斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者管理者：经过协调其余人活动达成与他人一起或者经过他人实现组织目标目标。操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具备监督他人工作责任。团体：是由来自不一样部门人甚至包含来自组织外部人组成。管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不一样层次管理者职责不一样第2节什么是管理管理定义：管理：同他人一起或经过他人使活动完成得更有效过程。这一过程表现在计划、组织、领导和控制职能或基本活动中。效率：以尽可能少投入取得尽可能多地产出（方法）*了解—节约和有效利用资源，通常指“正确做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标程度（结果）*了解—通常指“做正确事”，即所从事工作和活动有利于组织达成目标二者关系：管理不但关系到使活动达成目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是因为无效率和无效果，或者是经过牺牲效率来取得效果。图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理职能和过程：亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制计划、组织、领导、控制计划：定义目标，制订战略，以及开发分计划以协调活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励全部参加者以及处理冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。３、管理过程：是一组进行中决议和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：管理者角色：特定管理行为范围①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传输者、讲话人③决议制订：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者管理者角色与传统管理职能理论关系：①职能方法依然代表着将管理者工作概念化最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致。资源分配角色是计划职能一部分，企业家角色和全部三个人际关系角色是领导职能一部分企业家角色：寻求组织和环境中机会，制订“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特·卡茨）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域知识人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化技能高层管理者中层管理者低层管理者管理系统系统：是一组相互关联和相互依赖组成部分，它们共同组成一个统一整体。封闭系统：不与所处环境发生作用，不受环境影响开放系统：动态地与它所处环境发生作用管理者应该—内：协调组织中各个部分活动，确保全部相互依存部分能够在一起工作实现组织目标外：了解和认识外部各种原因影响在不一样和改变情境中进行管理权变观点（情境方式）：组织不一样，面正确情境不一样，要求不一样管理方式强调不存在简单和普遍使用管理标准普遍权变变量：组织规模、任务技术例行程度、环境不确定性、个体差异（六）关于管理者工作多个观点总结职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点*有效管理者与成功管理者（弗雷德·卢森斯）成功管理者（提升最快管理者）强调网络关系活动；而有效管理者（绩效最好管理者）强调沟通。②二者关系意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是主要第4节什么是组织组织是对人员一个精心安排，以实现一些特定目标组织特征明确目标——目标由人员组成——主体精细结构——实现目标方式新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不停改变，环境在改变）第5节为何要学习管理：改进组织管理方式，关系到每个人切身利益。管理工作普遍性管理具备一些通常性质：①不论在组织哪一个层次上，全部管理者都推行着四种职能，区分仅在于对每种职能强调程度伴随管理者所处等级结构改变。②不论在何种类型组织，在大多数情况下，管理者工作是相同。③各种规模、各种领域都需要管理对于渴望成为管理者人来说，学习管理学能够取得基础知识，有利于他们成为有效管理者。对于不打算从事管理人来说，可使他们领悟上司行为方式和组织内部运作方式.第2章管理昨天和今天第1节管理历史背景20世纪前，在管理方面主要贡献埃及金字塔建设、罗马教会亚当·斯米关于劳动分工著作：将工作分解成一些单一和主要性作业，提升工人技巧和熟练程度。产业革命：提升效率科学管理早期管理例子亚当·斯密产业革命第2节多样化时期（20世纪前半期）（一）概述：科学管理：从怎样改进作业人员生产率角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特通常行政管理：关心整个组织，寻找怎样应用于整个组织管理标准和怎样使之有效代表人物：法约尔，韦伯。人力资源管理方法：集中于人管理。定量化方法：利用数字或统计技术改进资源分配决议。管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。（二）科学管理：1、泰勒四条管理标准：1、对工作各个组成部分，进行科学分析，以科学方法代替陈旧操作方法。2、科学挑选人，培训人，促进工人进取心。在科学方法下，与工人衷心合作。管理人员和工人各负其责，管理者负担更能胜任工作详细步骤：工作环境分析-------任务分析------制订工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。任务分析内容：怎样依照工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人劳动强度前提下，进行最轻松最有效作业方法作用：1、促进机器和设备改良经过标按时间和评测时间来比较测定工人劳动效率标按时间能够作为奖励工资基础作为制订标准、劳务费、各种计划基础甘特图：在y坐标表示出计划工作和完成工作，在x坐标表示过去时间。作用能够使管理当局了解计划开展情况和及时采取必要行动确保项目按时完成。科学管理在许多人从事一个工作劳动密集型工作程序中有意义。历史评价科学管理：使生产率提升300%成为可能；从一个凭感觉活动，发展成一门复杂化和科学性学科；提升了整个国家生活水平。（三）通常行政管理法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）14条管理标准：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7酬劳8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员热情）14团结精神注意：在以后认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行基本伎俩，因为假如他们是，那其余一些管理活动也能够看作管理职能，比如：信息搜集）马克斯·韦伯管理行政组织特征：劳动分工、权威等级、正式甄选、正式规则和规章制度、非个人关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期提倡者：欧文、巴纳德权威传统观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯通整个组织。权威接收观点：权威来自下级接收它意愿。2.、霍桑研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率原因：工人主动性，家庭和社会及组织中人际关系金钱不是唯一决定原因，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工行为，对员工影响；作用：引发重视人原因，人们开始主动寻求提升工作满意和士气路径。（五）人际关系运动1、内容：卡内基书和课程马斯洛：需求五个层次麦格雷戈：x和y理论2、特点：认为工作中人抱有强烈信心，他们相信人能力并认为管理实践应该提升员工满意程度。（六）行为科学贡献社会人假设；需求原因和激励；当代组织；领导理论；激励理论；群体理论；（七）定量法（管理科学）特点：1、认为管理就是决议；以经济效果为标准；利用数学模型；依靠计算机；管理科学贡献：科学技术引入和利用；决议理论；管理信息系统；第3节近年来趋势：趋向一体化60年代初提出管理学统一框架，包含：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被看成综合多样化理论观点一个方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制工作。②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间相互依赖。③权变方法：分离出影响组织绩效情境变量。第4节当前趋势和问题：改变中管理实践全球化劳动力多元化创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体经过有组织努力，以创新和独特方式追求机会、创造价值和寻求增加，不论这些人手中是否拥有资源。电子企业领域中管理l电子企业：描述了一个组织经过电子联结与它关键利益相关者开展工作方式，l方便更有效率地实现其目标ll电子商务：是企业与其利益方经过电子方式进行交换与交易任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）l电子企业介入领域：Ø电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同Ø时维持传统结构Ø电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功效Ø全部电子化企业对创新和弹性需求创新：新产品、新服务、做事新方式弹性：组织适应改变环境全方面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）含义：Ø高度关注用户（内部用户、外部用户、全部利益相关方）Ø坚持连续改进Ø关注过程（工作过程）Ø改进组织中各项工作质量Ø精准度量Ø向雇员授权学习型组织和知识管理Ø学习型组织应具备发展连续学习和适应变革能力Ø知识管理：包含培育一个学习文化，Ø在这种文化中组织组员能够系统搜集知识和与其余组织组员共享它，Ø方便取得愈加好绩效工作场所精神境界它不是一个有组织宗教活动，而是一个对生命内在意义认识，这种认识培育了团体环境下工作意义，同时也受到后者滋养。雇员经过他们工作和工作场所寻求他们存在意义、目标和社会群体归属感。第Ⅱ篇定义管理者领域第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者：万能还是象征性①管理万能论认为管理者对组织成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理者对实质性组织结果起着极为有限作用，因为大量原因是管理者所不能控制，管理者在很大程度上影响着象征性效果。③现实是两种观点综合：每一个组织中都存在着限制管理者决议内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响。第2节组织文化１、什么是组织文化组织文化：是组织组员共有价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织组员行为方式。组织文化精华：七个维度（组织文化组成）vv2、文化起源组织文化起源：i.创始人倾向性和假设ii.第一批组员从自己经验中领悟东西3、强文化和弱文化强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观文化。强文化作用：强文化传递哪种选择是可取，哪种选择是不可取信息，在很大程度上制约了管理者决议。一个组织文化强弱或居于其间是否，取决于组织规模、历史、雇员流动程度及文化起源强烈程度。员工怎样学习文化故事、仪式、有形信条、语言（组织独有术语）文化对管理决议影响n计划：计划应包含风险度计划由个人还是团体制订管理者参加环境扫描程度n组织：雇员在工作中应有自主权程度任务由个人还是团体来完成部门经理间相互联络程度n领导：管理者关心雇员日益增加工作满意度程度哪种领导方式更为适宜是否全部分歧—甚至是建设性分歧—都应该消除n控制：是允许雇员控制自己行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响第3节环境1、环境定义环境：指对组织绩效起着潜在影响外部机构或力量，分为通常环境和详细环境。通常环境与详细环境①通常环境：包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清楚力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术原因。②详细环境：包含那些对管理者决议和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关要素。包含：供给商、用户、竞争者、政府机构和公众压力集团。③通常环境与详细环境关系：一个详细环境原因经过一段时间会转变成通常环境原因，反之亦然2、环境对管理者影响评价环境不确定性不确定性程度由两个维度决定：组织环境改变程度和复杂程度改变程度：假如组织环境组成要素经常变动，我们称之为动态环境；假如改变较小，则称之为稳态环境复杂程度：指组织环境中要素数量以及组织所拥有与这些要素相关知识广度改变程度稳定动态简单元一：稳定可预测环境单元二：动态和不可预测环境复要素少要素少杂单要素有一些相同并基本保持不变要素有一些相同但处于连续改变过程中程对要素复杂知识要求低对要素复杂知识要求低度复单元三：稳定可预测环境单元四：动态和不可预测环境要素多要素多杂要素间彼此不相同但单个要素基本保持不变要素间彼此不相同而且处于连续改变中对要素复杂知识要求高对要素复杂知识要求高环境不确定性对管理者影响u单元一（稳定简单环境）代表了不u确定性水平最低环境u单元四（动态复u杂环境）不u确定性水平最高u单元一中管理者对组织结果影响最大，而u单元四中管理者影响最小3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）利益相关者：是组织环境中受组织决议和行动影响任何相关者包含：雇员、用户、供给商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会怎样管理：第一步：确定谁是组织利益相关者第二步：确定利益相关者特殊利益和利害关系第三步：经过详细方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者关键程度和环境不确定性程度）利益相关者主要性主要而又关键主要但不关键环高利益相关者境跨域管理度搭档关系不确定低利益相关者性扫描和监控环境度管理跨域管理：采取更详细方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以搜集和传输主要信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。利益相关者管理：直接管理，如开展用户营销调研，激励供给商之间竞争，设置政府公关部门，与压力集团建立公共关系业务往来。利益相关者搭档关系：即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。第4章全球环境中管理第1节谁是全部者第2节全球观三种全球观念主要内容民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点Ø1结构比较简单Ø2控制比较严密Ø3广泛了解外国市场和工作环境Ø4东道国政府更多支持Ø5鼓舞当地管理者士气Ø6熟悉全球事务能力Ø7当地目标Ø8和全球目标Ø9平衡Ø10选取最优异人才和最好工作方式而Ø11不Ø12受国籍之限缺点Ø1管理比较无效Ø2缺乏灵活性Ø3社会和政治力量强力反对Ø13重复Ø14性工作Ø15低效率Ø16因过于关注当地传统而Ø17难以维护全球目标Ø18Ø19极难实现Ø20管理者必须同Ø21时具备Ø22当地知识和全球知识民族中心论是一个狭隘观念，认为母国工作方式和通例是最好，他们不放心让外国雇员掌握关键决议权和技术。多国中心论认为东道国管理人员知道经营业务最好工作方式和通例，可能给与外国机构独立经营权力，并由为外国雇员掌握决议权。全球中心论：关键是在世界范围内选取最好方式和最优异人才。第3节了解全球环境区域性贸易联盟欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）不一样类型全球组织多国企业：在多个国家拥有主要运行单位但以母国为基地进行管理组织。关键在于母国控制，特征表现为民族中心论跨国企业：在多个国家拥有主要运行单位，并在从事经营所在国分散管理企业。特征表现为多国中心论无国界组织：一个打破了人为地理界限全球型组织第4节组织怎样走向全球化（经过三个阶段）许可证贸易和特许经营：都是经过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其余组织商标、技术或产品规范使用权。区分在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。战略同盟：是一个组织与外国企业建立搭档关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。合资企业：是一个特殊战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立组织。外国子企业：外国直接投资，自主经营而又独立生产机构或办事处。第5节在全球环境中进行管理不确定性挑战法律——政治环境：稳定性、与本国差异经济环境：汇率、通胀率、税收政策文化环境：文化差异民族文化：是一个国家居民共有价值观，这些价值观塑造了他们行为以及他们对待世界方式。民族文化对员工影响远远大于组织文化影响民族文化四个纬度：Ø个人主义与集体主义Ø权力差距：用来衡量社会接收机构和组织内权力分配不Ø平等程度尺度。一个权力差距大社会接收组织内权力巨大差距，Ø员工对权威显示出极大尊敬。Ø不Ø确定性躲避：是衡量人们承受风险和非传统行为程度文化尺度。Ø生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间关系，Ø并表现出对他人幸福敏感和关心。第6节是否会由您担任全球性职务选拔全球职务考虑原因技术能力人性原因（语言能力、灵活性以及家庭适应能力）雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性原因：个人、组织原因）出国前调整出国期间调整感知技能：感知和适应东道国文化价值观能力角色新奇性：对工作熟悉程度组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历过程。假如社会化过程是适当，而个人能够很快地学会“当地行为处事方式”，文化过渡将会愈加爱简单。第5章社会责任与管理道德第1节什么是社会责任关于社会责任两种相反观点古典或纯粹经济学观点：认为管理者当局唯一社会责任便是利润最大化社会经济学观点：主张管理当局责任远不止于创造利润，还包含保护和促进社会福利赞成或反对社会责任争论赞成观点：公众期望；长久利润；道德义务；公众形象；更有利环境；降低政府管制；股东利益。反正确观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确责任；违反利润最大化标准。从义务到响应社会责任：是指企业对有利于社会久远目标追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是正确，什么是错。社会义务：是指一个企业负担其经济和法律责任义务。社会响应：是指一个企业适应改变社会情况能力。强调管理者针对其从事社会行动做出实际决议。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某企业宣称生产安全性产品表明对于社会责任态度一旦发觉不安全产品就立刻从市场上召回，社会响应假如召回10次，则表明该企业不具备社会责任感，仍有社会响应能能力具备响应能力：指响应社会要求，社会响应更具可行性具备社会响应力组织管理者，不去琢磨久远来看什么对社会有益，而是去识别主流社会准则并改变其社会参加方式，从而对改变社会情况做出反应。第2节社会责任和经济绩效正相关：社会参加增加经济绩效增加经济绩效使企业能社会参加第3节以价值观为基础管理以价值观为基础管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观一个管理方式。共享组织价值观组成了组织文化并影响着组织运行方式和员工行为方式。共享价值观作用指导管理者决议和行动塑造员工行为以及沟通组织对其组员期望影响营销效果建立团体精神一个路径建立共享价值观量力而行组织应该示范影响员工而不应该强求建立：全员参加、适当调整、雇员抵制、简明、不包括宗教、提出质疑、身体力行第4节管理绿色化含义：是对组织决议和活动与组织对自然环境冲击之间存在紧密关系意识全球环境问题组织怎样走向绿色（色度分析法：四种不一样方式）低环境敏感度高法律方式市场方式利益相关者方式活动家方式（浅绿）（深绿）法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）市场方式：响应用户环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）利益相关者方式：响应利益相关者多个要求（社会响应）活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源路径社会责任综述社会责任扩展四阶段模型更小社会责任更大阶段1阶段2阶段3阶段4全部者与雇员详细环境中更宽广管理者各种组成社会（用户、供给商等）*管理者对谁负责阶段1：组员最小化，利润最大化，提升股东利益阶段2：改进工作条件，增加工作保障阶段3：公平价格，高质量产品服务，良好供给商关系等阶段4：负担社会公众利益责任，促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动第5节管理道德道德：指要求行为是非规则和标准四种道德观功利观：指完全按照结果或后果制订道德决议。（效率、生产力、利润最大化、无视利益相关者权利）权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权观点（过分强调个人特权、自由，可能妨碍生产力和效率）公正理论观：要求管理者公平和公正地落实和加强规则，并在此过程中恪守全部法律法规社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在小区道德标准之间隐含契约影响管理道德原因个人特征问题强度道德困境道德发展阶段调整原因结构变量组织文化*影响道德和非道德行为原因水平阶段描述6、遵照自己选择道德标准，即使它们违反了法律标准5、尊重他人权利，支持不相关价值观和权利，不管其是否符合大多数人意见习俗4、经过推行你所赞同义务来维护传统秩序3、做你周围人所期望事情前习俗2、仅当符合直接利益时恪守规则1、严格恪守规则以防止物质处罚前习俗水平：是非选择建立在物质处罚、酬劳或相互帮助等个人后果基础上习俗水平：道德价值存在于维护传统秩序以及不辜负他人期望标准水平：个人努力摆脱群体或通常社会权威，确定自己道德标准个人特征个人价值观个性变量自我强度控制中心自我强度：是衡量个人自信心强度一个个性尺度。自我强度得分高人往往能够抑制不道德行为冲动，并遵照自己信条。换言之，自我强度高人更可能做他们认为是正确事。我们能够预料自我强度高管理者比自我强度低管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强一致性。控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度个性特征。内控人，认为他们控制着自己命运；而外控人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控人不大可能对他们行为后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控人更可能对其行为后果负担责任，并依据自己内在是非标准来指导自己行为。内控管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现更强一致性。结构变量组织结构设计有利于形成管理者道德行为。结构设计假如能够使含糊性和不确定性最小，并不停提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式规章制度能够降低含糊性。职务说明书和明文要求道德准则这类正式指导能够促进行为一致性。上级行为对个人在道德或不道德行为抉择上具备强有力影响。绩效评价是否评价伎俩，而不但仅关注结果。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。组织文化最有可能形成高道德标准组织文化，是一个高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容文化。假如强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间决议产生非常强烈和主动影响。问题强度当一个道德问题很主要时——也就是说，问题强度比较大——我们就更有理由期望管理者采取道德行为。国际环境中道德国与国之间社会和文化差异是决定道德与非道德行为主要环境原因。改进道德行为雇员甄选甄选过程要了解个人道发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求求职者。道德准则和决议规则道德准则是表明一个组织期望雇员恪守基本价值观和道德规则正式文件。道德准则应该尽可能详细，应该足够宽松。高层管理领导道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可经过他们奖惩行为来建立文化基调。工作目标和绩效评定在不现实目标压力下，即使讲道德雇员也会持“不择伎俩”态度。当目标是清楚、现实，它会降低雇员迷惑，并使之受到激励而不是处罚。绩效评定不但关注目标，还要关注伎俩合理化。道德培训灌输组织行为标准，增强坚持道德立场自信。独立社会审计发觉非道德行为。正式保护机制保护那些处于道德困境雇员能按照自己判断行事而无须担心受到惩戒。l一个综合道德计划应包含：雇用具备高道德标l准求职者，l建立道德准则和决议规则，l经过模范来影响大家，l描述工作目标l和绩效评定机制，l提供道德培训，l实施社会审计，l以及向那些面临道德困境人提供支持。第6节最终思索不道德经营活动：在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；坑骗或欺瞒用户；向他人施加不适当压力；虚报数字或在汇报中作假；在重大问题上坑骗或欺瞒上级；隐瞒主要信息；滥用或挪用企业财产；利用他人工作或主意而取得奖励；包括著作权或软件侵权行为。做正确事——即管理应该是道德社会道德标准在不停改变。创业单元l管理创业型企业：创业方方面面1、什么是创业创业是一个过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及经过创新实现成长机遇，而不顾当前所控制资源怎样。追求机遇创新（3）成长创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标组织。创业为何很主要创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术改变和雇佣人数增加。新企业数量。创造就业。创业过程：探查创业背景识别机会和可能竞争优势创办企业管理企业创业者工作是什么创造新事物和与众不一样事物。寻求改变，做出反应，并利用它。四、创业者碰到社会责任和道德问题建立一个良好声誉，并与经营所在小区建立良好关系，对实现企业目标十分主要。经过提供保护环境产品和服务来寻求机会。重视道德原因，树立榜样。第Ⅲ篇计划第6章制订决议：管理者工作本质第1节决议制订过程（8个基本步骤）步骤1：识别决议问题意识到问题存在（现实状况与期望存在差距）感到采取行动方法压力拥有采取行动资源（职权、预算、信息或者其余资源）步骤2：确定决议标准制订决议考虑影响原因步骤3：为决议标准分配权重对各标准主要程度优先排序步骤4：开发备择方案列出能够处理决议问题可供选择各种方案步骤5：分析备择方案对每一个方案与决议标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案将决议传递给关于人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评定决议结果结果与期望相比，问题是否处理第2节决议普遍性（在管理各职能中都要决议）计划：组织长久目标是什么？什么战略能最好实现这些目标？组织短期目标应该是什么？个人目标难度应该有多大？组织：直接向我汇报雇员应该有多少？组织应该有多大程度集权？职位应该怎么设计？什么时候组织应该实施不一样结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落问题？在给定条件下什么是最有效领导方式？某项详细变革会怎样影响工人生产率？什么时候是激励冲突适当初间？控制：需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著？组织应该具备什么类型管理信息系统？第3节作为决议者管理者一、制订决议：理性、有限理性和直觉理性假设：一个完美理性决议者是完全客观和符合逻辑性，他会仔细定义问题，会清楚和详细要求目标，选择那些最可能实现目标最大化决议方案，追求组织利益最大化。理性决议条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评定方案成本低；结果相对详细和可度量。有限理性：决议行为只是在处理被简化了决议变量时才表现出某种程度理性。不可能分析全部方案全部信息，所以只追求满意，而不是使目标最大化决议。**决议制订还可能受到组织文化、内部政治、权力等强烈影响，以及展现出我们称为承诺升级现象，这是一个在过去决议基础上不停增加承诺现象，尽管有证据证实，已经做出决议是错误。直觉作用直觉决议是一个潜意识决议过程，基于决议者经验和积累判断。五种不一样直觉决议基于经验决议影响发动决议（依照感觉和情绪制订决议）基于认知决议（依照技能、知识和训练制订决议）潜意识心理过程（利用潜意识信息帮助其制订决议）基于价值观和道德决议二、问题和决议类型结构良好问题（能够经过程序化决议方法处理）和程序化决议问题简单目标清楚信息完全结果确定结构不良问题和非程序化决议（是具备唯一性和不可重复性决议）新奇，不经常发生信息不完整、含糊结构不良顶层问题组织类型层次结构良好底层三、决议制订条件制订决议时可能面对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性确定性：条件确定，决议结果已知，管理者能够制订出精准决议。风险性：决议者能够估量出每一个备择方案可能性结果。掌握信息越多，越能够评定风险，从而能做出更慎重决议。不确定性：制订一项决议，不能必定它结果，以及不能对概率做出合理估量。不确定性条件下，影响决议结果原因：有限信息心理定位——乐观者：最大化最大可能收益消极者：最大化最小可能收益最小化其最大遗憾者：最小最大选择四、决议格调高模糊承受力低决议者理性思维方式直觉理性思维方式是用次序观点对待信息，在制订决议之前，必须确认信息是符合逻辑前后一致；创造性和直觉类型思维方式，不是以某种特定次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。对含糊承受力较低决议者试图以具备一致性和某种次序性方式来组织信息，以使含糊性降至最低；含糊承受力较高决议者，能够同时处理许多不一样想法。决议格调：命令型：较低含糊承受力，理性思索问题，考究效率和逻辑性，评定少许信息和少数方案。分析型：较高含糊承受力，决议前试图得到更多决议信息和考查更多选择，分析型决议者以慎重为特征，具备适应和符合一些特殊情况能力。概念型：决议者趋向于具备广泛看法和意愿考查更多选择，他们关注决议长久结果，以及非常愿意寻求处理问题创造性方案。行为型：决议者同其余人相处得很好，关注下级成就和意愿，接收来自下级提议，通常会经过会议方式进行沟通，即使这可能带来冲突。为其余人接收对这种决议格调来说是非常主要。**各种决议格调存在差异，无所谓哪种愈加好。五、对管理决议总结影响决议过程原因：决议方法决议条件问题类型决议者格调图解：第7章计划基础第1节什么是计划工作计划工作：包含定义组织目标，制订全局战略以实现目标，以及开发一组广泛相关计划以整合和协调组织工作。（包括结果也包括伎俩）第2节为何管理者要制订计划一、计划目标指明方向；降低环境改变冲击；降低活动浪费和重合；设置了控制标准二、计划和绩效通常说，提升绩效，提升资产回报率。计划工作质量和实施计划适当方法对绩效贡献更大。计划受外部环境和时间结构影响，不一定造成高绩效。第3节管理者怎样制订计划**计划工作要素：计划和目标一、目标和计划在计划工作中作用目标是个体、群体和整个组织期望产出，它提供了全部管理决议方向，组成了衡量标准，参考这种标准就能够度量实际工作完成情况。计划是一个文件，它要求了怎么实现目标以及通常描述了资源分配、进度以及其余实现目标必要行动。（当管理者制订计划时，他们既要要求目标也要编制计划）目标类型不应该只强调单一目标，如利润，而忽略度量组织成功是否其余目标，这些指标对于取得成功也是必不可少。采取单一目标，可能会造成不道德行为。财务目标——战略目标组织宣传目标——组织真实目标在组织所宣传目标之间可能存在冲突，不一样利益相关者对组织要求不一样。一、特质理论与领导力关于六项特质内在驱动力领导愿望老实与正直自信智慧工作相关知识二、行为理论艾奥瓦大学研究独裁型格调：命令式工作方法，集权管理，单边决议，限制员工参加。民主型格调：考虑员工利益，授权，激励员工参加。放任型格调：给群体充分自由做出决议和完成工作。俄亥俄州立大学关心维度：关心下属想法和情感。定规维度：结构工作和工作关系以实现工作目标。密歇根大学员工导向：重视人际关系，关心下属需要，生产导向：强调工作技术或任务方面。管理方格第3节权变领导理论（领导有效性与情境原因）一、费德勒权变模型有效群体绩效取决于两个方面恰当匹配：其一是与下属发生相互作用领导者格调；其二是领导者能够控制和影响情境程度。基本事导格调：任务取向、关系取向“最难共事者”问卷（LPC问卷）假如你对最难共事同事用一些较为接纳和喜欢词汇来描述（即LPC得分高），属于关系取向型。假如对最难共事者都用贬义词描述（即LPC得分低），领导格调以关心生产为主，即任务取向型。确定情境原因三项权变维度·领导者——组员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重程度。评价为好或差。·任务结构：工作任务规范化和程序化程度。评价为高或低。·职位权力：领导者利用权力活动（诸如雇佣、辞退、处罚、晋升和加薪）施加影响程度。评价为强或弱。模型图解好任务取向绩效关系取向差有利中等不利结论任务取向领导者在非常有利情境下和非常不利情境下效果愈加好，关系取向领导者则在中间情境下干得愈加好。费德勒认为个体领导格调是稳定不变，所以提升领导者有效性实际上只有两条路径。一，选择领导者适应情境；二，改变情境适应领导者。二、赫塞——布兰查德情境领导理论成功领导是经过选择恰当领导方式而实现，选择过程依照下属成熟度水平而定。领导格调两个维度：任务行为和关系行为四种格调通知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属详细该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。参加（低任务高关系）：领导者与下属共同决议，领导者主要角色是提供便利条件与沟通渠道。授权（低任务低关系）：领导者提供极少指示性行为或支持性行为。成熟度：个体能够并愿意完成某项详细任务程度。R1R2R3R4赫塞和布兰查德情境领导模型参加S3推销S2S4授权S1通知高关系行为低高三、领导者参加模型——维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿领导格调裁决、个别磋商、群体磋商、推进和促进、授权权变原因决议显著性、承诺主要性、领导者专业化、承诺可能性、群体支持性、群体专业化、团体实力时间驱动模型和发展驱动模型四、路径—目标模型——罗伯特·豪斯该理论指出，领导者工作是帮助下属达成他们目标。领导者要提供必要指导和支持，确保下属各自目标和群体或组织总体目标保持一致。四种领导行为指示型领导者：让下属知道对他期望是什么，以及完成工作时间安排，并对怎样完成任务给与详细指令。支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要关心。参加型领导者：他们与下属共同磋商，并在决议之前充分考虑他们提议。成就取向型领导者：他们设置富有挑战性任务目标，并期望下属实现自己最好水平。**豪斯认为领导者是弹性灵活，同一领导者能够依照不一样情境表现出不一样领导格调。两大类情境（或权变）变量：环境下属个人特点路径—目标理论结论与高结构化和设计规范任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高满意度。当下属从事结构化任务时，支持型领导会造成高工作绩效和满意度。对高智力或经验丰富下属来说，指示型领导可能被视为累赘多出。组织中正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在着实质冲突时，指示型领导会带来更高员工满意度。内控型下属对参加型格调更为满意。外控型下属对指示型格调更为满意。当任务结构不明时，成就取向型领导格调将会提升下属预期水平，使他们相信经过努力能够提升绩效水平。第4节关于领导最新观点一、事务型领导与变革型领导事务型领导者经过明确角色和任务要求而指导下属达成预定目标。变革型领导者激励下属为了组织利益而超越本身利益，并对下属有着不一样寻常深远影响。二、领袖魅力领导与愿景规划领导领袖魅力型领导者：一个热情而自信领导者，他人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。领袖气质具备领袖魅力领导人都有一个愿景目标，他们能够清楚生动地描述这个目标，他们愿意为了实现这个目标而勇于前进，不惧失败，他们对环境限制及下属需要十分敏感，他们行为表现经常超乎常规。领袖气质领导与下属高绩效和高满意度之间有着十分显著关系。愿景规划领导：设计一个现实、可信、诱人前景目标，并向人们清楚明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。愿景规划领导者要具备三种品质向他人解释愿景能力不但经过言语更要经过行动表示愿景能力在不一样领导情境中施展并利用愿景能力三、团体领导1、团体领导者工作（1）对团体外部事务管理（2）对团体进程推进2、团体领导详细角色（1）对外联络官（2）困难处理教授（3）冲突管理者（4）教练第5节关于领导当前问题一、领导者与权力领导者拥有五种权力起源：法定权力：与职权一回事，因为职位取得权力。在这个职位上人能够行使奖赏权力和强制权力。奖赏权力：是一个能够带来主动效益或奖赏权力。强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有处罚或控制能力。教授权力：是基于专业技术、特殊技能或知识影响力。参考权力：源自个人所具备令人羡慕资源或人格特点。二、创建信任文化信誉：主要成份是老实、胜任力和鼓舞他人能力。信任由五个维度组成：正直：老实与真实胜任力：关于技术和人际方面知识与技能一直如一：可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好判断力忠诚：保护一个人（生理上和情感上）意愿开放：自由地分享想法与信息意愿怎样建构信任工作透明化公正分享情感说真话一直如一兑现承诺保护隐私展现实力三、经过授权而领导授权：给员工决议自主权增加为何？快速决议需要，适应动态全球竞争组织精简，管理幅度增加四、性别与领导女性更倾向于民主型或参加型领导格调，倾向于利用变革型领导方式。男性更倾向于指示型、命令型、控制型领导格调，倾向于使用事务型领导方式。领导格调与不一样文化有效领导者并不使用单一格调，应依照情境调整，民族文化是一个主要情境变量。有时领导根本没必要由下属特点、工作特点、组织特点决定。数字世界中领导1、决议快速2、保持高灵活性3、关注愿景创业单元管理创业型企业：领导方面事项一、创业者人格特点——创业型人格表（E型人格表）主动追求目标；不停推进自己和他人工作。寻求自主权、独立性以及属于自己自由度，非常个人主义。发出信息一直如一；非常重视目标，而且不会偏离目标。行动快速，经常并不经过深思熟虑。与他人保持距离并维持着自己客观性；希望他人能够自我满足和意志坚强。追求简单而实用处理方案；能够简化复杂问题，并找到问题中主要和主要方面。愿意冒险，坦然接收不确定性。能清楚表示自己观点和价值观；能够做出快速判断；经常能够发觉错误，具备较高期望水平。对结果和他人缺乏耐心；常有“按照我说去办”心态。主动向上，乐观热情，沟通有信心。二、经过授权激励员工授权给员工——给员工权力，让他们自己做出决议和采取行动——是一个主要激励方法，因为成功创业型企业，必须行动快速而且反应灵敏，它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。当授权给员工时，他们经常表现出更高工作动机、更高工作质量、更高工作满意度、更低流动率。授权需循序渐进参加式决议。委任工作：给员工分配详细决议或工作职责过程。充分授权。三、创业者领导角色创业早期，创业者愿景领导经常是主要驱动力领导团体：授权工作团体自我指导工作团体职能型工作团体在工作中利用团体，创业者应改变命令加控制型格调，成为指导加协作型格调。第Ⅵ篇控制第18章控制基础第1节什么是控制控制是对各项活动监视，从而确保各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差过程。设计控制系统方法（实现控制）：市场控制、官僚控制和小集团控制控制类型特征市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈企业。官僚强调组织权威。依靠管理及等级森严制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好工作描述和预算等来确保员工举止适当而且符合行为标准。小集团依靠共同价值、规范、传统、仪式、信念及其余组织文化方面东西来调整员工行为。适适用于团体合作频繁且技术改变激烈企业。第2节控制为何主要控制职能价值依赖于它与计划和授权活动关系。控制用来监督目标是否按计划达成。如图：计划——控制链监督授权是否被滥用。第3节控制过程控制过程分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不足。标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。一、衡量1、怎样衡量：综合利用四种信息起源个人观察优点：取得关于实际工作最深入第一手资料，内容广泛。缺点：难定量化；受个人偏见局限；耗时；可能使下属产生缺乏信心和不信任感。走动管理（MBWA）：描述是管理者抵达工作现场，直接与员工交流，交换关于工作怎样进展信息。统计汇报统计数据提供信息有限，忽略了很多主观方面主要原因。口头汇报如各种会议、聚会、一对一谈话或电话交谈等。对虚拟工作环境更适用。书面汇报更慢、更正式、更精准和全方面。2、衡量什么选择恰当衡量指标，包含量化和主观。二、比较1、确定可接收偏差范围（大小、方向），方法如图：可接收上限标准可接收下限||||||tt+1t+2t+3t+4t+5.2、比较找出偏差。3、对超出可接收范围引发注意。三、采取管理行动什么也不做改进实际工作直接纠正行动：是指立刻将出现问题工作矫正到正确轨道上。彻底纠正行动：首先要搞清工作中偏差是怎样产生，为何会产生，然后再从产生偏差地方开始进行纠正行动。修订标准源自不现实标准，过高或过低。但修订标准决不能成为完不成任务借口。四、控制过程中管理决议是否是否是否第4节控制类型行动之前行动之中行动之后一、前馈控制关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动，用来预防问题发生。同期控制在发生重大损失之前及时纠正问题。反馈控制主要缺点：取得信息时浪费或损失已经造成了。第5节对管理者意义一、有效控制系统特征（十个）二、控制中权变原因影响控制有效性情境原因：组织规模，职位和层次，分权程度，组织文化，活动主要性。权变原因控制提议三、针对文化差异调整控制（全球企业）控制要适应国家间差异。第6节当代控制问题一、工作场所隐私二、员工偷窃三、工作场所暴力第19章作业及价值链管理第1节作业管理及其为何主要作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给用户最终产品和服务转换过程中设计、作业和控制。作业系统作业管理为何主要？（1）作业管理涵盖服务业和制造业（2）对于有效和高效率管理生产非常主要（提升生产率）（3）对于组织进行成功竞争具备战略作用。4、生产率提升依赖于人与作业相互作用。爱德华·戴明：不是工人而是管理人员才是提升生产率主要源泉。戴明关于管理层提升生产率14条标准1)为久远未来作计划，2)不3)是对下个月或下一年4)绝对不5)要对自己产品质量自鸣得意6)对你生产过程建立统计控制，7)而且要求你供给商也这么做8)只与极少数供给商做生意，9)当然是他们中间最好查明你问题到底是局限于生产过程某一部分还是起源于整个过程本身对于你要工人做工作，12)得对他们进行训练提升你下属管理者水平不15)要害怕16)激励各部门紧密地配合工作，而17)不18)是专注于部门或小组界限19)不20)要牵扯到接收严格数量指21)标，22)包含广为流行“零缺点”23)要求你工人高质量地完成工作，24)不25)是从早九点到晚五点待在工作台前训练你雇员了解统计方法当有新需要时，28)训练你雇员掌握新方法29)使高层管理者负责实施这些标准第2节价值链管理一、什么是价值链管理——迈克尔·波特用户购置产品目标是取得价值。价值链就是从原材料加工到产品抵达最终用户手中过程中，全部增加价值步骤所组成全部有组织一系列活动。完整价值链可能包含供给者供给者到客户客户全部部分。价值经过价值链创造。价值链管理是管理关于在价值链上流动产品有序相互关联活动和信息全部过程。和供给链相比，供给链管理是内部导向，它主要集中在资源流进组织效率，而价值链管理是外部导向，主要集中在不不过流进组织资源而且还有流出组织产品和服务。供给链管理是效率导向，它目标是降低成本使组织愈加多产，而价值链是效益导向，它目标是为客户创造更高价值。二、价值链管理目标在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。（用户需要是处理方案）价值链管理目标是建立价值链战略来满足和超越用户需求和愿望，并使价值链上相关群体达成无缝整合。一个好价值链能够使链中各组员像团体般工作，每个组员都为全部过程增加对应价值——快速组装、更准确信息、更加快客户反应速度和愈加好服务等等。价值链中各组员合作得越好，就会愈加好地为客户处理问题。当客户所要求价值被创造了，客户要求和欲望被满足了，价值链中每个组员都会获益。三、价值链管理要求成功价值链管理需要六个主要条件：协调与合作内部、外部沟通、开放、信息分享技术投资（信息技术）组织过程（组织运行方式）评定现有组织过程，确定在哪儿增加价值，剔除不增加价值活动。组织过程变革首先，需要加强与客户和供给商联络，从而更