组织行为学冲突课件

冲突调适

——组织中的冲突目录

“一只碗不响，两只碗叮当”“化干戈为玉帛”“和为贵”一、冲突观二、冲突分析三、冲突的管理一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突——行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态冲突概念其理解：

（1）特殊的关系行为（2）行为主体：个体、群体、组织（3）分歧的表面化，即外化为行为其根源（三大理论假定）：

（1）利益（“夺利”）（2）权力（“争权”）（3）文化（价值观）冲突的基本类型

建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展

破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍冲突的基本类型

情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的

实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五冲突处理的基本模型

冲突功能其功能：

（1）制衡（2）渲泄（“出气口”）（3）内聚（凝聚力）（4）均势（5）联合注：刘易斯·科塞（LewisCoser）

社会冲突的功能（1956）（二）冲突特性不可避免建设性、破坏性适度为宜必须避免 破坏性 程度不作区别 现代观点传统观点依现代观点：1．客观性客观存在组织的本质之一2．二重性依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。关心胜负关心目标破坏性冲突建设性冲突 促进沟通对事不对人阻碍沟通针对人（人身攻讦）启示沟通是管理的必要前提，也是化解冲突的基本手段要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”“大事协商，小事不纠缠”3．程度性冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。高失调ⅢⅡ低失调Ⅰ冲突水平高低组织绩效高0冲突水平与组织绩效二、冲突分析

（一）过程分析过程：“五阶段”说：（1）潜伏期（分歧）（2）察觉期（知觉）（3）介入期（态度）（4）显现期（行为）（5）事后期（后果）隐 显（“前因后果”）前提条件·沟通·结构·个人因素认识到的冲突感受到的冲突冲突处理意图

·竞争

·合作

·妥协

·迁就

·回避公开冲突·一方行为·对方反应提高组织绩效降低组织绩效图8-5冲突过程（P.253）阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜伏期认知期行为意向行为结果知觉（二）因素分析因素：主＋客（内外因）以权谋私官僚主义等等

环境技术规模

客观因素

主观因素

目的和/或手段分歧冲突非正常正常（情理之中）信息“基因”认识“基因”价值观“基因”本位“基因”

正常主观因素（四大“基因”）（1）信息“了解情况”（信息缺失）例.瞎子摸象对策：沟通（“互通情况”）（2）认识知识和经验例.“众说纷纭”对策：达成共识

——统一认识

——提高认识正常主观因素（四大“基因”）（3）价值观“见仁见智”例.“仁者见仁，智者见智”对策：共同价值观（企业文化）（4）本位位置、角色例.“屁股指挥脑袋”对策：“要本位，不要本位主义”

——承认本位（“不当家不知柴米贵”）

——不唯本位（“设身处地，将心比心”）

案例8－1果真是“管到怕”吗？

华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。提示问题该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？“好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？分析1徐益长期分居两地何是准／不准调离多次申请均未被受理上门找人争吵 态度生硬暖水瓶爆裂火更大指责、扬言有人报警 公安来人

宋晏：一句话转而平静分析2“你平时好象不是这样的人”

说多还是说少？少说为妙！

帮这还是帮那？中立：“四两拨千斤”偏帮：“千斤加四两”

肯定还是否定？

肯定：平时（人）否定：现时（事）委婉的批评三、冲突的处理

（一）原则调适

1、西方观点倡导建设性冲突，并控制在适度的水平2、中国观点

儒家观点：贵和、持中、内协外争

—贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同）

—持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端)

“礼之用，和为贵”（有子）

“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和谐“同”：附和（二）模式托马斯二维模式：PP.265

彼此之间的得失权衡强制合作（彼失已得）（互补共得）

妥协（各有得失）回避迁就（各无所得）（彼得已失）得已方失彼方得（三）策略

如何有效地化解冲突？

1、回避策略特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在着眼点：使冲突不失去控制方法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔离（“分开”）（3）减少互动（“少摩擦”）

2、缓解策略特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲突着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性方法：（1）平滑（“大事化小，小事化了”）（2）妥协（“各打五十大板”：打成平手，互惠交易）3、正视策略特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突着眼点：强调满足冲突各方共同利益（“你好，我也好”）方法：（1）面对面会议（“问题摆到桌面上”）（2）角色互换（“设身处地，将心比心”）（3）高层次目标法（“大道理管小道理”）

化解冲突的技术问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论 来确定问题交解决问题折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之 间的差异性回避逃避或抑制冲突资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢——赢解决办法目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的化解冲突的技术官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突 双方的相作用模式改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为激发冲突的技术运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平任命吹毛求疵者任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致重新建构组织调整工作群体，改变规章制度， 提高相互依赖性，以及其他类似 的结构变革以打破现状引进外人在群体补充一些在背景、价值观、 态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体

释放情绪

给你自己一些时间，如果可能的话重自我控制，并构思对策

寻求帮助

寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感

受

自我调节

对感受进行理智的反思

主动承担责任

避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾

泄你的感受，把它看作是一种改善彼此关

系的机会

控制本人情绪的技巧控制他人情绪的技巧倾听给对方“机会”尊重设法向对方表示尊重和容忍避免报复这会扩大冲突说出你自己的感受和目的这使情绪表露得以平衡和合理化，从而把冲突处理引回到实际问题上去沟通ABC：