绩效管理落地四步曲课件

绩效管理落地四步曲友情提示上课时间请勿：--请将您手机改为“震动”

避免在课室里使用手机--交谈其他事宜--随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：--提问题和积极回答问题--随时指出授课内容的不当之处

浮空内心来学习方有一片圆满心课程目标目标Ⅰ：绩效管理的基本理念目标Ⅱ：绩效计划的制定目标Ⅲ：绩效辅导目标Ⅳ：绩效反馈沟通目标Ⅴ：绩效结果的运用一、绩效管理的基本理念要求：讨论：绩效管理是什么?1、组内达成共识2、选择一名组员进行分享绩效的一般定义“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程到底什么是绩效？什么是管理“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

——彼得·德鲁克从管理的作用来看管理是协调人力、物力、财力等资源以达到组织的目标。从管理的过程来看管理是计划、组织、领导和控制。PDCA组织实施计划控制协调平衡绩效管理的本质引领利润做成老板：这人力资源部是怎么搞的！中层经理：都怪人事部不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！头脑风暴法演练讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？书写卡片（白板笔）静默3分钟依次分享增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）绩效管理主要问题

绩效计划与企业战略脱节1绩效管理指标缺乏侧重点2绩效管理模块与人力资源系统其他模块脱节3对绩效辅导的重要性缺乏认识，业务主管不重视4忽视员工的参与5缺乏绩效反馈616绩效管理现状及产生原因成为管理的鸡肋认认真真走形式混淆绩效管理与绩效考核员工绩效管理是为惩罚或奖励缺乏有效的沟通员工参与度低绩效管理的前提清晰而一致的战略组织结构合理、部门岗位职责明确（工作分析）决策层的高度重视简单的、易记的体系基于事实而非观点绩效管理中的角色分工1、企业领导喊落实2、人力资源唱主角3、部门主管重平衡4、员工年底到处跑

19绩效计划指标标准目标二、绩效计划的制定绩效计划制定流程第一步，全员绩效基础理念培训第二步，诠释企业的发展目标第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第四步，员工为自己制定绩效计划草案第五步，经理人审核员工制定的绩效计划第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通第七步，经理人与员工就绩效计划(指标+标准)达成共识第八步，经理人协助员工制定具体行动计划第九步，最终形成绩效协议书，双方签字认可目标的制订SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measurable：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成

如何分解绩效指标？4种方法：

1.职位说明书

2.头脑风暴法

3.鱼骨图

4.战略地图（平衡积分卡）

职位说明书找指标某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；头脑风暴法演练讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？书写卡片（白板笔）静默3分钟依次分享增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）思考两次讨论之间的区别头脑风暴法运用的规则每个人都发言一次只有一个人发言先听后说不质疑、不批评视不同意见为学习的机会为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图

是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。

鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。治病的行动策略控制烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作鱼骨图运用方法首先明确鱼头——把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。

如何找到“鱼刺”

要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了

1、关键成果电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率如何找到“鱼刺”

我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。

2、短板案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。如何找到“鱼刺”

怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。3、关键策略如何找到“鱼刺”

我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。4.工作板块工作板块（任务罗列）型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制网络招聘同行业薪酬信息收集鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素指标成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？战略地图企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到09年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。10年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革第一板块、财务为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？第二版块、顾客满意怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？第三版块、内部流程最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？第四版块、学习创新我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。绩效指标库编号指标名称定义目的标准计算公式信息提供者责任人检查频率统计单位说明所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。三、绩效辅导如何有效实施绩效辅导OFF—JTSelfDevelopmentOJT

(onthejobtraining)绩效辅导的常见障碍因素日常业务繁忙，没有时间和员工接触不晓得教些什么？如何教？与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任；不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度；知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长，超过自己……跨越绩效辅导障碍的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）；经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用；让员工成长，出人头地掌握员工特点，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；54适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会）制度性障碍（不能）多年来，最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。影响员工业绩的因素绩效辅导的心态准备站在公平对等的立场成就员工预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪绩效辅导的渠道绩效辅导渠道正式渠道非正式渠道书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动绩效辅导六步法第一个步骤，要有意识地观察发现员工的问题第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工意见，让员工能自我分析第五个步骤，要善于停下来，让员工表达自己心声第六个步骤，要着眼于未来……高效沟通提升领导力建立信任充分授权辅导办法示弱形成依赖点管理者的格局提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就充分的倾听善意的表达恰当的身体姿势发掘问题、诊断尊重员工发挥非职权影响绩效辅导具体方法成为绩效辅导型经理人最差的经理人最佳的辅导型经理人表达的期望不明确表达明确的期望确立的目标/标准不清给予清楚的目标/标准给予有限或模糊的反馈定期给予反馈不经常对绩效进行观察经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有建设性的反馈给予非常有限的正面认同对成绩进行及时表彰和奖励几乎不提供培训定期提供培训给予零星的建议提供有益的建议把更多时间花在技术或事务上花时间帮助员工倾听的效率低下倾听的效率很高处理人际关系绩效较差良好的人际关系处理能力主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。四、绩效沟通高效沟通分享的议题沟通中的常见问题沟通中的心态沟通中的具体方法沟通中的常见问题缺乏必要的信息只注重表达，未注意倾听不良的情绪沟通中的心态尊重主动向上沟通没有胆1、主动回报2、毫无怨言的接受任务

向下沟通没有心1、提供方法、紧盯过程2、表扬与激励

同级沟通没有肺1、对方感兴趣的话题2、恰当的夸奖男人必看问题：你爱我吗？

男人必看标准答案：目光深深的望着对方三秒，然后神情郑重的点一下头，同時发出“嗯”的声音，然后一把把她揽在怀里......

注意肢体语言1肢体语言行为意义

1说话时捂上嘴巴说话没有把握或撒谎2摇晃一只脚厌烦3把铅笔等物放到嘴里需要更多信息、焦虑4没有眼神的沟通试图隐瞒什么5脚置于朝着门的方向准备或急于离开6擦鼻子反对别人说的话7揉眼睛或耳朵疑惑8触摸喉部需要加以重申9紧握双手焦虑10触摸耳朵准备打断别人注意肢体语言2肢体语言行为意义

11手指头指着别人谴责、惩戒12紧握拳头意志坚决、愤怒13坐在椅子的边侧随时准备行动14坐在椅子上往上移以示赞同15双臂交叉置于胸前不乐意16小腿在椅子上晃动不在乎17背着双手优越感18搓手有所期待19有意识的清嗓子轻责、训诫20无意识的清嗓子担心、忧虑绩效沟通中常见的问题绩效面谈绩效沟通绩效沟通的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6绩效反馈面谈的流程准备阶段业绩反馈阶段(员工自评、上级评价)制定改进计划制定下阶段考核内容及目标1、准备阶段要求：讨论：管理者与员工各自需要准备什么?1、分成两大组2、每组提出两条选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面谈的内容、程序和进度管理者的准备工作（1）管理者应做的准备准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作员工的准备工作（2）员工应做的准备2、业绩反馈阶段1.正面反馈与负面反馈相结合2.对绩效结果进行描述而不是判断2.反馈时间的分配3.避免使用极端化字眼善意回应（你可以运用以下句子）我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）鼓励参与你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？正面反馈的关键词是：具体、及时笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”

负面反馈

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。

描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

B—Behaviordescription（行为描述）建设性反馈——BEST模型

所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。建设性反馈S—Solicitinput（征求意见）E—Expressconsequence（表达后果）T—Talkaboutpositiveoutcome（着眼未来）一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理应该怎样做呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是？。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？”

最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

绩效反馈面谈过程中的批评技巧

1.从观点一致的问题谈起2.批评也要注意员工的面子3.因人而异4.对事不对人5.不要翻旧账6.批评员工，也批评自己7.要批评，也要表扬8.以理服人，不可以权压人3、制定改进计划注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

制定改进计划分享：思维模式的转变个人因素绩效影响因素员工绩效能力动力情境因素绩效改进计划的过程优先顺序；确定要采取的改进措施及标准持续沟通和反馈，检测改进进展；改进成效的评价。

个人发展计划姓名：王军职位：销售代表部门：业务一部直接主管姓名：李丽制定计划时间：2004年3月5日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分*参加“有效的客户沟通技巧”培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法2004年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品只是，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分*阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；*多向他人请教2004年5月撰写销售报告销售人员需要以书面形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分*学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点2004年8月4、制定下阶段考核内容及目标英国囚犯西游记的故事员工参与绩效反馈面谈演练KPI项目自己评分上级评分完善《业务部门IT需求调查流程》AB建立客户数据库BA程序开发任务工作方面AA五、绩效结果的运用1.绩效考核体结果的运用，是推进员工行为改变最有效的工具之一。2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效结果的应用绩效考核结果作用人员调配、发展人员培训劳动工资与报酬员工的招募劳动关系管理绩效管理的作用目前绩效考核结果应用出现的问题1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重

这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：一、用于员工报酬的分配和调整用于确定奖金分配方案作为调整员工固定薪酬的依据作为福利、津贴制度变革的依据案例：奖金设计公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支