分析企业领导者应具备的素质

分析企业领导者应具备的素质目

录

一、

前言二、何谓“领导”三、领导者与管理者的联系与区别四、

领导者应具备的基本素质五、

领导艺术探讨1.

领导风格2.

集权与授权3.

重点管理4.

问题的解决与创造5.

沟通管理艺术一、前言在全球日益国际化的今天，企业越来越需要卓越的领导阶层；领导者是企业的灵魂人物，应能够带领自己领导的团队实现组织目标，应能够成为团队的核心人物，进而使团队拥有凝聚力、向心力。这一切的核心就是领导能力问题，所谓领导能力就是能到对下级的影响力----引领目标、激励下级实现目标、指导下级完成目标、约束下级不能偏离目标；最终使一个团队总是拥有目标。一、前言领导者在组织管理活动中起到以下作用。A：为组织的未来描绘出清晰远景，如业务计划、经营计划、项目计划。B：考虑相关方的需求和期望；C：建立信任，为本组织的方针、目标创造一个适宜的环境。D：为员工提供所需的资源、培训，并赋与职责范围内的自主权。E：鼓励和激励员工并承认员工的贡献。一、前言（一）领导力需要提升的外在表现1、领导不能有效实施自己的计划、工作努力而业绩不佳！2、领导对自己的工作职责不能有效实施，常常是顾头就难以顾脚！3、不能对自己下级工作进行指导，对下级能力提升作用极微！也就是既不是教练也不是领队！4、对部下的执行力、凝聚力影响有限，对部下的业绩影响也不大。5、对部下的考核、奖励都没有规矩坚持！一、前言（二）领导力需要提升的内在因素1、自我定位错位，常常忘记自己的岗位职责；2、自我进步慢，目标不清晰，进步靠工作的惯性推动；3、职业化技能、职业化精神有问题，不能对下级形成魅力影响；4、自我认识存在盲点，对自己的优点自我夸大，对自己的缺点不足自我忽略；5、基本不进行换位思考！一、前言（三）提升领导能力需要解决的心理障碍1、你是谁？你在承担什么样的责任？2、你的领导能力与你的岗位匹配吗？3、你的部下因你而愿意工作、积极性高吗？4、你在部下眼里是合格的教练吗？你对下级的业绩有直接影响吗？5、你知道自己在现有岗位上的缺项与弱项？6、你的上司对你满意吗？二、何谓“领导”

何谓“领导”？1、领导就是能让下级进步、提升业绩的教练；2、领导就是对团队有组织能力、监督能力的头！3、领导是能给下级目标、方向并和大家一起前进的人！4、领导是能够不断自我激励、自我提升的人！5、领导就是能够在困难时刻挺身而出的人、在大家没有方法、思路时能拨开云雾见太阳的人！6、领导就是大家凝聚力、向心力的来源！三、领导者与管理者的联系与区别领导者和管理者既有联系，也有区别。领导与管理都是为了达成一个目的而采取的指挥、控制、协调行动。交付下属工作，评估下属的工作能力，要求下属能够积极完成工作，类似这样的“指挥”“要求”的方式，只能是一位管理者，而非是一位领导者。管理的特点：l

、计划性、执行性、控制性、调整性。2、管理者是按照正确方法去完成事情的人。三、领导者与管理者的联系与区别领导的特点：1、策略性、方向性、引导性2、领导者是去做正确事情的人。区别：管理者着重如何去做，领导者着重为什么要做。管理者拿惩罚当工具，领导者拿奖赏作为激发的手段四、领导者应具备的素质

在企业发展的各个阶段中，不同企业文化环境、市场环境、社会环境，需要不同的领导风格进行配合。超人的领导魅力靠领导者经验、创意、胆识与智识，以发挥独特的领导魅力和行为风格。领导人不但要以知识为基础，随环境变动的过程，更需要创意和学习，因为喜欢创意，善于学习的人，才会成为一名优秀的领导者。领导，有如下释义：1、好的领导懂得如何听下属的陈述。2、好的领导散发着诚挚感人的光芒。3、好的领导懂得如何培训下属，并视授权为提升下属能力与胆力的方法。4、好的领导者，注意下属的心境，适时的给予激励。5、好的领导会不吝啬给予下属经常性的奖赏。四、领导者应具备的素质

一级指标

二级指标

三级指标

人格力事业奋斗力责任承担力团结凝聚力热忱关怀力竞争抗挫力勤廉自律力理想力、奋斗力负重力、意志力团结力、凝聚力热情力、关怀力争上力、抗挫力勤政力、自律力智能力预见决策力组织社交力知识活用力总结表达力预见力（眼力）、决策力、组织力、社交力知识力、活用力\分析概括力、语文表达力四、领导者应具备的素质一级指标

二级指标

三级指标

创新力创新起动力创新观察力创新想象力创新思维力创新实践力创新需动力、创新远见力、创新胆识力、观察敏锐力观察准确力、想象独特力、想象丰富力、想象现实力、思维广度力、思维深度力、思维活化力、创新自觉力、创新开发力、创新功效力领导力权威力任贤力统御控制力领导技术力权力、威力选培力、任用力统御力、控制力方法力、把握力四、领导者应具备的素质一级指标

二级指标

三级指标

体质力体力精力体魅力体能力

机能力

标能力自感精神力

刺激承压力体魄力

体美力四、领导者应具备的素质

据国内外领导艺术研究者得出的结论,一个领导者应该具备以下基本素质。1、引起他人信任的能力;2、激励他人的能力;3、教导训服他人的能力;4、倾听的能力；5、沟通和推销思想的能力；6、制订计划和实现计划的能力；7、承认和改正错误的能力；五、领导艺术探讨

领导风格在领导艺术中占有重要的作用，领导风格决定了领导艺术中的决策、管理方法等。领导风格通常有以下种类。1、独裁型：优点决策权集中，领导风格统一，效率较高。但往往会忽视下属或相关方的意见。多适用于中小型规模企业、私营企业。2、民主型：优点是能考虑和集中大多数人的意见，下属参与感较强，但可能会产生决策中庸、效率不高等问题。3、民主集中型：优点是既能考虑大多数人的意见，又能产生集中的决策，但往往不便于操作。4、审视度势型。根据不同的情势、问题而进行不同的决策。五、领导艺术探讨1、集权与授权艺术一个有效的领导者，最重要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须借助有效的授权来完成。

“责随能来，权随责来”。能力、责任、权力三者之间，应建立适当的平衡关系。部属藉助于训练提升其工作能力，有了执行更大责任之能力应交予更大的工作责任。既然交予更大的工作责任，就应适度给予发挥工作须具有之权力。五、领导艺术探讨授权的意义1、直接执行工作的人，较容易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。2、可以加重授权者之责任，并提升工作欲望。3、有效的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费。4、授权后，领导或主管须负最后责任。五、领导艺术探讨授权原则1、被授权者要达到逐级授权工作的能力与品质。2、授权必须明确职责范围及权限，在组织上各部门分别在其职责范围内，代理主管执行工作。3、制定明确的作业规范，制约滥用权力的行为。4、一定要设定绩效标准。5、制定控制系统。6、对授权者施予职前训练及协助。五、领导艺术探讨授权的秘诀1、授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。2、授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即谓“运用之妙，存乎一心”。3、经常请示你的领导。五、领导艺术探讨重点管理艺术重点管理的艺术，要求领导者在方法上认清工作的重与轻，在程序上处理好紧急性与缓和性。所谓重要性是指工作中，找出具有关键性的事项，然后集中时间与精力处理。而紧急性也就是需优先处理的事，如不及时处理带来严重后果。重点管理技术又称80/20原理，或叫柏拉图（Pareto）定律，目前很流行的ABC管理法即源自于此。把握重点与柏拉图法则到了1951年，H.Fdikle首先将柏拉图法则应用于物料管理的库存材料管理方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为ABC分析法。在物料管理中，为了方便分析与管理，将库存料分为A，B，C三类，ABC分析法强调依据其价值的高低，而予以不同的努力。以合乎经济原则。这种想法为以后重点管理之理论基础。五、领导艺术探讨A类——少数重要项目，但占总金额很大，要管制的项目不多，但影响的资金及材料成本很大，此项工作可透过生产计划做用料分析，每项物料×用料量×单位所得值，依金额大小，找出重要的少数。此项可归类为A类物料。由于金额高，针对此类物料要慎重控制。此时。应加强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。五、领导艺术探讨ABC分析法：A类：重要的，少数，着重于控制资金。B类：不重要的，多数，着重于控制不断料。C类：经常用的，低值易耗，着重于分类掌握。重点管理的方法可以和目标管理、授权管理、例外管理等几种方法结合起来应用，并互相呼应，应用在领导艺术中。五、领导艺术探讨对企业内的员工1、少数绩效很好的员工—特别关注，并控制人员流动的对象。2、少数新进人员，是造成产品不良率较高的原因—此少数人应加强工作教育，经常性控制。3、少数员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因。企业发展中的矛盾1、客户关注的问题，数量较少，但重要程度高，需优先解决。2、生产任务与资源提供的矛盾，经常发生，但不可能马上处理到位，可逐步解决。五、领导艺术探讨3、问题的解决与创造问题的种类问题的意识与创造力开发的技巧职务的分配与研究组织图功能的区别、组织图制作方法职务分配表制定的方法工作方法的改善五、领导艺术探讨沟通管理艺术在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。（一）

沟通方式根据沟通的组织渠道：正式沟通，如命令、会议、政策、计划等。非正式沟通。如意见箱、小道消息等。根据沟通的范围：内部沟通。外间沟通。五、领导艺术探讨如何做好沟通管理1、

管理人员应先塑造自己的管理威信。2、

尊重组织伦理。一个企业犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为量。3、

布建沟通管道1）组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近、关怀。2）跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不通过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。4、建立工作感情五、领导艺术探讨（三）

沟通要领1、能倾听。2、能赞美。3、能平心静气。4、能变通。5、能清楚。6、能幽默。五、领导艺术探讨事实上，我们也发现较多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：1、

企业缺乏合理的组织架构。2、

企业各部门的工作缺乏明确的职责。3、工作过程中缺乏明确的规范（标准）。

以上情况如果予以改善，才不至于事事要沟通。领导艺术是丰富多彩的，一个企业各种管理制度的推动，最大的阻力不在于员工拒绝变革，而是在于高层的承诺及对变革的认知程度。如果企业在推动一项管理制度时，行动上能够做到：“上层投入、中层整合、基层落实”，思想上能够做到：“变更观念、突破现状”。五、领导艺术探讨有决策能力●有观点●积极和热情●有自信心●愿倾听他人意见●对知识有兴趣●具有专门知识与信用●能适应形势采取行动●对他人起到鼓励作用六、领导能力的9项特征1.一个领导者要有心甘情愿的追随者。2.领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系。3.领导能力随着事件发生而产生。4.领导者们不是依仗职权施加影响。5.领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。6.领导能力伴随着风险和不确定性。7.不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。8.意识——信息的处理能力——产生领导能力。9.领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主1、一个领导者要有心甘情愿的追随者在所有的情势中，领导者们都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。那些著名的人士如林肯、列宁、毛泽东、邓小平也不例外，只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一特征改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。取得与保持追随者们是对领导者的基本要求。行动意见：把注意力集中放在取得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致？”或“谁的支持是必需的？”然后，集中心思去取得这些人的支持。2、领导能力是领导者---追随者之间的相互关系领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。因此，领导能力的第二特征解说是，我们把领导称为“能力”，是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。2、领导能力是领导者---追随者-之间的相互关系行动意见：与其他人建立起密切的工作关系。你与其他人所具有的相互关系的质量对于领导能力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们是会更乐意地追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。3、领导能力随着事件发生而产生领导能力是随着事件发生而产生的。领导者—追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那末领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。3、领导能力随着事件发生而产生当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。行动意见：集中精力于领导事件，不管时间长短，规模大小，竭尽全力去取得追随者。当需要行动去取得追随者们时就采取主动。在需要的时候去开创活动范围。把其他人促进到像自愿的追随者那样，来共享领导能力4、领导者们不是依仗职权施加影响只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用中产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者—追随者的相互作用是基于信任；经理—下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他/她保持一致；经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。

4、领导者们不是依仗职权施加影响行动意见：不是依仗职权发展影响，承担有关组织机构中的中心使命的任务。取得关键信息网络的通道（知识是力量），并成为其他人的指导者。发挥知识专长，参加培训和正规的教育项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力5、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者，人们在常规中陷入了困境，或者，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐5、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪是正确的呢？1993年，IBM公司舍弃了约翰·艾克斯，让路·格斯特纳掌舵。IBM公司的内幕人士选择格斯特纳，是因为他们认为他会成功。但是，谁能开出那独特的“正确处方”，即格斯特纳必定能领导IBM公司呢？领导者们和经理们两者都做正确的事，并且，两者都必须正确行事。他们各尽其能地工作。第五项自然法则揭示，当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。5、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作行动意见：注意那些还未被人问津的地方。在你工作责任之外和规定、条例、政策和程序所定的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全订明的和难以作出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和作出假设。每天问问自己：“我能为组织的事业推进做什么更多的事呢？”6、领导能力伴随着风险和不确定性领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动.在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。6、领导能力伴随着风险和不确定性行动意见：把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务。风险是一种表现。把风险看成是一项复杂的任务，就像你集中精力解决数学上的难题，在艰难的谈判中取得成功，或在激烈的网球比赛中发挥出色那样。由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需要的大量能量。在危急时刻使用肾上腺素，作为变焦急为行动的力量。不要太多地寄希望于不可预测的行动结果，而要为采取行动而高兴。7、不是每一个人都愿意追随领导者的领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者的.取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。7、不是每一个人都愿意追随领导者的行动意见：注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随，但要把注意力集中于那些将会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。其理由将在最后两项领导能力的法则中解说8、意识—信息的处理能力=领导能力领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他/她就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识——信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。8、意识—信息的处理能力=领导能力意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图：通过意识，领导者们把那些环境的原料“信息—能源”转化为有用的指导方针。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。8、意识—信息的处理能力=领导能力1994年11月的《财富》杂志上一篇署名肯尼思·拉比奇的文章指出了大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是：公司的失策是由于提供方针的人们的意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理信息，其结果是经理们不了解至关重要的赢利的动向。人们不提关于组织机构主要特点和专长的关键性的问题，其结果是经理们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服潜在的障碍，其结果是经理们处于短暂的观望之中。8、意识—信息的处理能力=领导能力

人们依据已确立的那些与当前现实不相符合的条条框框行事，其结果是经理们不能超出过去工作的内容，看不到向前发展的需求。而且，组织机构的失败是由于人们不理解他们最重要的顾客的需求，也不明白为什么他们的顾客们会跑到竞争对手那里去的原因，其结果是经理们未能建立本行业中提取和解释信息的一套有效的体系。8、意识—信息的处理能力=领导能力当领导者们不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不依仗职权的影响，而是在意识层产生的。从更高的意义上说，领导者们不是去形成对追随者们的意识，就是去反映追随者们的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者们，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者们能吸引的仅是具有同样波长的意识的追随者们。领导者们必须在适应追随者们的意识水平后，才有可能引导追随者们达到新的意识水平。8、意识—信息的处理能力=领导能力作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们也希冀领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。实质上，领导者们努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导能力的活动场所；但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。从最后的分析里可以看出，领导者们反映出追随者们的需求，而追随者们得到他们值得信赖的领导者们。8、意识—信息的处理能力=领导能力行动意见：发展较强的自我意识。较强的自我意识意味着知晓你的意识的力度和限度。逐步意识到你如何来约束和超载你的信息接收处理。当你在解析信息的时候，利用你所作出的假设与判断。你的假设是基于信息还是来自你的想象？你的判断是表示旧的思维程序，还是通过命题——对立——综合的辩证法学习程序而形成的？想一想你是如何来应答信息的？你是否过于谨慎和不愿意付诸行动？你是否走到另一个极端和不加思考地去行动？你是用直观分析来比较分析的结果吗？要连续不断地更新你的信息库。利用比较的方法来解析数据。利用不同的模式来评价多种主意。9、领导行为是一种自我安排的过程领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。知识、智力、经验、判断和明智是由人们意识的主观状态所构成的，犹如计算机软件程序的结构规定它如何来处理信息一样。但是人类意识胜过计算