龙湖地产集团项目总培训-项目全周期运营管理课件

房地产全运营流程管理龙湖集团运营部课程目标了解龙湖项目运营管理架构、流程；了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点；熟悉龙湖大运营体系管理要求；了解项目运营关键指标;项目风险管理分享目录：

项目投资拿地阶段的运营管理项目启动阶段的运营管理项目开工阶段的运营管理项目首次开盘的运营管理项目建设施工阶段的运营管理项目竣备交付阶段的运营管理项目组团后评估前言运营效率毛利率去化率别墅专家客户忠诚度开场话题1：你认为龙湖的项目运营管理在行业中出于什么水平？库存管理开场话题2：我们对房地产行业的理解？“房、地、产”“拿对地”“做对产品”“战略”“好品质、好服务”“振荡周期、白银时代”“WE的开发商”“多快好省”“社会责任、有限责任公司”“因城施策”“民生+维稳”“土地财政”“旧改”“中央政府与地方政府”“客研、定位”项目成功标尺毛利率毛利润净利率净利润IRR现金流为正时间拿地到开盘周期EBIT（息税前利润）BSC1投资拿地2项目启动3项目开工4首次开盘5建设施工6开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图12项目启动3项目开工4首次开盘5建设施工6开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程一、项目投资拿地阶段的运营管理投资需求投资策略投资重点投资流程投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程运营签约规模开发规模存货盘点投资需求签约规模需求结利需求去化率需求开发规模需求投发投资市场机会投资策略重点城市投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程项目竣备/交付年度完成竣备74个组团，合计650万方，交付3.2万套，开业3个天街。千亿规模龙湖的发展，需要土地获取端加大力度。投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程城市地图客户细分供销存监控精准投资投资拿地1北京沈阳大连成都西安烟台青岛重庆玉溪泉州厦门济南上海常州无锡宁波绍兴杭州南京昆明长沙广州佛山苏州重点区域：北京上海广州厦门南京苏州杭州重庆成都西安等重点追踪新城市：合肥、郑州、福州、深圳等投资需求投资策略投资重点投资流程天津武汉投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程地区公司寻找意向项目提交投资平台集团投资中心及投委会主要成员看地立项会报告投资模型投委会报告投资模型敏感性分析现场竞拍临时授权土地成交确认书土地出让合同土地款缴纳看地立项会投委会招拍挂土地获取投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程运营运营节奏项目成功标尺营销市场及客户分析产品及价格预设研发客研导入方案预案成本成本测算财务投资模型投融资管理评审投委会土地整理流程12项目启动3项目开工4首次开盘5建设施工6开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会启动会组织架构启动阶段各职能工作二、项目启动阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作项目启动---团队组建2前提：土地获取指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议签署日原则：OA上公告多项目的公司尽量避免职能负责人兼任项目团队成员项目启动---团队组建2项目门户：项目获得项目土地开发权后5天，团队组建完成后需在OA上建立项目门户数据录入项目概览项目身份证供货销售及回款楼栋信息管理报表项目信息报表面积报表供货及去化报表货龄表签约认购表回款表待办处理统计表项目启动---团队组建2运营负责人项目总监项目研发经理直接上级直接下级（双向汇报）项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目报建经理项目商运经理项目客服经理项目7+1团队全景计划（启动版）：拿地以后10天内完成启动版全景计划，启动版计划仅梳理土地获取一阶段启动会成果提交期间的节点计划2项目启动---团队组建二、项目启动阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作问题与思考在龙湖，职能的主要职责是什么？项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责地区公司总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理营销部经理研发部经理财务部经理行政部经理工程项目经理A工程项目经理B成本组材料采购组会计组财务管理组营销经理营销主管设计主管A设计主管B发展专员项目启动---组织架构2职能型组织职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责PMO团队运营部职能团队项目团队双向汇报项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责项目&职能问题与思考对于职能型架构与矩阵型架构，你认为各自的优缺点是什么？项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责两种组织架构的优劣势对比职能型组织1、职能优异职能负责人既是专业行家，又是管理高手，能够独挡一面。职能专业分工细，本职能体系建设完善。2、执行力强层级分明，单项汇报3、标准统一，不做重复工作1、实现项目目标最大化2、打破“职能竖井”，建立良好的沟通渠道3、更贴近客户客户和市场的反馈快速到达各职能，项目团队快速做出反应。4、解放总经理项目团队遇到的70%跨职能间问题通过项目总解决。5、快速培养综合型的管理人才矩阵型组织1、职能最优、未必项目最优秀2、部门间协调工作量大，多项目时职能负责人精力不够3、对总经理要求高：强专业、管理能力1、岗位配置多2、人员汇报关系需平衡项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责启动会职能与项目的关系以职能为主以项目为主取得土地交付、开业后6个月在此过程中，职能进行“检查、纠偏”1、全景计划管理（《项目全景计划管理办法》）2、全周期风险管控（《运营停止点管理办法》）3、供销存管理（《供销存管理办法》）三条主线“职能与项目间的转手”1、确定项目成功的标尺2、通过沙盘推演，进行专业决策3、职能向项目的交底1、管控

2、支持3、引领“管、帮、带”“执行”项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责矩阵式架构下的“高效决策”：三个交圈、一个穿透项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责矩阵式架构下的“有效执行”以项目为中心，定量+定性的考核体系地区公司集团项目总研发经理工程经理成本经理项目7+1团队：战略评价体系BSC指标分解定性+定量指标（运营评价体系）汇报汇报汇报……….营销经理……….项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责运营部运营中心运营管理组报建管理组客服中心商业开发中心集团：管控、引领、支持地区：以项目为中心的高效执行运营部项目总客服中心报批报建中心项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责集团地区项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责集团品牌及营销部品牌资源中心区域管控中心体验中心数据运营中心策划渠道中心客户及市场研究部营销部渠道及大客户资源中心品牌及策划中心销售管理中心销售中心客户及市场研究部集团营销地区营销项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责集团工程集团工程部工程管理中心工程技术中心精装工程中心机电工程中心总结构师专家组质量检查；进度管控；指标考核；风险管理；带管技术支持；资源协调；规则制定；培训实施；帮项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责地区工程XX公司工程部工程管理中心精装工程中心项目工程部1部门内业专业工程师维修工程师技术负责人专业工程师内业工程师项目工程部x…在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调，参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目成功标尺。项目总监-岗位设立目的项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责运营总职责问题与思考项目总的关键工作职责及关键素质能力要求是什么？项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责带领项目团队，贯穿各职能，按时保质完成三个阶段的项目启动会。确定项目目标，完成项目推演。1、项目启动会管理负责项目全景计划的编制、调整和反馈。跟踪督促全景计划达成，确保按时开盘、交付和开业。2、项目全景计划管理根据预算按时供货，根据市场及项目去化情况及时调整运营节奏，达成项目签约及预算去化率。3、项目供销存管理完成项目的关键预算指标（签约额、回款额、毛利率、结算利润）4、项目关键预算指标关键绩效工作职责签约额、回款额、毛利率和结算利润达成情况项目全景计划达成率预算供货有效达成率&去化率启动会完成质量项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责代表项目协调内外部资源，给项目创造有利的运营环境。对内争取职能支持，对外协调政府资源、项目总包及重要分包。5、项目内外资源管理建立项目全周期风险台帐，通过项目运营停止点检查，及时预判风险，并根据风险级别采取有效措施，管控风险。6、项目风险管理达成项目满意度及忠诚度指标。7、项目客户忠诚度给团队明确方向，发出清晰指令，培养团队成员，提高团队士气和凝聚力。8、项目团队建设团队管理及人才保留关键绩效工作职责停止点检查质量，项目风险管控项目客户满意度及忠诚度达成情况协调资源以达成项目目标项目启动---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责二、项目启动阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作定位会的目的：定方向，项目定位会以客户与市场定位和产品方案为主，关键财务指标是产品方案选择的决策参考，原则上不能低于投委会指标客户定位---安居者、功改者、乐享者…?市场定位---标杆、引领、跟随…？产品定位---总图、业态、配比、级差…2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会土地获取定位启动会客研主导明确计划会前评审客研评审概念方案评审运营沟通定位会客户及市场定位产品定位运营关键指标成果提交5天5天30天5天老盘新作项目不晚于开工前160天2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会定位会内容：关键运营指标1运营节奏2土地风险3开发成本变动4单方成本（对标口径、财务口径）5财务指标（全项目、当期）6签约与去化客户与市场定位1前置输入条件2地块分析及属性定义3市场分析及选择4客户分析及选择5产品价值体系6项目总体定位产品方案1总图篇2地库篇3住宅单体篇4销售商业篇汇报人：项目总监汇报人：项目总监汇报人：项目总监2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会运营：运营节奏、关键指标2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会客研：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会研发：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会研发：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会研发专项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启动会施工配合集团关注点重点研发评审制度制度概念方案评审结论是上定位会的前提关注竞品分析，逻辑推导规划原则多方案比选确定产品方向研发产品策划，职能互动交圈和营销客研的工作站模式客研基于统计，研发在其基础上再升华价值分析价值发掘/提升（规划）价值锁定/分配（单体）成本：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会2014年刚需高层住宅目标成本限额B档多方案成本对比，方案与投委会重大变化，匹配货值判断利润率；与投模对比多方案测算产品档次赠送率可售比产品档次确认，同竞品产品调研；定位会确定产品档次、赠送率、可售比超档竞品对标、原因分析及结论成本：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会2014年刚需高层住宅目标成本限额B档2014年刚需高层住宅目标成本限额B档

环渤海+西安长三角西南区华南区项目名称上限上限上限上限

可售比80%80%80%80%对标口径可售单方

3,500

3,500

3,000

3,350建安部分可售单方

2,300

2,350

2,150

2,100地基基础工程单方

100

150

50

100除地基外建安单方

2,200

2,200

2,100

2,000对标口径三通一平

50

50

50

50配套设施费

150

160

100

200基础设施费

450

440

200

400环境景观工程费

100

100

100

100小计

750

750

450

750地下车库分摊

450

400

400

500产品档次：A档——售价>当地同类业态平均房价*140%,且满足毛利率>20%B档——除A档以外的2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启动---定位会指标：确保达成投委会指标结论，毛利率、IRR、运营节奏、结利指标评审：正式上会时间前5天完成概念方案、客研评审内容：客研逻辑清晰，客户描摹细致，产品价值体现点，价格、排期合理总图、业态、主力户型、配比

、配置标准体验区位置在定位会后，1阶段启动会前若规划方案、价格、运营关键指标等发生较大变化需做定位会回顾，方可继续启动二、项目启动阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作2项目启动---启动会一阶段启动会：定指标、落标准定位会会前评审规划方案、成本评审评审营销及体验区评审运营节奏、指标评审1阶段启动会毛利率IRR运营节奏目标成本30天5天老盘新作项目不晚于开工前130天启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩2项目启动---启动会二阶段启动会：排风险、重推演1阶段启动会二阶段启动会项目风险梳理产品细部设计工程推演30天老盘新作项目不晚于开工前100天启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩2启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩项目启动---启动会启动会：1、项目定位会结论回顾及运营关键指标2、营销策略及体验区方案、3、成本管理4、产品方案5、工程管理6、物业费定价一阶段启动会二阶段启动会1、项目风险篇2、产品方案（含精装）3、景观方案4、工程管理内外一致外部一致性内部一致性承上启下启动会指标原则满足投委会指标。预算指标依据启动会指标进行分解。分级决策启动会分三次召开，第1次的定位会主要是“定方向”，第2次的一阶段启动会“定指标、落标准”，第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演”。专业评审增强集团各职能中心专业审核把关作用,在启动会前,各职能中心提前进行专业评审。正式上会时重点对评审结果、各项指标标准、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策。把最终集团层面的启动会开成决策会而非专业讨论会。2项目启动---启动会启动会原则启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩启动会回顾启动会变更项目一次上会范围开发周期超3年或建筑面积超30万平米的，项目首次开盘6个月内，由地区公司PMO组织项目团队对一阶段启动会内容做重点回顾，回顾结论需在OA上发布并抄送集团运营部。项目启动会成果审批完成后，出现以下任何一种情形即视为启动会成果变更，须进行变更申请:（1）主要业态发生颠覆性改变；（2）总图、户型发生较大变化；（3）结算时间调整跨半年度；（4）毛利率较启动会版减少≥3%。由集团运营中心组织相关负责人召开专题会议对变更结果进行确认，参会人员及流程同一阶段启动会，变更后的启动会成果于项目全景计划系统提交，审批流程同第一阶段启动会成果。启动会---管理要求分期召开开发周期超过3年或建筑面积超过30万平米的项目可分期召开启动会。2项目启动启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩对应5.1.2条规定，项目未按时完成定位会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚对应5.2.2条规定，项目未按时完成1阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚。对应5.3.2条规定，项目未按时完成2阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予★处罚。项目未完成启动会成果审批，而提前开工的（包括体验区），给予★★★处罚。对应6.2、6.3条规定，启动会成果未按时进行回顾或变更未及时提交变更申请的，每次给予★处罚。晚早忘2项目启动启动会流程启动会内容启动会原则启动会管理要求启动会奖惩二、项目启动阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作运营关键指标：建设规模、开工、供货、开盘、交付、利润等信息，是项目的基本法2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作项目全景计划版本（住宅）项目1阶段启动会项目首次开盘10天项目全景计划（启动版）项目全景计划（基准版）交房项目全景计划（调整版，多次）获取土地10天启动版、基准版、调整版以全景计划为主干，其他职能专项计划为支线，实现项目运营全周期、全维度管控2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作全景计划的分级管控

住宅项目全景计划分集团、地区两级管控：

区分精装与毛坯两个版本。

开工令：以交房组团为单位，项目在总包定标前，由项目总监通过工作联系单提交“开工令”，经审批后，项目方能正式开工。开工令需满足以下条件：前序组团（相同业态）累计去化率≥50%；技术准备工作（完成工程管理启动会，施工图出图等）满足开工条件2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2-5计划开始时间2014-12-15出现在“我的待办”5天1月10日0：00点待办提醒计划完成时间2015-1-1510天系统通知集团运营中心负责人、对应集团职能中心负责人、运营中心运营经理。20天每季度末发布《集团项目计划公告》，给予★★★通报批评。超20天集团运营中心视情况组织集团相关职能总经理及中心负责人召开运营专题会。1-251天系统通知地区公司总经理、运营负责人、对应地区职能负责人1-16计划反馈及预警集团管控点--完成施工图设计（内审、招标版）2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作龙湖的研发工作与行业内其他公司有什么不同？累！没创造性？2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作规划方案评审结论是上启动会的前提研发专项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启动会施工配合集团关注点重点职能互动交圈研发评审制度制度产品方向如何落地配置标准、建造标准、设计成本逐一确定集团工程部做结构方案评审与成本评审同时进行，逐条梳理成本评审相关职能：研发/成本/营销/物业/客服有超标\不参加集采的内容要明确评审涉及全专业，项目总应参与2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作专业评审制度制度景观评审制度精装评审制度结构评审制度景观总图建议精装概念方案评审结构方案评审景观概念方案评审精装方案评审结构初设评审研发专项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启动会景观方案评审集团关注点重点景观总图建议协助确定总图，景观方案评审是上二阶段启动会的前提概念精装和规划评审同时进行，确保户型方案交圈结构方案评审确定方向，结构初设评审锁定成本成本适配、预测实测、小院2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作1阶段启动会营销工作：营销节点的时间轴（4217动作）营销排期团队人员营销费用体验区及样板房方案1阶段启动会前需先进行营销评审，评审合格后方可正式上会2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作CRM：是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，使企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式房源信息价格管理折扣管理客户信息销售管理费效管理售后管理财务管理报表功能2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作开发成本土地费前期工程费配套工程费基础设施费建安装修工程费环境景观工程费工程相关费工程后续成本营销费营销设施建造费勘测设计费行政及经营性收费三通一平工程费其他营销费(含7个二级费项）间接费用财务费管理费商业费用商业研策技术成本商业招商推广成本（开业前）项目全成本不可预见费：体现在投模中（建造成本的3%）建造成本项目全成本概念2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作

项目定位会分组团交房项目实施中

运营分期最后一次交房土地版＞启动版＞施工图版＞交房版＞预结版＞集团成本管理原则：除土地外目标成本后续版本超启动版，需专题向集团总经理汇报，并视情况给予以重罚投模成本打足投资模型均应按总承包工程总价包干运营、预售节点排布，成本打足＞后评估土地版定位版启动版调整版调整版交房版预结版目标成本不超投模研发成本联合审核，参考成本限额、历史数据及项目特征，细审至目标成本5级总价包干或施工预算完成，审核总包规划余量夯实已交房目标成本，并以此参照梳理未交房项目目标成本夯实运营分期目标成本，重点预测结算风险项目竣备6个月后提交成本后评估，重点总结经验教训，少谈成绩项目全过程目标成本管理2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作2014年刚需高层住宅目标成本限额B档目标成本限额夯实规划指标编制目标成本目标成本交底成本制度学习配置超标确认1阶段启位会确定产品配置标准超配置竞品对标、原因分析及结论2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作项目全周期主要阶段成本方面重点关注点1、夯实研发各项主要指标规划指标目标成本根基前2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作项目全周期主要阶段成本方面重点关注点2、组织全员编制目标成本梳理成本管控风险讨论确定配置标准梳理成本突破方向讨论确定招标规划编制项目目标成本讨论确定建造标准详细分拆合约规划确定成本倒逼机制启动会各职能集中办公密集的讨论会全员沙盘预演，良好的开端是成功的一半！

前2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作序号计划级别工作项前置任务XM-9项目完成项目招标规划基础开工60天内XM-13项目钢材采购完成施工图设计（施工正式版）45天内XM-14项目防水工程定标完成施工图设计（施工正式版）55天内XM-15项目电梯采购及安装合同完成施工图设计（施工正式版）90天内XM-16项目配电箱柜及电气元件采购第一栋楼主体结构施工至正负零之前XM-17项目通风空调采购安装合同第一栋楼主体结构封顶前20天XM-18项目消防工程定标第一栋楼主体结构封顶前30天XM-19项目电线电缆采购合同第一栋楼主体结构封顶前XM-20项目热水器\热水炉采购合同第一栋楼主体结构封顶前XM-21项目水泵采购合同第一栋楼主体结构封顶前XM-22项目入户门工程合同第一栋楼主体结构封顶前XM-23项目公共区域墙、地砖采购合同第一栋楼主体结构封顶后30天XM-24项目防火门、防火卷帘工程定标第一栋楼主体结构封顶后30天住宅管控节点集团22地区48项目42小计112自持商业管控节点集团25地区57项目59小计141标准造采职能全景计划---招标规划2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作会前评审、注重推演5.0一阶段启动会评审表及评审纪要5.1项目基本信息与工程管理目标5.2场地现状分析5.2.1周边道路关系5.2.2地上地下不利因素分析5.2.3市政配套现状及接入风险分析5.3分期分组团分标段及面积指标5.3.1分期分组团及标段影响因素分析5.3.2分期分组团标段划分结论5.3.3面积指标及开发节奏5.4分供方选择2运营研发营销造采工程物业项目启动---各职能工作物业评审：物业参与启动会阶段的规划方案评审、二阶段启动会，对与物业相关内容进行评审物业用房、客服中心机电配置出入口设置围墙、周界。。。。。物业费定价：根据管理面积、人员需求、能耗等对物业费进行综合测算与市场对标，采取市场定价法，在对标企业的收费标准上可适当考虑品牌溢价在一阶段启动会时确定项目不同业态的最终收费标准12项目启动34首次开盘5建设施工6开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会启动会组织架构项目开工研发设计报批报建招投标施工准备启动阶段各职能工作课间休息10min三、项目开工阶段的运营管理研发设计报批报建招投标施工准备3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工2014年刚需高层住宅目标成本限额B档报建报建文本报建图纸专业沟通造采施工图配置标准工程开挖图桩基图施工图3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工2014年刚需高层住宅目标成本限额B档3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工2014年刚需高层住宅目标成本限额B档研发专项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启动会职能互动交圈评审制度制度集团关注点重点集团联审（新公司、首组团、持有商业）地区内审（职能达成对图纸的认可）内部职能参加内审（研发/成本/工程/物业/景观）外部分供方参加内审（设计院/造价咨询/总包）确保基准版施工图满足总价包干招标内审会议要有纪要有结论一个都不能少施工配合好干！3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工2014年刚需高层住宅目标成本限额B档梳理不同类型项目的报建流程与期量工期，显化报建节点细化各模块、各节点的前置条件与资料清单，形成工作指南流程与计划工具标准化，提升报建技术工作是关键充分让矩阵型组织架构扬长避短的高效运转，同时理清各职能的工作界面项目总1项目总2项目总3项目总4报建经理1报建经理2报建经理3报建经理4运营总报建中心负责人3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工报建配套研发工程投发政策解读规范研究职能联动3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工项目全周期主要阶段成本方面重点关注点造采全景计划招标规划资源管理技术评标组合低价中标招标规划现状：规划时间随意改工程留有余量本位主义严重招标时间压缩，造采托底带来成本损失项目总协调招标规划横向交圈纵向穿透执行到位正常运营良好根基3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工招标成本全景计划招标清单时间节点入围考察入围会招投标技术标经济标定标评标定标会中标通知书定标会决议落实开工令招投标：招标图合同需求基准版施工图总包定标总价包干45天3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工寻求主流地产资源，承包、挂靠性质不能成为主流资源主流资源应以：当地、外辅为主，民营包而不管应减少杜绝短时间到处挂靠企业入围管理架构、承包方式、资金实力项目团队同业绩胜任能力业主的评价，结算的无理索赔从严从紧认定，满足入围条件：1）正常投标；2）同等条件、优先中标；3）只投不中不满足入围条件：只投不中分供方资源管理企业属性项目团队入围单位考虑结构性安排，同档次、不同渠道来源、防止串标新增资源增加充分竞争性定期资源考察，储备资源，考虑工作常态化策略供方项目总终身责任资源多渠道3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工开工分供方确定施工图纸一阶段启动会规划许可证政府公关三通一平场地接收及场平临水、临电、临时道路临设搭建分供方资源地基处理土石方总包入围监理外部资源公安城管街道环卫体验区、大区土方、桩基以及总包施工为提升运营效率，在具备一定条件的情况下可以提前启动、开工，但须合理规避风险、降低成本12项目启动34首次开盘5建设施工6开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会启动会组织架构项目开工研发设计报批报建招投标施工准备体验区及样板间开盘前风险检查运营支持营销管控启动阶段各职能工作4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘体验区体验区实体进度精装方案、软装方案配合景观方案及实施进度实体效果把控4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘营销管控4217动作管控开盘蓄客分析开盘价格规划开盘后复盘总结4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘营销管控4217动作管控开盘蓄客分析开盘价格规划开盘后复盘总结4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘房源生成房间生成价格规划价格审批开盘话术推广4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘运营预售形象进度预售许可办理客服不利因素差异提示客户敏感问题法务法律底线风险应对措施是否合理营销销售推广策略、物料、活动流程沙盘销售话术物业物业合同及管理公约物业服务内容、标准、收费风险前控规范动作过程监督措施落地合同附图、车位4体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘体验区进度效果预售许可办理项目信息交底外部协调配合震撼准时详尽充分快速开盘奖：从拿地到开盘的时间周期不超过9个月，且开盘后一个月内签约额≥3亿，签约毛利率≥20%，给予★★★★★奖励12项目启动34首次开盘56开放日/竣备交付7组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会启动会组织架构项目开工研发设计报批报建招投标施工准备体验区及样板间开盘前风险检查运营支持营销管控建设施工运营管控营销管控研发管控工程管控成本管控启动阶段各职能工作五、建设施工阶段的运营管理运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控运营计划节点风险职能协调供销存满意度零库存、零容忍、高周转5建设施工---运营管控5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控集团经济分析会月度经营例会地区经济分析会PMO会项目运营会运营专题会职能职能联席会地区职能例会预算会：年度及半年预算会是除启动会以外，唯一可以对项目成功标尺进行调整修订的会议5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控PMO会议是决策会，不是业务讨论会；不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；项目职能经理总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能经理的能力有待提高；动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明PMO团队某个职能的能力有待提高。5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控1、主体结构施工至正负零2、地库顶板防水及保护层3、主体结构封顶4、砌体及二次结构完成至1/25、砌体及二次结构完成6、屋面工程7、中期运营停止点1、外墙抹灰完成至1/32、外墙抹灰3、完成外墙保温及涂料施工4、完成外墙门窗主框施工5、室内地热及地坪施工6、外架拆除7、施工电梯拆除8、正式电梯验收完成并投入使用9、自来水进场10、电力进场11、燃气进场12、消防泵房、生活水泵房设备及管道安装完成13、开闭站、配电房设备安装完成14、景观单位进场15、交房启动会项目建设施工阶段全景计划管控主要以工程相关节点管控为主，强化关键部位节点、关键工序穿插，部分节点严控期量标准，5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控6个停止点二阶段启动会开盘前风险检查中期停止点交房启动会工地开放日前点评组团后评估通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。风险管理工具分级管控客户触点风险“零容忍”5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控停止点3中期停止点时间竣备前10个月形象进度主体封顶管理目的项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估.回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决进展。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。成果目录1.项目风险总控表（回顾）2.进度风险评估报告3.分阶段平面布置方案与交通组织方案4.大市政接入方案5.项目验收流程与验收风险梳理6.项目客户风险梳理7.物业前介工作回顾8.中期停止点检查表9.会议纪要与签到表停止点4交房启动会时间竣备前5个月形象进度外架拆除管理目的及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房客户满意度。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。成果目录1.项目风险总控表（回顾）2.进度风险评估报告3.分阶段平面布置方案与交通组织方案4.大市政接入方案5.项目验收流程与验收风险梳理6.项目客户风险梳理7.物业交房风险排查8.交房启动会检查表9.会议纪要与签到表5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控我要达成预算…快供货，尤其是好卖的…市场不好，要跳水了我要健康的库存管理，保去化率…看看我们的毛利，垮的厉害啊…运营营销财务5运营会议全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控现房“零库存”期房健康库存，良性去化60%弹性供货20%“小步快跑”“以销定产”首开原则开工令组团划分原则按时供货回顾管理机制快速开盘奖运营指标考核去化率指标指导要求现房存货去化奖惩“现房签约比”BSC指标现房存货去化年度目标供销存信息精细化管理货龄管理五、建设施工阶段的运营管理运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工顺销期：任务倒逼机制营销总监信用指数渠道：拉来客户策划：制造节点、吸引客户销售：现场切客、客户维护5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工及时、准确的设计变更是研发工作重点充分沟通的项目团队不会让审批流程变成障碍工程和研发一起看图、下工地，变更才能少返工研发专项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启动会变更少、快、省是这一阶段的目标三单制度制度变更：对基准版施工图和外审完成版施工图的错漏碰缺问题的改正，责在研发洽商：施工工艺、工法的修改，不涉及施工图和外观改变的固化图，责在工程施工配合：好看变洽签管理、专项方案设计、二次深化设计、建筑效果把控5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工选型定板样板点评规划、交付效果把控设计单位配合管控图纸变更率≦2%变更交底及时，执行结果跟踪精装修图纸跟进市政图纸景观图纸保温、涂料、门窗图纸深化幕墙、机电等专项图纸深化设计变更效果把控图纸深化5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工提问与思考：龙湖工程师的七大工作原则是什么？5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工631原则注重法律法规、技术标准、强制性标准条文、设计图说、规章制度合同、原则等依据小样带路、产品与样板、必须相互验证所有活动均应以项目目标成本为核心，分析、控制、验证每一项工作都应落实到末梢，确保工作能及时完成70%的问题应在团队内自己解决30%的问题可以向上级组织报告，但须附解决建议下一道工序也是你的客户以合理的成本，为客户提供质量优良、功能完善、维护方便的产品，并为客户创造更多的附加价值注重前控，60%精力用于前控；30%用于过程中控制；10%用于事后控制。七大工作原则工程师七大工作原则

注重依据样板带路成本倒推末梢原则三七原则为客户创造完整产品5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工三目标守节增效提质三目标前沿研究标准化IT化5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工工程关键词：巡检第三方飞检建造做法分供方管理防渗漏总分包月度考评提质守节样板引路创新造采管控招标采购合约管理认质认价签证变更进度款目标成本预决算成本检查5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工问题与思考龙湖的成本管理在行业中处于什么水平？5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工项目全过程目标成本管理：5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工总价包干集采2n+1低建造成本能力产品及配置标准化目标成本限额支付索赔成本检查战略目标动态成本管控变洽签5建设施工阶段的风险管理1可能会发生的六个风险点：1、后续包封阳台与栏杆位置冲突？2、倒坡？3、浅色平涂外墙涂料是否业主感受更好，成本更省？4、室内外高差？室内地板返潮？5、洗衣机地漏是否需要考虑？6、栏杆安装位置影响实测面积？超90？契税增加？2345建设施工阶段的风险管理我们最终想要的是什么？客户最终想要的是什么？

1）看到过程进展时要联想到未来的成果呈现，要做对比；2）不要“我认为”，要“我认为”+“客户认为”

例：项目建设过程中，模拟业主回家的动线和生活体验：1）小区主入口的位置是否已与政府市政对接或衔接？蓝牙车禁or刷卡进入？刷卡机的位置是否方便？人行口设置“一字闸”or”辊闸“？单元门按钮顶部有无雨棚？电梯手机信号覆盖是否已考虑？入户门开启？入户玄关鞋柜预留净尺寸？集分水器与鞋柜的关系？1.5米or1.8米的床头是否挡报警按钮？空调预留插座与穿墙管是否冲突？外窗的开启方式+空调百叶的开启方式是否利于空调安装？冷凝水排水是否考虑？1.5匹空调安装需要的净宽和净深？卫生间降板高度？卫生间门与暖气片是否打架？卫生间窗上悬是否影响吊顶？排气扇预留口与排水立管是否打架……..

“客户视角”“己所不欲勿施于人”“过程的产品审视”“少挨客户骂”5建设施工阶段的风险管理凡遇变动或决策多问几个为什么

1）、这个决策或变动对公司和客户意味着什么？

2）、如果你是客户你能否接受？

3）、客户是否会因此变动而怀疑你不诚信？

例：搭建展示样板间入户门为左外开深柚色钢木复合入户门：