第8讲：各大名企的HRBP介绍课件

第八讲各大名企的HRBP介绍一、阿里巴巴的政委体系二、华为推行的HRBP模式三、腾讯的三支柱模式目录一、阿里巴巴的政委体系阿里巴巴的政委体系阿里政委起源起源时间：2004-2005年间灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养原因一：业务发展需求：2003年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。原因二：战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。通俗解读：政委在阿里叫HRG（HRGeneralist）可译为HR多面手，什么都要管的意思。专业解读：实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。阿里巴巴的政委正确的理解：阿里政委与HRBP的异同点不同HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出的HR创新管理模式阿里政委的定位成长主管员工政委后台行政市场运营产品专家目标策略上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题

具备HR专业能力，提出并实施解决方案下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长

有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。业务partner作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。阿里政委与业务经理的关系04文化倡导者公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者01合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴03同心结公司与员工之间的“同心结”和桥梁02开发者人力资源开发者：人力资源的增值政委架构的搭建纵向线小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档横向线事务性HR：负责事务性、基础性的HR工作职能型HR：负责更多策略性、前瞻性的HR工作阿里政委的四大角色政委体系的优点团队更具“战斗力”最大限度的避免决策盲区政委就是一个巨大的“司令”储备库打造最具独特的企业文化阿里政委的工作目标1324懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提高团队人效产出。促人才促进团队人才增值和成长。推文化推动公司价值观和文化落地。知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。还要做到及时交流，定期review。需要及时感知这个团队状况；团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；团队士气是否高烧不退，需要降一下温。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委特色工作01揪头发02照镜子03摸温度04闻味道阿里政委的特色工作战略衔接能力能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。人力专业能力能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转

化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。业务洞察能力具备对准业务价值链的深刻洞察力；能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。个人领导能力具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事

物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。阿里政委的核心能力员工思维员工能力员工管理想到一块儿：企业文化、价值观、团建/士气营造长到一块儿：人员招聘和人力增值做到一块儿：绩效管理、薪酬福利阿里巴巴如何打造组织能力明确职权定位首先明确职权职责定位；“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。明确具体作用确定职责范围“政委”的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。推动领导与员工间的信任融合；创建基于公司价值观的部门文化；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。政委体系如何落地？政委的可借鉴模式即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。业务隶属型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。派驻代表型某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。政委体系存在的意义运行核心目标使人力资源工作中心回归战略导向“政委体系”也好，HRBP也罢通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。二、华为的HRBP模式

华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。

HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1.高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2.资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力3.业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4.共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展人力资源管理变革的目的是为了冲锋…企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值…

——任正非华为HR转型背景（2008年）华为HR转型过程为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。HRBP核心价值观传承的推动者

变革推动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理华为HRBP六大角色三个角色的定位直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。华为HRBP怎么培养？前期准备人员选拔1-30天融入团队建立关系31-60天规划速赢第61-90天加强影响第91-180天走上轨道华为HRBP的定位HRBP是：部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进HRBP不是：部门人力资源管理的第一责任人监控主管执行人力资源相关工作的“警察”代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”流程化分权型专业型人性化集权型全能型激情敬业诚信团队合作拥抱变化客户第一核心价值观成就客户艰苦奋斗自我批判开发进取至诚守信团队合作华为HRBP模式VS阿里巴巴政委体系三、腾讯三支柱模式应用

腾讯三支柱模式应用

马化腾腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。奚丹随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐事项阶段腾讯人力资源发展三阶段HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件第一阶段1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务中独立出来第二阶段2003-2009企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养师职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009-2015管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯HR三支柱分工及定位三大支柱定位及分工人力资源专家中心COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源平台部SSC主要职责战略参与、流程优化、制度制定、确立标准

制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通HR模块系统管理、HR统一标准化工作、外包管理主要对象

老板、公司高层

直线经理、普通员工COE、HRBP、普通员工主要输出HRM战略、制度、政策HR需求解决方案HR职能类、标准化主要角色战略能力贡献者；组织能力建设者；人才保障者业务能力支持者；人才保障者；协调人职能专家；业务能力支持者腾讯HR三支柱之间的关系

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