现在让其他部门参与到你的工作目标的制订中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划。也就是，你工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的（显然，你今后的工件，就是按照用户的需求生产）。当前第102页\共有179页\编于星期日\21点国际上成功企业的通行做法

共同制订公司目标让所有的中层经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订也不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而充分了解公司和其他部门的期望和需求。当前第103页\共有179页\编于星期日\21点

目标对话在制订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望的支持，然后以此为基础制定出自己的工作目标和计划，并向有关的经理通报。当前第104页\共有179页\编于星期日\21点方式二：“从客户那里发现商机”“商业机会是从客户那里发现的”，工作的目标和工作的内容也是从外部和内部客户那里发现的。显然，你工作什么，不仅仅来自于你的上司的指示，更多地来自于你积极地去发现你的内部客户（上司、下属、特别是其他部门的中层经理）的需求。看看他们需要你做什么，然后，根据他们的需求调整或制订你的工作目标和工作计划。当前第105页\共有179页\编于星期日\21点成功企业的做法▲让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作长和工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？▲通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其他服务的对象，而不仅仅指向上司。▲建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。当前第106页\共有179页\编于星期日\21点要点六：“让内部客户满意”将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意“上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经做尽到了责任”“我做了我分内的事”“该我做的我已经做完，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。你也不可以说：“老总都说我做的不错”“上司交办的工作都做完了”“看初制订的工作目标都圆满完成了”。这里，即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户—你的上司可以交待了。但是，这样是不够的。当前第107页\共有179页\编于星期日\21点只有你也让其他部门、其他职业经理满意了，他们对你的工作的评估也很高，表示满意，才算你“尽到责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。内部客户满意的评价有两种方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。当前第108页\共有179页\编于星期日\21点其实，这种评价方式是科学的，并且被国际上普遍采用的方式：原因之一：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家修厂家迟迟不来修，想退又不给退，你一定会说：“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次一个客户，他不但不会经常骂你，一项国际调查表明，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？当前第109页\共有179页\编于星期日\21点原因之二：个人恩怨影响评价是有的。但是，不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价；原因之三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部的无理要求的。原因这四：利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个已经能够在职业经理、在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量。当前第110页\共有179页\编于星期日\21点在公司内部，如果我们真心将其他部门当作自己的内部客户，从而向对方提供良好的服务的话，这种服务也有以上四个特性：内部客户服务的四个特性当前第111页\共有179页\编于星期日\21点你在年初制订工作目标时，信誓旦旦，要为销售部提供良好的支持，要解决研发部门的某某问题，要配合某某部门的工作等等。你的这些目标呀，承诺呀，计划呀等等，都是无形的，大家事先看不见，摸不着。只有你做到了，大家感受到期，经历过了，才会对你当初的目标、承诺、计划做出相应的判断。你无法拿出一个“样品”来让大家信服你，你只有做出来才能让大家信服你。这就意味着：内部客户满意，关键在于做到所说的，而不是说到所做的。

特性一：内部服务的无形性当前第112页\共有179页\编于星期日\21点特性二：内部服务的不可分性在公司内部，由于大家朝夕相处，比较随便，加上工作日复一日，年复一年，旷日持久。所以“做好一件事并不难，难的是做好每一件事情”，让其他部门在每一个“真实的瞬间”当中感受到你出色的工作。公司内部，各个部门都很容易原谅自己：“哪能每件事都做好呀，只要你们将主要的工作、关键的工作、大部分的工作做好，就已经很好了。”当前第113页\共有179页\编于星期日\21点一旦其他部门在“真实的瞬间”刚好感受到你部门不好的工作时，就大喊冤枉：“我们为他们部门做了那么多的工作他们视而不见，比如Ⅹ年Ⅹ月Ⅹ日，我们做了ⅩⅩ事。昨天因为一个很偶然的原因怠慢了一下，就马上传得满城风雨，他们也太难伺候了吧？”岂不知，你为内部客户提供的支持和服务是不可分的。你不能用某一件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。当前第114页\共有179页\编于星期日\21点特性三：内部服务的可变性.由于在许多公司里，内部客户的意识都比较淡漠，所以，为其他部门提供的支持和服务可变性特别大。今年开了个会，什强调了一下内部客户意识，明天可能各部门就会有很大改变，某一个方面考核到了，上面抓到了，就好一阵子，过了一阵子，又“反弹”回来了，与其他部门的关系又成了老样子：“一个个部门各守职责，你不找我，我不找你，你有事不办不行，就只了来找我，我有事不能不办，只好来找你。当前第115页\共有179页\编于星期日\21点能不找就不找，能不办就不办，多一事不如少一事。”此外，在各部门，有的人员素质高、意识强，让你遇上了，协作就会很容易，换一个，就可能差了不少。这意味着：不能坚持如一，不能体现现在你的每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。当前第116页\共有179页\编于星期日\21点特性四：内部服务的易消失性优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。有一定的制度，优质的服务一旦消失，就会受到制度的惩戒，一旦长期保有，将会受到制度的奖赏和内部客户的认可与赞美，从而以一种外部的强制力，强制内部客户行为。通过以上的学习，您掌握了哪些技能？对以下问题能轻松解答吗？当前第117页\共有179页\编于星期日\21点1、为什么不能把其他经理看成自己的客户？2、内部客户原则的要点有哪些？3、怎样克服“客户陷阱”？4、内部客户服务的四个特性是什么？仅有制度还不行，还必须不断训练，养成一种正确的行为习惯性动作。比如，你会养成一个习惯，在制订下一季度工作计划，总是与各相关的部门经理沟通一下，了银他们的工作计划以及对你部门的期望，在些基础上，你才制订相应的工作，制订出来后，你把与相关部门的相关部分计划反馈一份……这就需要养成习惯的和地为，而不要时时让别人，让制度的奖励或惩戒来提醒你。当前第118页\共有179页\编于星期日\21点单元二：作为同事的主管单元三：作为上司的主管单元一：作为下属的主管当前第119页\共有179页\编于星期日\21点★作为上司的主管——作为上司的主管角色的七大变化作为上司的主管扮演的五大角色作为上司的七大任务当前第120页\共有179页\编于星期日\21点主管角色有七大变化我们都知道主管就是从基层走向管理岗位的人，我们很多所谓的主管都是从过去做业务员或技术人员，由于自己在做业务或技术时工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向主管的岗位。那么，对我们来讲，我们很多主管都面临着从过去做业务或做技术的角色逐步转变到做主管的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着七大变化：角色三作为上司的主管当前第121页\共有179页\编于星期日\21点主管角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权当前第122页\共有179页\编于星期日\21点第一大变化：从做业务到管理在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板们几乎不从事具体的销售（公关活动除外）和研发（个人爱好除外）。主管不同，既涉及管理，又涉及业务（销售、生产、研发等等）。高层管理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不擅长生产、不擅长技术，但仍可以是一个出色的老板。中层主管却不可以。他必须是一个销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；当前第123页\共有179页\编于星期日\21点必须是一个技术高手，才能做技术部经理……许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，面对这些业务问题，主管们都必须予以回答和解决，而且，一般来说，主管是最终解决者。需要老板解决的，不可能是一个具体的业务问题。。当前第124页\共有179页\编于星期日\21点除了这些业务问题以外，主管还必须面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，主管们必须懂管理、善管理。于是，许多主管常常陷入业务与管理的两难。当前第125页\共有179页\编于星期日\21点一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。业务重要还是管理重要？许多经理，不能像上司那样只关注“用人”（带队伍）就行了，也不像基层的员工，只要做好业务就行了。出类拔萃的经理可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。而业务能力平平的经理，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。当前第126页\共有179页\编于星期日\21点虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白从一个业务人员或者技术人员成长起来的经理人，我们必须面临从过去只懂得做业务或技术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，随着我们在企业内职位的不断提高，人员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多地要去做管理，那么这就意味着：第一，我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理。当你的业务的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做完、做好了，有时间再去做管理。当前第127页\共有179页\编于星期日\21点第二：管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台，如果我们作为一名经理，没有提供充分的平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，所以我们看到很多经理整天累死累活，非常努力地在做事情，实际上，严格意义上讲是失职。本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做事情。你认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，你就要去管理，以便让他人去做事情。这就是很多经理应该做的事情，但是很多经理没有做。当前第128页\共有179页\编于星期日\21点角色的认知业务能力业务员型精英型堕落型官僚型管理能力当前第129页\共有179页\编于星期日\21点以上的四个象限当中,我们可以看到:第一种:管理能力很强,业务能力很弱的,我们把这种叫“官僚型经理”“官僚型”经理在过去传统的国有企业里有，很多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有头衔的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政府部门平调过来的或者派过来的，这些人对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。当前第130页\共有179页\编于星期日\21点中国有着悠长的“官本位”历史，近几十年又将“官本位”发展到极致。套用各级行政级别，连和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。这种角色错位在于：我是经理，就是官。然后，按照当官的逻辑来当中层经理：当前第131页\共有179页\编于星期日\21点★十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开会，他就会嘀咕：部门经理的会议，怎么没有我呢？喜欢别人称自己为“总”等等当前第132页\共有179页\编于星期日\21点★用级别待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇就可能相差很大。当前第133页\共有179页\编于星期日\21点★官僚作用。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面有，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。当前第134页\共有179页\编于星期日\21点第二种“业务员型”就是我们看到的管理能力很弱，业务能力很强的人，这种经理人在企业中通常把他们称为“人才”，那么这种管理能力很弱，业务能力很强的经理，我们通常叫“业务型”经理。他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“经理人”了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，而他们的思维方式和工作方式往往还是业务“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面：当前第135页\共有179页\编于星期日\21点表现一：仍然热衷于做业务和技术，对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然而然地就解决了。当前第136页\共有179页\编于星期日\21点表现二：业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。由于他们的业务或技术能力强，对自已下属的业务和技术方面都看不上，这样会加深他们和下属之间的矛盾。当他对下属的业务方面工作都看不上的时候，由于他是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评指责的多，就是因为他拿尺子来衡量他的下属。当前第137页\共有179页\编于星期日\21点表现三：很多“业务员”或“技术员”型的经理认为做一个经理不能不懂业务，不能懂技术，如果不懂业务，不懂技术就遭殃了，下属有可能糊弄，你就对下面的人没法管理了，所以很多“业务员”或“技术员”型经理往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了，那么这种想法对吗？当前第138页\共有179页\编于星期日\21点表现四：有很多经理人认为我也不想做“业务员”或“技术员”型经理，但是没办法，上级任务压的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但确实没有时间，我以后有时间在说，先把业务上的事情做好。这样的经理人往往有无可奈何的心态：先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。当前第139页\共有179页\编于星期日\21点这种想法实际上是错误的。虽然说你感觉到是无可奈何的，但我们为什么会无可奈何呢？为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。如果你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循环：管理做不好，你就要花很多时间去做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，当前第140页\共有179页\编于星期日\21点就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分的时间让你的下属去尝试，下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是一种悲哀，对企业来讲也是个悲哀。当前第141页\共有179页\编于星期日\21点我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，就相信通过管理能解决我们业务上的很多问题，即使我们在只注重业务的公司里面，其实你也有很多的时间去做管理的，或者你会有很多的机会去管理，并不是到了一点机会都没有的地步。当前第142页\共有179页\编于星期日\21点注意经理人，我们最应该避免的是错位成“业务员”或者“技术员”型号的经理。最应该避免的是错位成“自然人”或“业务员”型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。当前第143页\共有179页\编于星期日\21点第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理人这就是我们常说的职业经理人目标，作为职业经理应成为业务和管理能力都很强的经理，只有这样才能发挥我们作为职业经理的作用，那么也就是意味着成为“精英型”的经理，成为企业的“人财”，才能带领导一队人马，为企业作贡献。2001年在纽约“财富500年”会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并同没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。企业的80%财富是20%人创造出来的，那么企业的经理阶层也是一样的，真正给企业创造财富的20%的经理，往往就是“精英型”经理，既懂管理又懂业务的经理，而不是仅仅懂得业务的经理。当前第144页\共有179页\编于星期日\21点第四种：管理能力很弱，业务也很弱的经理，我们叫他“堕落型”的经理这种经理我们也叫他“人裁”，这是我们企业不需要的人才。当前第145页\共有179页\编于星期日\21点第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”当前第146页\共有179页\编于星期日\21点“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自已多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。当前第147页\共有179页\编于星期日\21点第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变由于许多主管是从做业务或者做技术出身的，工作方式往往习惯于并且是个性化的。什么是个性化呢？个性化就是：本来一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多职业经理不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自已的判断为标准，什么都自已说了算。虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。当前第148页\共有179页\编于星期日\21点第四种变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系很多的主管在开展工作时面临着和下属是一种什么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多主管选择了感情关系，这里有主要有两个方面的考虑：当前第149页\共有179页\编于星期日\21点第一方面，很多主管由于管理资源比较少，他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，他们没有这个权利，他们对下属的强制的作用、强制的能力就比较少，那么在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。另外，还有一些下属如果在下面说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏话，同样也会造成自己的威信下降等等。当前第150页\共有179页\编于星期日\21点第二方面，有些经理往往是担任某个公司或者部门经理后，会认为这些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解决了。正因为如此，我们经常看到企业里很多经职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，这种感情关系的直接的表现就是经理往往讨得下属的喜欢，甚至不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。当前第151页\共有179页\编于星期日\21点注意作为一个经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。也就是经理的最大价值在于达成高绩效，不断地创造价值而工作。我们不是“维持会会长”，我们不是“居委会