管理学-第一章-组织与管理课件

许多人做事有先天优势，但不一定会成功；有的人先天不足，并不意味着将一事无成。智者，讷（ne）于言而敏于行。开启成功之门的钥匙，不是美丽动听的语言，而是实实在在地付诸行动。持之以恒地用心实践，成功才会水到渠成。一日禅第1章组织与管理1.1组织内涵与外延1.2

管理与管理者1.3管理工作1.4管理学的界定和学科特征1.5企业与企业管理本章的学习目的掌握组织、管理以及管理者的基本概念理解管理工作的目标与内容了解管理学的学科性质管理伴随着集体劳动产生，随着社会分工和社会化大生产的发展，管理的重要性日益突出。而这种集体劳动就是在现代社会中随处可见的组织活动，管理工作跟组织活动时密不可分的。

管理活动的基础——组织及组织活动。1.1组织内涵与外延1.1.1组织的概念1.1.2组织的功能与实质1.1.3组织的类型1.1.1组织的概念（1）此“组织”非彼“组织”

社会生活的存在方式

集体劳动的表现形式

水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义；人有气、有生、有知亦且有义，故最为天下贵也。力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。（荀子）（2）组织无处不在班集体学校工厂公司医院政府机关事业单位村镇县市省国家

管理的基本职能共同特征？名词动词（3）组织的共性①明确的目的

以一个目标或者一组目标成员共同愿望的反映组织希望达到的状态和结果

例如，企业的宗旨、核心目标大学的办学目标

②两人或两人以上构成相互配合

③一套完整的结构

成员间相互关系活动间的相互联系

（4）组织的界定组织:人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。它由一群人所组成，有一个特定的共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化的组织结构。结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度

只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。亚当·斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚。1.1.2组织的功能与实质（1）组织的功能

人为什么要加入组织?

能够在一定程度上实现个人目标，是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。

组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标。

组织为何有这样的功能？组织成员能力互补、志同道合（分工协作）是组织发挥其功能的前提。

分工协作是组织发挥作用的手段，也是组织管理的重点。(通过发挥每个成员的特长，通过协作形成群体力量。)优良组织的基本功能就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。组织的力量汇聚作用1+1=2组织的力量放大作用1+1＞2组织被称为除人、财、物三大要素之外的“第四大要素”。二十世纪最可怕的创造物是组织!组织中可怕的是？（2）组织的实质组织从本质上而言，是一个利益共同体。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。在一个组织中，损人必损己。1.1.3组织的类型按照不同的标准划分为：

（1）正式组织与非正式组织程序化特征国有企业学生社团企业内部小团体

（2）实体组织与虚拟组织形态办公场所、沟通工具网络化SOHO游戏中的虚拟社会

（3）盈利性、非盈利性和互利性组织

目的利润公共利益内部成员利益思考能用上面的分类方式对身边的组织进行分类1.2管理与管理者1.2.1管理（1）界定的多样性（2）基本内核（3）含义（4）小结1.2.2管理者（1）定义（2）特征（3）分类（4）权责

1.2.1管理（1）界定的多样性

（2）基本内核

人

组织

目标

协调

人与组织各自目标的差距目标的协同性

个体的短视与组织的长远

代表人物

管理定义的多样化泰勒确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干法约尔管理就是在组织中通过计划、组织、指挥、协调和控制等要素影响人的行为的活动西蒙管理就是决策马克斯·韦伯管理就是协调活动穆尼管理就是领导孔茨管理就是通过别人来使事情做成的一种职能美国管理协会管理是通过他人的努力来达到目标（3）含义在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心的协调活动。——周三多要点：1、预期目标；

松下电器

2、必须存在于社会组织之中；社会分工

3、本质为协调；

4、协调的中心是人；

5、协调的方法有多样：奖励惩罚程度不同关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力

——法约尔管理未来风险性不确定性机智先天的比尔·盖茨的不可复制性（大学创业的机会性）学习实现人与组织目标协调的路径经验日常生活成功失败

学习以史为戒成功人士传记学术名著尺度物理数学等自然类学科：精确性爱因斯坦相对论牛顿定律管理：模糊性

适度性把握尺度“官”=“分寸”邯郸学步东施效颦结合自身条件理论与实践的结合神秘性复杂性科学性艺术性不想当将军的士兵不是好士兵；当不好士兵的，一定当不好将军。

50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间内，松下公司将美国的竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的长期计划，松下公司成为世界电子产业的巨人。松下公司管理当局将公司看成长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。松下公司就是这样的一个公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机！松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。我国企业管理者的计划意识薄弱人实现人生的目标组织人和组织的目标会一致吗？结论：显然是不会一致的——如何一致一直是管理工作的难题！（4）小结“

一切规模较大的直接社会劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”

——卡尔•马克思人的聚集

协调人

总体目标

乐队的管理者管乐器？管人？一场听觉盛宴不同乐器的搭配唯独指挥家没有发声却使音乐呈现出整体感管理者的特殊性1.2.2管理者（1）定义根据组织环境的变化，合理分配各项资源，协调内部的各项活动，与其他成员一起实现一定时期组织目标的人。具有特殊要求和能力的特殊的人

在组织的分工协作中，管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。操作者：在组织中直接从事具体业务的人。其主要任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。（2）特征

在一个组织之中，是组织中的一种角色；

从事管理工作，履行管理四大职能；

有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。只有“管理头衔”的“光杆司令”只能算是“名义上的管理者”。（3）分类①按管理者的工作领域，分为：

业务管理者

财务管理者

人事管理者

行政管理者

其他管理者（技术、信息、公共关系）②按照管理者的地位差异，分为：基层管理者领会战略、目标的具体化中层管理者执行计划、组织生产高层管理者制定战略、决策与目标

权利责任中层管理者基层管理者非管理人员高层管理者

规模思考：把学校作为一个组织，想一下高层、中层、基层和非管理人员分别是谁？高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系

和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重

大决策的正确性——决策层。中层管理者

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，

创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理

者开展工作。注重的是日常管理事务——执行层。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完

成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具

体任务的完成——作业层。在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位：

高层管理者——喜欢事必恭亲

中层管理者——热衷于上传下达

基层管理者——经常与上面对着干故事一一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前面标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

真正的管理者，不一定自己能力有多强，而只要懂信任，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

故事二一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下了一个缺口。他问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他听完大家的回答后说：“其实这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心会大大降低，会把责任全推给管理者。沁园春·长沙(1925)独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。沁园春·雪(1936)北国风光，千里冰封，万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。伟大的管理者——毛泽东（4）权责①职权:组织成员为了达到组织目标而拥有的开展工作或指挥他人行动的权力。管理者的权力来源于上级的授予.构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权惩罚迫使下属惧怕要下属履行职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作②职责：管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。管理者不仅要对自己的工作负责，而且也要对下属的工作负责。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的责任。思考：管理者要负哪些责任？管理者的责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；对自己分管部门或分管工作的最终绩效负责；对下属人员的工作行为负责。案例一谁的责任？A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。思考：A为什么要对这一失误负责？究竟该负什么责任？问题分析：有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，这理由是否成立？懒惰不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。（人性假设的发展）愚笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。案例二管理者的权术Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。

过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。——能岗匹配原理案例三天堂与地狱

天堂是什么？英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱,德国人组织一切。

地狱是什么？法人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱,意大利人组织一切。

同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对企业同样适用，对企业而言，什么人都可以用，只要用人所长，企业可以是天堂。

进一步研究表明，人惟有先了解自己是什么样的人，这样一来看待自己和看待别人才能客观，被人雇佣和用人的时候都会是适得其所，才会和谐、流畅、快乐。测一测：管理者潜质的自我评估1.我希望与我的上级建立积极的关系2.我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争3.我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争4.我希望以主动和果断的方式行事5.我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响6.我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地7.我希望完成通常与管理工作有关的例行职责

弱1234567强

7-21：较低的管理者潜质

22-34：中等的管理者潜质35-49：较高的管理者潜质1.3管理工作(11会计1-4)1.3.1管理工作的基本目标1.3.2管理工作的特点1.3.3管理工作的内容1.3.1管理工作的基本目标手段：效率(产出/投入）结果：效果（达到目标的程度）资源利用目标实现目标低浪费

高成就

管理工作的目标：以高的效率，到达好的效果

条件：资源有限效率：投入产出比Dothethingright正确地做事以比较经济的方法管理工作的有效性效益：目标达成度目的：满足需求Dotherightthing做正确的事做有助于目标实现的事有效的管理工作：既要讲求效率,又要讲求效益.好的管理在于把对的事情做得更好怎么做做什么

低水平的管理工作表现在：

1）有效益无效率（某些政府部门的办事程序）

2）有效率无效益（某些企业的库存积压产品）3）效率与效益均无

现实企业管理工作的重心偏颇：重效率轻效果采取一切手段节约资源，控制成本，却忽视工作的方向与目标

案例

90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。

思考：属于低水平管理的哪一种？

答：有效率，无效益

1.3.2管理工作的特点（1）高度灵活性

不同的管理者有不同的运用机智与经验的尺度（2）自然性与社会性与生产力相联系——与社会化大生产相联系——自然属性——分工与协作过程与生产关系相联系——与社会制度相联系——社会属性——监督与指挥过程

（3）科学性与艺术性管理工作需要遵循科学，是因为已形成了系统的管理概念、原理、原则和方法等，经过多年的探索和总结，逐渐形成了一套完整的知识体系。管理首先是一门科学，管理活动必须按规律办事。管理工作要懂得艺术，是因为管理知识的运用只有通过实践才能真正掌握。管理需要思维、智慧、谋略、技巧和情感，管理艺术是指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题的一种创新能力和技巧.

现代管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者的管理艺术.孔茨语录最有成效的艺术总是要对它所依据的科学有所理解，并以此为基础的。因此科学和艺术并不相互排斥，而是相互补充的。从事主管工作的行政负责人，如果不懂理论，也不懂得由理论构成的管理知识，那么他必然是靠碰运气，靠直观或过去的经验办事；而如果有了理论知识，他们对于管理工作中出现的问题就可以找到可行的、令人满意的解决办法。在运用理论或科学时常犯的通病之一，是忽视了为在总体上取得满意的结果而进行妥协或协调的必要性……另一个常犯的通病，则是不问实际情况而盲目搬用原理。案例:发放年终奖金中的艺术

一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅度下滑。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要下滑。

董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息—“由于经营不佳，年底要裁员”。顿时人心惶惶，但是总经理却宣布:“再怎么艰苦，公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖可能无力发放了。”总经理一席话使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布:“有年终奖金，整整一个月工资，马上发下去，让大家过个好年。”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。

与其因最好的期盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的惊喜。

同样是发一个月的奖金。常规做法可能是打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。

许多管理方法和技巧都是一种艺术。例如:用权、用人、决策、统筹、协调、应变、奖励和批评的艺术。（4）不确定性

管理工作面临的内外部环境的复杂性与变动性我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则。

（法约尔）管理只有恒久的问题，没有终结的答案。（克雷纳）没有最优的决策，只有满意的决策。管理科学的最大魅力就是：当你掌握了基本的管理知识和理论后，你却很难把握如何确保你所领导的组织取得成功。——充满着悬念和不确定性，就是管理科学的伟大之所在。1.3.3管理工作的内容（1）管理过程（职能）论法约尔（2）管理角色论明茨伯格（3）管理技能论卡茨（4）管理系统论

本书教材编写者（1）管理过程（职能）论法约尔一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。

计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限

资源的合理配置；

组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着

重于合理的分工与明确的协作关系的建立；

领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和

方向的把握；

控制工作：检查和监督，着力于纠偏。作为管理者，不论哪一层次，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。但不同层次的管理者，履行的各项管理职能的程度和重点是不同的，同时每项职能上花费的时间也有所不同。不同管理职能的时间分布

组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%（2）管理角色论明茨伯格1、人际关系方面(InterpersonalRoles)包括：挂名首脑(Figurehead):形象代言人领导者(Leader)联络者(Liaison)：与外界联系，取得理解和支持2、信息传递方面(Information)包括：监听者(Monitor)：搜集内外部信息传播者(Disseminator)：传递信息给下属发言人(Spokesperson)：代表组织向外界发布信息3、决策活动方面(Decision)包括:企业家(Entrepreneur)在允许范围内进行组织变革混乱驾驭者(Disturbancehandler)：排除矛盾和冲突资源分配者(Resorceallocator）谈判者(Negotiator)研究表明，企业规模的不同，管理者角色的重要性不同。在小企业中重要的是发言人，而在大企业中是资源分配者。管理者的层次不同，管理者角色的重要性也不同。对于基层管理者，领导者角色比较重要，而对于高层管理者，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色比较重要。（3）管理技能论（罗伯特·卡茨）

技术技能特点专业领域知识人际技能沟通激励概念技能整体性把握抽象概括化

不同层级的管理者在不同的技能上花费的精力不同一样，这三种技能对不同层级的管理者的重要性是不一样的。中层管理者基层管理者高层管理者概念技能人际技能技术技能1.4管理学的界定和学科特征

1.4.1界定管理学是在管理实践经验的基础上，吸收和运用有关其他学科的研究成果，经归纳提高而形成的管理系统知识。

定义：管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。1.4.2学科特征1.综合性一门综合性学科（哲学经济学社会学心理学伦理学数学计算机科学……）2.不精确性还需借助于定性的办法来研究，在实际工作中要具体问题具体分析

3.实践性管理过程复杂性、管理环境多边性管理知识运用的技巧性、创造性和灵活性学校培养不出“成品”的管理者4.发展性1911泰勒《科学管理原理》奠定了学科基础随经济、科技、文化的进步，处于不断完善、更新的大发展之中

1.5企业与企业管理1.5.1企业（enterprise）随着18世纪英国产业革命